簡論企業信息化建設是推進業財融合的有效途徑

祝慶玲

[摘 要] 隨著經濟的全球化發展和信息技術的不斷提升，傳統的管理理念不斷被更新。如何實現高效管理成為能夠從容適應各種新的經濟環境的一個重要因素。在這種情況下業財融合成為一種趨勢，而將信息技術植入到財務管理，通過財務信息化管理來實現拓展財務管理空間、加快財務管理時效、提升財務管理效能，并逐步淡化經營管理中財務與業務的界線，則成為加速業財融合的一種有效途徑。同時信息化建設打破了傳統的部門間壁壘，使財務管理與業務工作聯系得更加密切，進而推進了業財融合的速度。

[關鍵詞] 關鍵詞：業財融合；財務信息化；信息化建設

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）02-0028-03

一、業財融合是現代財務管理的必然發展趨勢

（一）傳統財務管理模式使得財務數據無法反映業務真實性

在傳統的財務核算中，財務部門獨立于業務部門，財務部門在前期市場開發、合同簽訂、商品采購、費用發生等各個環節上都是有限參與，或是只參與流程后期的執行和資金保障工作，這種情況下財務部門是脫離了經營管理的，這樣的角色只有核算，沒有管理。業務部門往往將已經發生的單據遞交到財務部門，再由財務人員通過專業的會計原理將業務事項簡單地轉換為會計分錄，繼而生成財務數據，這樣的財務數據在轉化過程中往往是嚴重脫離業務實際的。如何能夠有效地突破財務管理的瓶頸，將財務管理的主戰場從財務轉向業務，使用基于業財融合的財務管理方法，形成系統化的基于業財融合的財務管理體系，最終達到持續改善企業經濟運行質量的目標，是許多企業在財務管理后期所要面對的主要問題[1]。

（二）業財融合管理模式的必要性

業財融合管理是新時代的一種新型企業財務管理模式，它是將企業的財務與業務兩個功能部分進行充分融合，從而實現及時、準確地捕捉企業經營過程中的各項信息變動，為管理層制定更準確決策提供依據。業財融合在企業發展中有較大的價值，它使財務管理在價值分析和控制職能方面的作用得以充分發揮，同時在控制監督和風險防控方面的工作職能得以加強，從而使財務管理的價值得以提升[2]。加強業財融合更有利于部門之間及員工之間的協作，提高工作效率，對資源更高效的集成管理和整合利用提供條件，從而達到企業戰略目標的統一和有效分解，最終實現企業利益最大化。

二、通過信息化建設來有效推進業財融合的優化程度

（一）通過信息化管理系統讓財務人員參與每個業務環節關鍵點的控制

信息化建設是企業管理的具體體現，企業管理要落實在制度上，具體到日常工作流程中，表現在關鍵環節的控制上。在財務信息化管理過程中需要財務人員打破只做核算的思想限制，走到經營管理的整個管控網絡中，滲透到每個關鍵環節的控制點中。財務人員只有通過對業務流程的足夠參與，對業務事項的足夠了解，對業務數據發生過程的足夠清晰，才能實現從事后核算走到事前參與、事中控制中來。這樣不光可以加強財務在經營管理過程中風險防控的作用，也保證了最終的財務數據足夠真實和有效，更能貼近業務管理的實質，為經營決策者提供更有效的依據。

（二）通過信息化管控系統，業務人員提交的單據成為財務數據直接來源

在財務信息化管理過程中，財務管理工作不再局限于財務核算、單據報銷、報表出具等重復繁鎖的工作內容，財務管理空間被擴大到公司在經營過程中的每一個環節。單據信息經過信息化系統實現自動生成憑證，從而財務人員可以從重復性的憑證制單中解脫出來，獲得更多的時間和精力來參與到生產經營的管理之中。而業務人員則成為經營過程中業務事項的直接記錄者，信息以單據、流程審批、文件儲存、合同變更等各種形式和狀態實時動態地記錄下來，且直接成為財務數據的基本組成部分。比如一項新的項目發生，從預算開始，到立項、合同簽訂、發票開具，最后到收款申請等幾個環節的步步推進，每個環節都對應著相應的流程，而每個流程又對應著相應的單據，每個單據也對應著相應的業務人員。業務人員在這種情況下就已經參與到財務數據的搭建過程中，成為財務信息化管理的直接驅動力量。業務人員要在單據填制時根據業務實質去選擇對應的業務類型、票據類型、歸屬部門、費用性質、歸屬項目等等系列信息，而這些信息通過信息化系統直接轉化到核算系統的憑證分錄中，生成對應的財務數據。在從業務事項轉化到會計分錄的過程中，財務人員不再是直接操作者，業務流程的發起者和標準的轉化規則起到決定性作用。

