高職院校教師績效管理存在的問題及改進策略

摘 要 高職院校在特定發展階段恰當實施績效管理，能有效提升管理效能、促進學校發展。基于對全國32所高職院校中層干部的訪談研究發現，由于學校發展環境和管理者的能力水平局限，當前高職院校對教師的績效管理還存在過度推崇導致績效泛化、制度依賴阻礙創新發展、尋找漏洞造成負面績效、功利行為影響學術生態等問題。需要通過突出重點工作，切實發揮導向作用;強化多元參與，促進院校共同治理;注重精神激勵，促進同向同行發展;遏制功利行為，重塑良性學術生態等策略加以改進。

關鍵詞 高職教師;績效管理;改進策略

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3 219（2021）06-0033-06

《教育部關于深化高校教師考核評價制度改革的指導意見》提出高校教師考核評價制度改革的方向是“師德為先、教學為要、科研為基、發展為本”，這些對高職院校的績效管理與考核工作提出了新的目標和要求。績效管理與績效考核是高職院校教師、教材、教法改革的重要內容，也是高職院校管理水平的重要體現。科學合理的績效目標管理體系、簡化量化的操作流程，能激發高職院校教師教書育人、科學研究、社會服務及創新創業的活力[1]。當前，全國已有不少高職院校實施績效管理，高職院校教師績效管理存在哪些問題？需要采取哪些優化改進策略？筆者在對高職院校部分中層干部訪談調查的基礎上，進行深入剖析和總結反思。

本研究采用訪談法，通過對全國32所高職院校的37位中層干部進行訪談，嘗試對高職院校教師績效管理存在的問題及改進策略進行分析與闡述。這些中層干部年齡大多在40～50歲之間，在高職院校工作大約20年左右，擔任中層干部的時間5～10年，職稱大多為副教授（副研究員），分別任職于學校的二級學院（系部）和辦公室、人事處、紀委、組織部、就業中心、圖書館等部門。作為有一定資歷的中層干部，他們既是高職院校績效管理的參與者，也是績效管理的執行者，對高職院校的績效管理有著較為全面的認識。通過對這些中層干部的深入訪談，本研究收集到大量真實可靠的信息。數據分析主要使用演繹法和歸納法。運用演繹法緊密圍繞研究問題，結合高職院校績效管理的發展和實踐對訪談文本進行分析;同時運用歸納法，從訪談材料中歸納、提煉高職院校績效管理存在的問題和亟須采取的改進策略。

一、高職院校發展中的績效管理

2014年5月頒布的《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》（國發[2014]19號）明確提出，要完善現代職業學校制度：職業院校要依法制定體現職業教育特色的章程和制度，完善治理結構，提升治理能力;建立學校、行業、企業、社區等共同參與的學校理事會或董事會;堅持和完善公辦高等職業院校黨委領導下的校長負責制;完善體現職業院校辦學和管理特點的績效考核內部分配機制等。為發揮管理工作對職業教育改革發展的推動、引領和保障作用，不斷提高職業院校管理規范化、精細化、科學化水平，2015年8月，教育部專門印發《職業院校管理水平提升行動計劃（2015-2018年）》。2017年3月出臺的《教育部等五部門關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的若干意見》（教政法[2017]7號）進一步提出，要完善高校內部治理。可以說，完善內部治理是建立高職院校現代大學制度的核心，也是高職院校依法依章程行使好辦學自主權、提升辦學水平以及擴大學校影響力（聲望）的關鍵。“相對的聲望不僅影響消費者和工作人員的判斷，同時還對院校的行動起主導作用。得到高度評價的院校立于整個結構之頂，它們常常引起強大的學術潮流，致使其他院校紛紛仿效它們，走它們的辦學之路。在競爭性較強的高等教育系統中，各院校還努力在消費市場中開辟一塊受保護的自留地，以確保自己擁有一種較為有利的招生經濟。”[2]

現代管理學之父彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知而在于‘行;其驗證不在于邏輯，而在于成果。”20 世紀 70 年代，奧布里·丹尼爾斯首次將“績效”與“管理”結合在一起，提出“績效管理”概念。自此，人們對績效管理從組織取向與個體取向兩個方面展開了全面系統的研究。組織取向研究者認為績效管理是為了實現企業戰略發展目標、保持競爭優勢的管理組織績效的一種體系;個體取向研究者認為績效管理是為了開發個體潛能、實現工作目標的指導員工工作的一套方法。事實上，組織績效與個人績效兩者難以割裂，不但不矛盾，更應有機結合，好的績效管理應該是把個人績效目標融入到組織績效目標中，同時組織績效目標涵蓋個人績效目標，讓組織績效目標與個人績效目標相互促進、共同發展[3]。

