高職院校中層正職與副職領導的權力關系研究

楊峰

摘 要：高職院校中層執行機構中的正職與副職領導關系，直接影響到整個中層領導班子的凝聚力和戰斗力。和諧而穩定的正職與副職領導關系有助于帶領團隊同心同德，實現學校領導制定的戰略目標;否則，必將產生權力邊界模糊，個人利益矛盾突出，多重沖突交織，改革發展效力弱化等問題。基于高職院校發展現代化背景，著重探討高職院校中層正職與副職領導的權力關系，分析在具體管理工作中正職與副職領導權力的沖突表現、危害及其根源，并針對這些問題提出客觀、有效的合理化建議。

關鍵詞：高職院校;中層領導干部;正職領導;副職領導;和諧發展

高職院校管理改革的核心是權力在利益主體之間的配置和行使。高職院校中層領導者是上傳下達的樞紐，是高職院校治理不可忽視的中堅力量。在我國實施黨委領導的校長負責制體制下，深化和推進高職院校中層管理組織的治理機制改革，是今后高職院校改革的重點領域。其中，正職與副職領導的關系對高校中層組織的影響至關重要，它將影響到整個領導團隊的建設和管理，日益成為高職院校管理現代化的焦點問題。因此，高校中層領導干部建立并形成良好的權力關系，是實現工作互相配合、團結一致的基本保障和必然選擇。

一、高職院校中層正職與副職和諧關系的分析

（一）中層領導概念解讀

高職院校中層機構設置主要包括學校黨政管理機構、教學科研機構和學校附屬機構，這些職能處室和院系的負責人均屬于學校的中層干部[1]。在縱向上，高職院校中層領導是校級領導和教職工溝通的橋梁，負責傳達貫徹上級領導精神，組織和調動教職工的積極性，以保證上級決定的順利實施;在橫向上，高職院校中層領導是各部門溝通協調的紐帶，保證部門之間的高效運轉。因此，中層領導在高校內部的管理鏈條中占據著核心樞紐地位。高職院校中層領導集多重屬性于一身，不僅是權力的擁有者，還是責任的承擔者和服務的提供者，因此，理順正職與副職關系對中層領導的職能發揮具有重要意義。

（二）正職與副職領導權力定位分析

在高職院校中層領導班子中，正職處于主導地位，主要發揮部門的領導和決策功能。首先，正職被賦予中層組織機構的最高職權，這是執行學校高層領導決議并統領部門全局的權力資格;其次，有權必有責，正職除了承擔中層領導班子的一般職責外，還要對高層領導決策的貫徹執行負有全面的責任;最后，位于權力中心的正職也應該具有良好的政治修養和領導風范，將權力權威和個人魅力結合起來，發揮自身在本部門的核心統帥作用。副職在領導班子中處于副手地位，主要發揮對正職的輔助作用，對正職決策提出建議和補充，在正職領導下負責分管工作的具體落實，主要發揮參謀、橋梁、協調和凝聚的作用，其管理工作責任是必須對正職負責。

（三）中層領導和諧發展的意義

高職院校中層領導是學校具體目標任務的執行者，在不同部門之間以及部門內部進行協調合作，在職能范圍內確保各項管理職能的正常運轉，從而保證高職院校發展戰略的最終實現。首先，高職院校中層領導者需要維護領導團隊的權威，增強團隊凝聚力和號召力。良好的團隊領導關系有助于內部資源的優化配置和使用效率的提高，從而形成職責清晰和分工明確的組織關系，激發個體及團隊的潛能，保障各項工作井然有序地完成。其次，高職院校中層領導團隊作為一支重要力量，對提高高職院校管理效能至關重要，是構建和諧校園、展示校園精神風貌、塑造校園文化的重要權力載體，是推進實現高職院校現代化管理目標的骨干力量。因此，高職院校中層正職與副職領導建立起和諧有序的權力關系具有十分重要的現實意義。

二、高職院校中層正職與副職權力關系失衡的分析

高職院校中層組織作為高校管理系統的一個子系統，擁有自身的權力域和運行機制，需要一定的權力運行規范予以保障。眾所周知，中層正職與副職領導之間形成和諧的關系，實質是在權力運行過程中責、權、利之間的博弈與平衡，中層領導需要通過一定的手段和方式去實現權力目標。但在現實中，高職院校中層正職與副職領導的關系沖突卻是一個不容回避且較為復雜的問題。