（三）信息化管理系統的建立改變了財務人員和業務人員在企業經營管理中的關系

在傳統的財務管理中，財務人員往往處于經營管理的后端，只參與事后核算和分析。操作上財務部門與業務部門也是界線分明，業務從發生到處理，再到完成，大部分工作都由業務部門獨立決策，財務部門只參與后端服務和執行。但在新的信息管理系統中，財務人員和業務人員同時出現在流程的每個關鍵點中，從業務的發生到后期的管理、決策，財務人員和業務人員所發揮的作用成為平行關系，一個負責業務推進，一個負責監督和保障業務數據的準確性。業務人員與財務人員成為兩股相輔相成的力量，交織在每個業務管控的整個流程中。

三、HQ文化傳播公司財務信息化系統的管理過程

（一）HQ文化傳播公司基本情況介紹

HQ文化傳播公司為一家現代服務公司，公司規模為100人，注冊資金1000萬，固定資產規模為800萬凈資產，公司業務主要涉及影片制作和會展承攬等文化創意服務，經營過程中極少涉及存貨積累，不涉及股權投資和債券、股權融資事項。公司部門結構分別為財務管理部、經營管理部、人力資源部、市場推廣部、制作部、信息資源部等5大部門，其中市場推廣部為銷售部門，發生的相關費用和人工成本記入銷售費用核算；制作部、信息資源部為成本歸集部門，發生的直接費用和相應成本按對應的項目先歸集到項目成本，在月底按項目進度結轉成本；其他職能部門發生的直接費用和人工成本均記入管理費用。

（二）HQ文化傳播公司核算模塊的確定

按照HQ公司的業務內容和部門分布，可以將公司的財務核算分為三大核算模塊，分別為費用模塊、往來模塊和資產管理模塊，如圖1所示。費用模塊主要用于核算工資費用的計提和支付、經營過程中業務部門各種費用的報銷等；往來模塊基于公司的銷售業務、成本采購及其他往來款項的收支事項，主要涉及收入和應收款項、成本和應付款項、其他應收、其他應付款等科目；資產管理模塊用于核算公司經營過程中積累的各項資產，包括固定資產管理模塊、無形資產管理模塊、長期待攤資產管理模塊和存貨管理模塊。每個模塊都對應著資產的增加核算模塊、資產的變更模塊、資產的計提或攤銷模塊、資產的減值測試模塊和資產的清理模塊等。

（三）HQ文化傳播公司通過財務信息化管理系統的建立，實現業財融合

如圖2所示，以HQ文化傳播公司的財務信息化管理系統為例，整個信息化管理系統主要分為兩個子系統，分別為業務流管理系統和財務核算系統。業務流管理系統集成了企業組織框架、企業管理制度、業務管控流程、資金使用權限等所有約束信息，涵蓋了公司從預算、資金計劃編制、項目立項、合同簽訂、合同執行、往來收支、成本費用報銷、資產管理等所有經營管理內容和業務行為。

在財務信息化管理系統運行過程中，全面預算管理體系是極其重要的組成部分，全面預算體系搭建的完整性直接決定了整個財務信息化管理系統的質量。全面預算體系與管理系統內其他業務管理體系緊密結合，通過預算為經營過程中的事前計劃、事中控制和事后分析提供有效工具和手段。業務部門從編制年度預算開始，根據年度預算編制年度資金計劃，再將年度資金計劃分解到每個月執行，來實現通過預算對整體資金的調配。有了預算框架和資金計劃各部門就可以有計劃性、可控性地開展各項業務活動。在三大核算模塊里，往來核算模塊對應著合同付款流程、合同收款流程、合同開票申請流程、合同收票申請流程等。在費用模塊里，人力資源部門就可以提交工資支付單，業務部門提交差旅費報銷單、業務招待費報銷單、勞務費報銷單等，所有單據的終點就是生成憑證。業務流管理系統與財務核算系統的數據庫接口會根據制定的標準化轉化規則將單據轉化為會計分錄，從而形成當期的會計憑證、明細賬、總賬和各種財務報表等財務數據。