高職院校辦學時間不長，絕大部分沒有形成完善的現代大學制度，也很少積淀起成熟的大學管理文化。許多學校還處在草創時期、人治階段，亟須建立一套有效的管理制度。而高職院校推行績效管理，能在提升管理能力和辦學效益以及提高教育資源利用率等方面起到一定的作用;能夠充分調動教職員工的積極性、自主性、創新性，并且可以在很大程度上加強高等教育的科學性，提高教師的教學質量和工作效率。這就促使帶有嚴重“企業經營”烙印的績效管理逐漸成為一些高職院校的重要管理手段。

二、高職院校教師績效管理存在的問題

績效管理總體而言是一項好的管理制度，在高職院校特定發展階段恰當實施，能有效提升管理效能、促進學校發展。但由于學校發展環境和管理者的能力水平局限，不少學校沒能把績效管理設計好運用好，出現績效管理形式化、績效管理責權不清、績效考核方法僵硬、績效考核的溝通反饋不足和激勵措施隨意化等問題[4]。訪談調查發現，在對高職院校教師的績效管理過程中還或多或少存在其他一些意想不到的問題，遠離甚至違背制度設計初衷。

（一）過度推崇導致績效泛化

國務院頒布的《事業單位人事管理條例》規定，事業單位應當根據聘用合同規定的崗位職責任務，全面考核工作人員的表現，重點考核工作績效。績效管理主要是幫助教師查找問題及原因，指明教師努力方向，提供榜樣示范，從而促進教師發展。在實踐中，一些高職院校試圖建立一套科學的考核指標體系，但為了便于數據統計和分析，而對各項指標進行量化，使指標過多過細。教師的任何工作都計算“考核分”，作為發放薪酬津貼的依據。某高職院校二級學院副書記D老師直接以“工分制”來形容學校的績效管理制度，具體考核內容包括“工作量加上教學評價、學生工作、科研工作、國際交流、學生獲獎、校企合作等”。除了常規教學工作和科研成果（本校教職工以學校為署名單位完成的科研項目、公開出版的學術論文、著作、獲獎、知識產權、科技成果登記備案、標準制定、藝術作品等）按照相關標準計算考核分外，批改試卷、監考、指導學生、聽課、教研活動、各類競賽、專業建設專項工作、籌辦會議、社會服務工作等都按一定規則標準折算為“工分”。某高職院校招生就業處處長T老師也提到學校的“考核分”有教學分、管理分、任務分、科研分等詳細劃分。教師所有工作都是為了掙“工分”，沒有“工分”就不做，或沒有積極性做。不同職務和職稱還設定不同的標準工作量和薪酬系數標準。這種績效泛化行為，簡單地把學校（教育）當作企業（市場經濟行為），把教師當作計件工人來管理，表面上看似乎非常精細，實際上沒有考慮教師的許多教育教學工作或成果很難量化，有些不適宜量化。這種做法顯然是與現代大學制度背道而馳的[5]。教師工作變成主要為了完成考核任務，獲得必要的“工分”以及相應的津貼，這不利于立德樹人，不利于激發教師的責任心、事業心。

（二）制度依賴阻礙創新發展

現代大學制度的核心是在國家的宏觀調控政策指導下，大學面向社會，依法自主辦學，實行科學管理。大學治理的本質屬性是大學精神和大學制度的結合。世界一流大學大多有一套支持教師隊伍培養人才、進行尖端科學研究的體制和政策，即所謂的軟環境，而很少實施績效考核。不少高職院校滿足于績效管理所帶來的短暫成效，以為找到了治校良方，從而過度依賴績效管理制度。某高職院校是一所藝術類院校，部分教師專業能力強，但是理論知識和科研素養相對較弱，面面俱到的績效管理制度給該校教師帶來困擾。該校二級學院副書記G老師指出，部分教師在績效考核中分數低，難以適應這種管理制度，導致“晉升職稱難，待遇上不去”。另一高職院校的圖書館館長W老師也提到學校的績效管理“太復雜，科學性不足”。這些院校管理者對績效管理的認識存在偏差，沒有從高職院校教師的整體特征出發，以人為本，把營造大學精神作為院校治理的重要內容。教育應當堅持立德樹人，對受教育者加強社會主義核心價值觀教育，增強受教育者的社會責任感、創新精神和實踐能力。教育的主要目的是培養德、智、體、美、勞等方面全面發展的社會主義建設者和接班人。教師是立德樹人的主體，新時代要做“有理想信念、有道德情操、有扎實知識、有仁愛之心”的教師。過度精細量化的績效管理極易弱化師道尊嚴，淡化師生關系，同時阻礙高職院校長遠規劃和制度創新，不利于提升高職院校治理能力現代化，不利于高素質技術技能人才培養。