（一）中層正職與副職沖突的表現

明確權力界限是高校中層正職與副職領導配合默契的重要前提。由于領導者管理方式和人格特質的不同影響，正職與副職權力失衡、權力沖突現象時有發生，在不同維度、不同程度上會影響到部門管理的效能。

1.正職領導獨斷專行或放任自流。毋庸置疑，中層正職領導手握大權并居于學校中層管理的核心地位，然而，由于某些正職對自身權力職責和副職地位的認識不足，他們常常表現出獨斷專行或放任自流兩種極端現象。獨斷專行的正職一般是辦事干練、富有智慧的強者，為了維護自身權威而不舍授權，自然就會弱化副職權力和職能的發揮效果，不善于傾聽副職領導的意見或建議，在管理過程中容易形成“決策一支筆、開會一言堂”的現象。有的正職領導則表現為事必躬親、獨斷專行、包攬一切，習慣埋頭于各種繁雜的具體事務性工作中，無法調動副職領導的積極性和創造性，影響了整個部門的全局意識和戰略眼光。與之相對，放任自流的正職領導則常常過度授權副職，對副職委以重任之后，如果對其缺乏足夠監管和指導，容易造成副職權力膨脹，可能會架空正職的權力，或副職因壓力過大而身體或心理上產生問題。因此，過度依賴副職不僅影響其分管工作質量，這種“撒手”的失職行為也是影響正職與副職關系不可忽視的因素。

2.副職領導唯命是從或任意妄為。副職領導在學校中層管理舞臺中處于配角地位，這意味著副職既要輔助正職考慮通盤工作，又要負責具體管理工作的落實。受正職領導的管理風格和組織習慣的影響，副職領導常常會出現唯命是從或任意妄為的現象。在工作中唯命是從的中層副職，在正職人格魅力和權力擴大化的影響下，對正職言聽計從、唯唯諾諾[5]，其副職“參謀長”的作用無處施展，容易形成曲意逢迎的不良人格，這會嚴重影響正職的決策和執行效能。與之相反，中層副職任意妄為是正職過于放任導致其權力膨脹的后果，有些副職自恃高明常常“隨意表態，越俎代庖，擅自決斷，自作主張”[6]，權力行使范圍和程度威脅到正職的權威和地位，這也可能造成管理混亂和矛盾沖突等不良現象。

3.正職與副職領導爭功諉過造成團隊內耗嚴重。明確領導班子的責、權、利是各司其職的基礎，責任和功過也是衡量正職與副職領導道德情操和思想境界的標尺。在實際工作中，正職與副職領導常常會出現爭功諉過的情況。當管理工作出現失誤時，正職以副職領導的參謀或執行不力為由，或副職以正職領導不力為借口，把精力放在彼此推卸責任方面。這種表現非常不利于領導班子和諧建設，對利益過度追逐必將導致信任感降低，勢必會造成嚴重的管理內耗問題。

（二）中層正職與副職領導沖突的負面影響

1.直接影響領導團隊的集體合力和工作效能。高職院校中層領導班子團結合作是指各領導成員以學校發展目標為核心，分工協助、密切配合、顧全大局的一種良好管理狀態，這是中層領導集體保持生命力和戰斗力的根本。從實際管理過程來看，如果中層管理機構的正職與副職領導之間發生對立沖突，則非常不利于中層領導隊伍的團結穩定，會直接影響到領導團隊的集體合力和工作效能。無論是學校行政部門還是教學部門，都是貫徹執行校級領導決策的執行機構，中層領導干部也是學校的具體執行者，矛盾沖突勢必會造成學校高層失去左膀右臂，嚴重影響學校整體辦學質量和發展目標。

2.嚴重影響高職院校中層領導素質。政治修養、理論素質、思想道德素質和作風素質等是中層領導素質的綜合反映，也是衡量中層干部黨性的重要指標。高職院校中層正職和副職的綜合素質是影響和諧領導班子建設的重要因素。在現實管理工作中，如果中層干部因利益觀和價值觀出現偏差，將會嚴重影響高校干部的黨性修養和外在形象，給高職院校中層組織機構及其成員造成不良影響，對部門管理工作造成嚴重損失。