業務人員是每個業務流的發起者，從年度預算開始，到編制資金計劃，再到項目立項、合同簽訂、費用報銷、申請開具發票，每一項業務的發生都直接記錄在業務流程管理系統里，業務人員在推進業務的同時也將經營情況信息實時、準確地記錄在信息化管理系統中，同時也共享給了經營管理者和相關參與者。財務信息化管理系統打破部門壁壘，實現全員參與業務數據的搭建，從而在無形中提高業財融合的強度[3]。

四、當前財務信息化管理系統在推行中存在的問題

雖然財務信息化是企業取得高效率、高質量管理的有效途徑，是推進業財融合的有效方式，但當前大部分企業推進信息化管理還是有一定困難，對于不同規模、不同行業的企業來說，是否進行財務信息化管理還需要考慮以下四點：

第一，全面推行財務信息化管理系統需要巨大的成本投入，一方面是資金上的成本，信息化管理需要硬件支持和軟件開發，這個過程需要較長一段時間的持續地資金投入。另一方面一個新的管理系統的推廣也會耗費大量的人力成本，新的流程需要重新建立、重新熟悉，有可能會引發大部分員工的反感情緒。

第二，財務信息化管理需要更高水平的復合型人才，它需要財務人員不光要會核算，還要會管理、懂業務；同時也需要對業務人員進行培訓，了解財務知識，把業務信息更準確地反映到管理系統中。

第三，由于每個公司都有自身的管理方式，所以在決定搭建一套信息化管理系統時需要與開發人員進行充分溝通。如果存在信息未被精準傳達的情況，可能會出現系統失效或得不償失。

第四，在財務信息化管理過程中，需要在業務發生端口提高業務事項的精細化描述，加強對業務人員的標準化培訓，否則再完善的系統也發揮不了應有的作用，反而可能增加財務人員和業務人員的工作量，成為工作開展的負擔。

五、對當前推行財務信息化管理系統的建議

（一）決策前進行充分調研

決策前要充分分析企業的內部需求，準確定位對上線系統的預算水平，調查市場報價和產品詳細功能，做出準確的選擇。

（二）選擇適合本企業實際情況的供應商和實施方案

市場上有琳瑯滿目的信息化產品，在選擇過程中要結合自身需求，根據預算水平謹慎選擇。按貨比三家的原則選擇既在預算之內又能滿足企業整體信息化系統需求的供應商。確定供應商以后，對實施方案要做到全面、詳盡、明確，以便在后期的開發過程中能夠順利進行。

（三）開發過程中開發人員應充分了解企業需求與目標

系統開發過程是搭建信息化系統的關鍵一環，開發人員在這個過程中只有充分了解到企業的所有需求，才有可能提供一套適用的、有效的管理系統。

（四）新系統上線前做好全員動員和思想鋪墊

新系統上線是一次全員性的工作革命，在這個過程中它可能會改變以前的工作方式，甚至在前期推行過程中增加員工的工作量，這是一個艱難的過程，必須得到全員的支持和理解。

（五）做好培訓工作，設置充足的溝通窗口

新系統上線前和使用過程中需要對員工進行培訓，并在每個部門和重要環節上設置專門人員，并進行特別培訓，讓他們及時收集和反饋信息，發揮好溝通窗口的作用。

參考文獻：

[1]耿哲琪.航空企業基于業財融合的成本管理實踐研究[J].航空財會，2020，2（01）：36-41.

[2]顧月珍.淺談業財融合在財務管理中的運用[J].納稅，2020，14（06）：112+114.

[3]楊巧榮.淺談企業財會信息化建設中的問題及完善對策[J].納稅，2020，14（06）：56-57+60.