（三）尋找漏洞造成負面績效

當前，高職院校生師比較高，教師工作壓力總體比較大，不但要積極參與教育教學改革，培養高素質技術技能人才，還要加強應用技術研發，完成各類量化考核任務。在這種制度環境下，不少教師為緩解壓力完成考核任務，往往會避重就輕，選擇相對容易的選項，尋找一些所謂的“漏洞”。如有的教師熟悉申請專利的基本流程，掌握了撰寫請求書和說明書的套路，每年可以申請并獲授權幾十項專利，甚至有思政課教師申請鞋類制作方面的專利等情況。這些專利主要是實用新型或外觀設計專利，技術含量不高，轉化應用的可能性很小。有的理工類教師掌握了發表SSCI論文的竅門，把相關研究成果細分或變換材料概念等，每年可以發表多篇甚至十多篇SSCI論文。更有甚者，有的教師實在拿不出必要的研究成果，就通過編造橫向項目、聯系相關企業、轉入幾萬元或幾十萬元橫向項目經費等，用以折算相應的考核分。訪談中，多位老師提到了學校教師為應付考核和謀求獎勵，在科研工作中求量而不求質的現象。某高職院校的二級學院副書記D老師稱教師的工作完全是“圍繞分數”。這些純粹為了完成考核任務而產生的科研成果，制造了虛假的學術繁榮，產生大量學術垃圾，從表面上看一定程度上為學校帶來了短期的效益，專利數、論文數、科研到款等一些指標提高了;但學校的辦學水平沒有真正提高，教師的教育教學水平和研究能力沒有真正提升，人才培養質量也沒有提高，投入了大量人力物力財力，卻沒有產生多少真正有價值的績效，反而產生不少負面績效。

（四）功利行為影響學術生態

各類院校排名和考核評價的利誘、教育資源和地位的競爭、社會浮躁心理驅使，加上當前一些不合理的激勵性機制，極易產生學術功利化現象，影響學術生態。大學管理實踐中各種計時和計量管理制度，實際上是把大學中的人作為“經濟動物”來進行管理，其假設就是大學組織成員和其他組織成員一樣，都是追求利益最大化和經濟效益最大化的理性動物[6] 。“教師的工作不是流水線上或程序化很強的工作，也不是容易度量其質量的工作。因此不能簡單套用適用于企業或政府機關的現成制度。比如‘計件制或‘記工分等通行辦法容易導致數論文篇數、急功近利的短期行為等。”[7]一些高職院校把績效管理推向了極端，單純以高額獎金來激發教師的科研潛能，以科研成果作為獲取高額回報的渠道，致使片面追求“成果產量”的功利行為出現，導致重科研輕教學、重職稱輕能力、重名利輕師德等現象出現，忽視了對教師精神層面和個人價值的實現等高層次需要的滿足[8]。部分教師為了取得層次更高的科研成果，或者為了獲得較高的獎勵績效，往往功利超越理想、數量代替質量，去選擇那些獎勵高的項目，甚至誘發學術腐敗現象。某高職院校信息化辦公室主任J老師提到，“學校里有些教師為謀求科研獎勵可以在幾天之內完成1篇普通刊物論文，一年可以產出3～4篇。”2017年，《腫瘤生物學》雜志因作者編造審稿人和審稿意見而撤銷107篇論文，涉及的作者都來自中國。另外，社會上還出現了論文代寫代發的亂象。參與其中的高職院校教師缺乏內在提升的意識，完成任務或評上職稱后，更是缺少專業發展的動力。