（三）影響中層正職與副職和諧關系的因素分析

1.權力定位不明確導致責權沖突。行使管理權力是領導活動區別于其他活動的根本標志，是領導力本質屬性的具體體現。中層正職與副職領導對權力的認同理念，會影響到他們對管理者權力的科學定位。錯誤的權力觀勢必會造成權力邊界模糊，意味著責、權、利邊界不清，導致權力缺乏合理劃分和科學配置，最終影響管理工作的正常、有效運行。高職院校中層領導權力運行困境往往表現為權力的越位和錯位。權力越位是一種權力的重疊和交叉問題，權力歸屬邊界模糊從而引發權力摩擦，副職行使正職的權力，或正職替代副職的權力都是權力越位的表現;權力錯位是一種責、權、利的不匹配現象，絕大多數副職自主權較低，權力弱化問題突出，這些問題都會直接影響到正職與副職職能的行使與發揮。

2.互相掣肘造成角色權威性沖突。高職院校中層正職領導是學校發展戰略實施的具體責任人，副職在正職領導下負責各類具體事務的落實，兩者之間的密切配合才能確保教育事業的有序推進;反之，互相掣肘則易造成領導團隊形成內耗。在“一正多副”的中層領導機構中，這種團隊結構關系的復雜性對正職知人善任提出了更高要求，如果正職領導放任自流就會引發副職惡意聯盟并危及自身;如果正職領導妒賢嫉能、玩弄權勢或壓制副職領導，則極易失去人心，落得“孤家寡人”的下場[7]。正職領導需要把握與副職的相處之道，客觀、合理地分清責任歸屬，厚此薄彼會造成副職產生信任危機。

3.爭名奪利產生利益沖突。從多元化利益格局來看，高職院校中層正職與副職領導的利益沖突主要是由價值觀差異造成的，其利益表現為物質利益和精神利益。物質利益主要是在權力運作過程中所產生的經濟獲得，而精神利益主要是獲得的“政績”名譽和榮譽，這些管理績效功勞的歸屬劃分問題會影響到正職與副職領導的工作配合關系。有的中層正職領導想盡一切辦法將功勞攬于自身，把工作失誤的責任推給副職領導，這種貪功推過的行為必然產生嚴重的權力沖突，進而影響到正職與副職和諧關系的構建。

4.溝通交流不暢導致權力沖突。溝通交流的本質是信息傳遞，以減少信息不對稱所帶來的矛盾沖突。溝通交流可以情感為紐帶將正職與副職領導之間緊密聯系起來，成為增強領導班子生命力和戰斗力的重要法寶。然而，在實際工作中，正職與副職領導經常因溝通交流不暢而導致權力沖突。從正職領導角度來看，有的中層正職領導霸權獨裁，對副職領導的建議不以為然，大事小事都由一人裁決，對副職所分管的工作不聞不問;從副職領導角度來看，有的中層副職領導的助手意識和整體意識欠缺，對正職決策漠不關心，在主動請示和匯報上也常常敷衍了事。正職與副職領導的這兩種傾向都是導致矛盾沖突的重要根源。

5.個性差異導致管理方式沖突。領導特質理論強調，獨特的個性品質對領導效能具有重要影響。高職院校中層正職與副職領導的學業背景、職業經歷等差異會導致他們對同一事物產生不同看法，在價值觀、權力觀和利益觀方面也會存在較大差異。領導干部個性的好壞與形成和諧的人際關系之間具有正向度的關聯性[8]，即熱情公正的領導更有益于形成良好的人際關系，孤僻冷漠的領導會使領導團隊人人自危、人際關系緊張，因此，不良的個性特質不利于正職與副職之間的溝通協調。

6.素養不高缺乏團隊意識產生沖突。高職院校中層正職與副職領導的政治素質、思想素質、理論素質、作風素質和紀律素質等，是影響其能力水平的重要因素，例如，部分中層領導官本位思想嚴重造成自私自利，權力私欲膨脹造成妄自菲薄，職位升降引發敏感多疑等。素養不高容易導致正職與副職領導之間缺乏團隊精神，缺少大局觀念，不利于領導班子的密切配合和協調合作。