三、高職院校教師績效管理的改進策略

《教育部關于深化高校教師考核評價制度改革的指導意見》提出，完善教師考核評價制度是當前和今后一段時期深化高等教育綜合改革的緊迫任務。在完善的中國特色現代大學制度和理想的大學文化形成之前，高職院校實施績效管理是有一定必要的，但要不斷完善實施辦法，突出重點，不能平均用力，尤其要設法及時彌補一些漏洞，防止少部分教師為了達到考核要求，做出一些不夠合理甚至負績效的事情。高職院校管理者要充分認識到教師是辦好教育的第一資源，是承擔加快教育現代化、建設教育強國、辦好人民滿意教育歷史使命的主體;牢牢抓住“教”這個核心，引導教師潛心教書育人。高職院校對教師進行績效管理，要堅持教學學術化、學術權力本位、以公平促效率、以規范促發展的價值取向，從而使績效管理服從公益性目標[9];既要在不斷提高教師待遇的基礎上給教師適當的壓力（相應的任務和要求），也要給予必要的拉力（支持和幫助），更要通過科學的績效管理，激發教師發展的內生動力，努力讓教師安心從教、熱心從教、舒心從教、靜心從教，讓教師在崗位上有幸福感、事業上有成就感、社會上有榮譽感，讓教師成為讓人羨慕的職業[10]。

（一）突出重點工作，切實發揮導向作用

新時代高職院校需要承擔人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承與創新、國際交流合作五大基本職能。高職院校教師主要圍繞這五大職能開展工作，為此，高職院校對教師進行績效管理，要與時俱進，不斷創新，切實發揮績效的導向作用。一要突出重點工作。學校或院系要把準備重點突破的工作設置為績效考核目標，有所為有所不為。要根據教師的專長，支持個人或團隊聯合承擔國家級獎項、重大教改項目、教學創新、高端校企合作平臺建設、精品課程建設等關乎學生成長成才的工作。教師擔任班主任、輔導員，解答學生問題，指導學生就業、創新創業、社會實踐、各類競賽以及老中青教師“傳幫帶”等工作，酌情計入教育教學工作量。二要分類分層設定目標要求。根據不同類型專任教師的崗位職責和工作特點，把教師分為教學為主型、教學科研并重型、科研為主型、社會服務與推廣型（或雙師雙能型）等類別;同時，考慮教師的職稱級別，設置相應的工作目標要求，讓每一位教師投入常規的時間和精力，稍微“跳一跳”，就基本能完成工作。某高職院校宣傳部副部長C老師就提出了“一師一案”的目標策略。同時，要通過制度規范，杜絕教師做些雜事、拼湊考核總分的現象，防止少數高級別職稱教師做一些低層次研究、累計科研分的情況，引導各種類別各個層次教師揚長避短，做一些實實在在的事情。三要注重過程考核。院系對教師的績效管理主要以工作完成情況（特別是完成質量）為主，但不能夠開學初簡單分解任務，平時不聞不問，等到學期末算總賬，完不成任務就扣考核分;而是要及時落實工作要求，明確時間節點，定期（每周或每月）督查工作進展情況，及時幫助教師解決工作過程中遇到困難和問題，引導教師以校為家，把所做的工作當作崇高的事業而不是任務，激發教師從事教育工作的責任心和事業心。正如某民辦高職院校二級學院院長H老師所說，“年底考核這個時間段太長，促進效果不明顯，老師們沒完成任務也來不及調整了。如果每個月都由教研室匯總任務、及時督促，可能會好很多。”

（二）強化多元參與，促進院校共同治理

實現教育現代化需要院校治理能力現代化作保障。制度是最大的生產力。績效管理比較適合在學校初步發展階段實施，主要針對一部分重點工作和容易量化的工作。進入內涵發展階段后，高職院校需要著力強化現代大學制度建設，引導各利益相關者積極參與學校治理，逐步擺脫凡事都依靠考核推進的初級管理，形成院校共同治理局面。一是制訂向一線教師傾斜的薪酬制度。一線教師是學校辦學的主體，具體承擔學校主要的教育教學工作。學校的薪酬制度應該向一線教師傾斜，平均要略高于行政管理人員;教師教育教學等工作做得好的，績效津貼可以超過院系領導;尤其是專業帶頭人、正高職稱教師、高層次人才等可略高于校內正處級干部的崗位津貼。有條件的學校可以實施教師收入倍增計劃，努力提高教師的待遇（包括基礎保障性待遇和獎勵性績效）。比如，義烏工商職業技術學院在津貼系數方面明顯向教師傾斜，教師專業技術職務四級崗系數為3.0，與學校中層正職相同，三級崗系數為3.5，與學校副校級領導相同。臺州科技職業學院教授比中層正職待遇高。大多數教師安心于教育教學工作，不會刻意去謀求管理干部職務。二是提升中層干部的管理能力和威望。適應“放管服”的新形勢，給予二級學院、系部、教研室等基層教學組織更多的管理權限，不是簡單依靠壓任務、實施考核的手段來硬性管理，而是想辦法提高管理效能、促進教師發展成長、提升工作成效，實現“高質量”發展。正如某高職院校二級學院書記L老師所說，“領導要有威信，有管理能力和管理藝術。”中層干部要在所在單位的管理中，加強頂層設計和工作規劃，讓教師們清楚一些重點工作安排和目標任務;帶領相關教師開展相關教育教學工作，如有可能最好承擔一些突破性的重大項目;同時為教師做好教學、科研、學生指導等方方面面的服務工作，著力構建專業領域的學術共同體。三是擴大教師的參與權和知情權。學校在內部治理中盡量避免行政化傾向，不要把教師視為被管理者，而要當作學校的主人翁。通過教代會、學術委員會等組織，切實保障教師的參與權、知情權與表達權，讓教師有機會參與學校管理制度的制訂和相關事務的決策，引導教師把教育教學工作當作事業、當作有志趣的事情來做。如浙江旅游職業學院基于各系部之間差異較大等情況，充分發揮教師的主人翁作用，由各系部教職工商議決定是否對教師工作進行“計工分”式的考核。其中，該校工商管理系根據多數教師意見，就沒有實施“計工分”式的考核，而是通過加強團隊建設、科學管理、文化氛圍營造等方式，充分調動教師的積極性和創造性，加強內涵建設，取得了較好成效。

（三）注重精神激勵，促進同向同行發展

在現實生活中，高校教師既有與普通人相同的工作動機與需求，也有著與其他行業人員在物質和精神需求方面的差異，他們有對物質生活的需要，更有自我實現、被人尊重等高層次的精神追求，具備“復雜人”的特質[11]。以往，一些高職院校建立了以量化為主要形式、以物質刺激為主要手段、以獎懲為主要導向的學術評價制度，在一定時段取得了預期效果。但實踐表明，基于“經濟人”假設的評價制度在激發教師學術研究和工作積極性的同時，容易強化教師的逐利心態，帶來學術研究氛圍浮躁、學術成果質量低下、追求數量不顧質量等問題[12]。因此，高職院校要盡量避免完全采用績效管理的辦法，特別是不要都用“計工分”的方式考核評價教師的所有工作，不僅要衡量教師做了什么、做了多少，更要衡量教師做成了什么、做對了什么，注重培育良好的激勵文化，對教師進行精神激勵，鼓勵教師在適當滿足個人物質需要的同時，提高對教育事業的責任心，把個人的發展與教育事業的發展緊密結合起來，促進教師與學校事業同向同行發展。一是要進行多元綜合評價。學校要堅持“按勞分配、多勞多得、優勞優得”“定性與定量相結合”“以人為本與鼓勵先進相結合”“目標管理、分類考核、按績獎懲”等原則，建立督導、學生、行業企業相關人員等多元主體參與的評價機制，對教師教育教學、社會服務等工作的成效進行綜合評價。某高職院校質量保障辦公室主任S老師對學校績效管理制度還算滿意正是因為學校考核的內容兼顧多元，不存在偏重某一點或某幾點的現象。二是構建教師表彰體系。訪談中，很多人談及，教師更看重個人專業技術職務晉升和榮譽，對精打細算出來的、有限的一點獎金并不是很在乎，吸引力并不大，大多數教師還是希望切切實實為學生、為學校做點事情。學校除了為教師提供良好的工作環境、專業發展、職稱晉升、培訓進修、相對穩定的福利待遇等，還應該構建教師表彰體系，設置學校教學杰出獎、課堂教學優秀獎、招生就業先進、繼續教育先進、科研成果轉化先進等多種榮譽獎項，定期評選并表彰各類優秀教師，用榮譽和精神激勵教師。同時，積極推薦學校教師參與各類省市乃至國家級教師榮譽稱號的評選。如金華職業技術學院開展三“十佳”（即“十佳”教師、“十佳”教育工作者、“十佳”班主任、輔導員）、“學生最喜歡的老師”“師德先進個人”等評選活動，并通過三“十佳”表彰大會或全校教職工大會，對在各自平凡工作崗位上用勤奮、執著、智慧和激情抒寫了不平凡業績的先進教師進行表彰;在學校主網頁設置榮譽殿堂展示優秀教師的先進事跡;舉辦“最美金職人”系列展，在全校營造崇尚先進、學習先進、爭當先進、趕超先進的濃厚氛圍[13]。某高職院校二級學院書記Z老師也認為好的績效管理主要在于團隊文化和氛圍的建設。三是融合教師與學校利益。學校興衰基于教師，學校的發展離不開教師;同時，學校也是教師發展的重要平臺。學校管理者既要考慮學校的發展，對教師講責任和要求，也要考慮教師的正當利益訴求，通過合理的制度設計，努力把教師個人利益與學校利益緊密結合起來。比如，臺州職業技術學院依托辦學資源開展社會服務，舉辦了數控、模具等專業的中職教師培訓班，相關培訓費用全部由項目組支配，用于參與教師項目方案編制、課酬、勞務等支出。學校利用自身資源優勢為社會提供服務，教師通過參與項目提升了能力并獲得合理回報。