三、高職院校中層正職與副職關系和諧發展的對策

（一）完善中層管理的崗位分工制度

高職院校應拓寬選拔任用干部的范圍，通過多種渠道引進人才，從而擴大學校中層干部隊伍的覆蓋面，使干部隊伍的結構更趨于合理化[9]。高職院校要按照“以事定崗，以崗定人”的原則，明確領導班子的職責分工，增強責、權、利的匹配度，根據中層領導不同的崗位性質和責任對其實行分類管理。在考評機制上，高職院校應加大定量評價比重，并與定性評價有機結合，注重落實管理目標責任制，加強中層管理團隊的民主集中制建設，促進正職與副職領導關系的和諧發展。

（二）發揮正職的統領和指導培養作用

中層正職領導作為落實學校高層決策的執行機構負責人，應立足全局進行運籌帷幄，憑借敏銳的洞察力和較高的決策力，推進本部門的各項管理工作，通過多謀善斷來提升工作權威，善于授權和善用副職領導，給予副職充分的信任和支持，全面支持和督促副職所分管的工作，能夠幫助副職獨當一面并維護其權威。另外，中層正職領導更為重要的是要積極指導、培養副職的成長和發展，對待全體副職領導都要公平公正、視能授權、獎罰分明。只有充分發揮集體領導和民主管理的優勢，才能保證中層領導團隊發揮最大管理效能。

（三）發揮副職的參謀與補臺作用

中層副職領導既要協助正職通盤考慮全局工作，又要負責具體分管事務的落實。作為正職的左膀右臂，中層副職要時刻銘記自身的角色定位，積極維護正職的主導和領導地位，在明確權力界限的前提下，充分發揮展示自我價值的效能。在正職領導進行決策時，副職要做好參謀，積極獻計獻策，按照統一決策要求妥善安排實施工作計劃，在實施過程中多請示、多匯報，并積極反饋決策實行情況，幫助正職及時了解工作進展，做到統籌安排。當然，副職領導也并非要一味地妥協和服從，當正職領導出現錯誤領導行為甚至是貪污腐敗行為時，副職應堅持原則做到不妥協、不退讓，時刻發揮助手和對正職作出提醒的雙重作用。

（四）加強評估與權責追究機制建設的力度

高職院校管理現代化需要加強績效評估和責任追究機制建設。高職院校評估調整機制旨在增強領導干部內部的自我約束、自我調節和自我完善的能力，必須本著公開透明的原則，依托獎懲機制、監督機制、溝通機制等，推進正職與副職領導不斷提高落實本職工作的管理績效。首先，高職院校要建立責權清單制度，以制度的形式明確規定正職與副職的主體權力和責任，本著“誰主管誰負責，誰負責誰擔當”的原則，打破以往正職與副職領導之間的權責交叉現象。其次，高職院校要強化權責一致的理念，明確權責歸屬范疇，嚴格區分集體和個人的責任界限，防范出現法不責眾、無人擔責的結局，加強責任追究力度，做到有錯必糾、有糾必嚴，以問責常態化督促正副職領導認真履職，防止責權追究機制流于形式。

（五）提高中層領導的政治素養和人格魅力

思想政治素養是一個人理想信念、黨性原則、革命精神、思想作風、組織紀律的綜合體現和集中反映，是一個人立身做人、干好工作、成就事業的重要基礎和支撐[10]。為此，高職院校中層領導必須提升政治修養，嚴格按照法治精神規范權力運行，按照學校規章制度指導自身的管理行為，錘煉政治定力，從而增強中層領導團隊的凝聚力、號召力和戰斗力。人格魅力是基于個人氣質、性格、才能和品德等形成的非職權領導力，這種感召力是增強中層正職與副職領導關系和諧發展的內在力量。中層領導之間互相欣賞與支持，無疑會增強彼此情感，提升人格魅力，通過構建良好的溝通協調機制，樹立和維護本部門集體榮譽，這是高職院校中層團隊實現共贏發展的理想目標。

總之，高職院校中層正職與副職領導關系的和諧發展，是一個不斷修煉和積極配合的動態過程，需要在實際工作中逐步推進。高職院校要從領導干部的綜合素質抓起，進而強化其在具體工作中的配合能力。良好的正副職關系對提升中層執行力，對切實推動高職院校管理現代化具有深遠而重大的意義。

參考文獻：

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