（四）遏制功利行為，重塑良性學術生態

功利化的學校管理制度，容易催生教師的功利化行為。教育部部長陳寶生指出：“五唯”（唯分數、唯升學、唯文憑、唯論文、唯帽子）是當前教育評價指揮棒方面存在的根本問題，是當前教育改革中最難啃的“硬骨頭”，但再難也要啃下來，要把教育評價改革作為“最硬的一仗”來推進，努力從根本上扭轉功利化傾向、從根本上祛除浮躁之弊，還教育清靜、清爽、清新之風[14]。高職院校要發揮好教育評價指揮棒作用，針對高職院校教師的職業特點，改革完善教師評價制度，切實遏制功利行為，重塑良性學術生態。一是強化師德考核。立德樹人作為教育的根本任務，需要一大批有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心的教師。高職院校要把師德師風作為評價教師素質的第一標準，健全師德師風建設長效機制，在教師資格準入、招聘考核、職稱評聘、推優評先、表彰獎勵等一切環節，都要突出師德把關，嚴格執行師德“一票否決”[15]。通過強化師德師風考核，引導教師珍惜人民教師的稱號，恪守師道尊嚴。二是實施發展性評價。高職院校要堅持發展性評價與獎懲性評價相結合，充分發揮發展性評價對教師專業發展的導向引領作用，合理發揮獎懲性評價的激勵約束作用，促進教師長遠發展，引導他們做真正有意義的事。學校要重點考核評價教師雙師素質、教育信息化應用能力以及技術應用開發和社會服務等體現高職教師特殊性方面的發展情況;同時要實行人性化管理，有些方面不能機械地按年度進行考核，給教師一定自主規劃的空間。學校重點考核教師三年聘期內的目標任務，并根據實際情況嚴格執行“低職高聘、高職低聘”等規定，而年度目標任務則可由教師申請跨年度適當調整。三是著力提升教師專業能力。學校要下大力氣為教師減負，改變督查檢查考核過多過頻過度留痕現象，讓教師從一些無謂的事務中解脫出來，減少教師的非教學工作，逐步減輕教師工作壓力，讓教師對教書育人保持專注，把精力投入到課堂教學、學科建設、專業建設、課程建設的全過程中，投入到教學科研、學生輔導、社會服務、文化傳承創新的全過程中[16]。在中國高等教育逐步進入普及化階段的背景下，學校要逐步降低生師比標準，多從行業企業引進專任教師或聘請兼職教師，這一方面可以提高教育教學質量，另一方面也可以增加全社會的就業崗位。同時，學校還要通過境外培訓、行業企業實踐、校本培訓等路徑，著力提升教師的專業能力，努力使教師成為政治素質過硬、業務能力精湛、育人水平高超、方法技術嫻熟，立德樹人、德育為先，以愛為核心做學生成長的引路人[17]。

參 考 文 獻

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[13]邵建東.高職創新發展之路——金華職院的探索歷程[M].武漢：華中科技大學出版社，2018：51.

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