地市級煙草商業物流關于開展分層分類對標工作的實踐與思考

[摘 要]對標管理作為一種先進的管理方法，是推動煙草行業高質量發展的有力抓手和重要途徑。文章闡述了開展物流分層分類對標的重要意義，以玉林煙草物流分層分類對標工作為例，剖析分層分類對標存在的幾個普遍問題，并提出促進地市級煙草商業物流分層分類對標工作不斷進步的建議。

[關鍵詞]煙草物流;分層分類;對標管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.10.167

對標管理是20世紀90年代三大管理法寶之一，1979年由美國施樂公司首創，2009年引入煙草行業，作為提升企業綜合管理水平的重要手段，通過對標指標的橫向、縱向對比，找出薄弱環節進行分析改善，不斷推動企業向世界先進水平看齊。煙草物流作為行業重要組成部分，物流成本的高低直接決定企業的利潤水平，開展物流分層分類對標，找出與標桿企業的差距，深挖發展內因，有助于提升煙草物流整體競爭力。

1 開展物流分層分類對標管理的重要意義

1.1 有利于應對內外部環境沖擊

企業外部控煙履約推進，公共場所禁煙，環境約束日趨嚴峻;卷煙消費回歸理性，消費環境進一步趨緊，人口吸煙率、吸煙總人口數、人均吸食量呈收縮態勢;“四大難題”不斷凸顯，面臨“三個嚴峻形勢”。企業內部卷煙市場需求和供給明顯變化，市場基礎尚顯薄弱，企業管理仍需加強;市場整治和內部規范形勢依然不容樂觀，隊伍思想作風和能力素質有待加強。

1.2 有利于推動企業降本增效

近年來，廣西煙草商業大力推進對標管理，成本費用得到有效控制，多項對標指標在行業排名前列。但人均勞動效率、單箱人工費用、三項費用率等指標與全國重點城市先進水平相比仍差距較大。煙草商業企業長期以來在“專賣專營”體制保護下，在生產管理的各個環節，不同程度地存在管理粗放、損失浪費的現象，影響了企業效益。通過標桿管理，深度挖掘管理潛力和效益，著力促進降本增效，為企業效益增長做出積極貢獻。

1.3 有利于落實行業發展要求

2009年以來，國家局先后下發《國家煙草專賣局辦公室關于開展商業企業卷煙物流評價工作的意見》（國煙辦綜〔2009〕486號）和《國家煙草專賣局關于全面開展對標工作的意見》（國煙運〔2009〕49號）。2012年，國家局下發《關于開展精益物流工作的指導意見》（國煙辦綜〔2012〕603號），物流對標管理作為一項管理工具和工作要求，與行業精益物流建設和評價工作緊密結合，成為精益物流建設的重要支撐和手段方法。2020年，為進一步提升行業物流對標的科學性、可比性和適用性，國家煙草專賣局印發了《煙草商業企業物流分層分類對標管理規范（試行）》（以下簡稱《規范》），推動了物流分層分類對標落地實施。

2 玉林煙草物流開展分層分類對標工作的實踐

為引導員工樹標桿、找差距、補短板，全面提升對標管理水平，根據《廣西煙草商業物流分類對標管理規范（試行）》（簡稱《規范》）文件精神，玉林煙草結合實際情況，全面開展分層分類對標工作。

2.1 建立對標數據庫，實現數據橫向與縱向多維貫通

根據《規范》要求，以6項達標指標和18項競賽指標為基準，結合業務實際情況，建立符合玉林煙草實際所需的分層分類對標指標庫，將對標指標按業務環節、崗位、班組等進行分類，同時依據經濟、人口、社會環境、消費習慣、地形等特征，選取對比標桿，制定不同對象指標的下限值、標準值與標桿值，實現數據橫向與縱向多維貫通。

2.2 加強對標管理過程控制，形成工作閉環

完善數據分析改進機制，確保指標應用責任到人、落實到崗。所有對標指標的改善情況，在次月數據發布中進行成效驗證，對低于下限值的指標發出預警信號，對未達到標準值的發出《指標專項整改通知書》。分析改善工作納入該責任人的月度績效工作計劃進行綜合評分。

2.3 監測數據運行情況，持續優化對標指標

對標管理作為一個在運行中不斷完善的管理體系，在指標分層分類的顆粒度方面，從無到有，從粗到細，需要經過一個持續的進化過程。“物流分層分類對標”專項工作小組每年定期修正數據指標、標桿對象、數據標準值、數據標桿值等，以確保對標管理體系適應玉林煙草物流高質量發展的需求。

3 地市級煙草商業物流分層分類對標存在的問題

3.1 未形成自上而下層層聯動機制，員工參與程度不高

對標工作是一項綜合性較強的工作，每月對標數據收集、匯總、上報工作由對標工作小組負責，對標工作小組多為企業的管理人員，基層員工參與較少，對標數據發布后對基層員工的觸動不大，加之對標指標與實際工作融合不夠，參與人員缺乏相關的對標知識，對標作用尚未得到有效發揮。

3.2 未將對標指標納入管理指標，分析改善能力不足

在對標管理工作中，對標工作小組只是將數據進行簡單對比，未對數據進行科學分析評價，找出導致數據上升或下降的管理原因。負責匯總的人員未組織成員進行溝通協調，所制定的改進方案未能真正落地實施。如何形成數據對比向管理對標邁進，需要一整套完整的工作閉環，每一個環節都要有專人負責實施改進。

3.3 未建立對標指標與績效考核掛鉤的薪酬分配體系，激勵作用不明顯

地市級商業企業對物流對標指標考核較為單一，一般是對完成進度的結果進行考核，過程分析不夠重視。員工對標指標不熟悉，對標指標與績效考核的薪酬分配體系不掛鉤，未將量化的對標指標層層分解落實到個人，使得對標指標提升空間有限。

3.4 未搭建對標交流平臺，信息化引領不足

高效的溝通與交流是解決信息不對稱的有效方法，隨著分層分類對標工作的不斷深入，信息技術對對標工作的開展顯得尤為重要。在煙草物流綜合監管調度系統中，地市級商業物流只是對數據的收集、錄入，缺乏整理、分析等功能;而且綜合監管調度系統是專人專號，一般員工無法登錄查看相關數據運行情況，不利于對標信息的傳遞與交流。

4 開展物流分層分類對標管理的建議和思考

4.1 統一思想認識，加強培訓宣貫

分層分類對標工作不僅是專職人員的事情，也需要企業全體員工共同參與，特別是在改進階段，企業員工的參與是推動改進措施有效落實的關鍵因素。首先，統一思想認識。在全體員工大會上強調“數據對標向管理對標轉變、企業對標向全員對標轉變”的思路，圍繞“管理轉型”，將目標的引領力、對標的說服力、制度的約束力、考核的推動力結合起來，努力在轉型工作的深化、細化、固化上下功夫，在實招、實效、實際上求突破。其次，積極開展對標經驗交流及學習培訓活動，增強廣大干部職工分層分類對標知識和技能，形成分層分類對標工作氛圍，促進物流分層分類對標工作取得實效。

4.2 建立閉環管理流程，提升指標管理水平

分層分類對標的根本目的是持續改善。要使對標指標的結果取得良好效果，首先建立每個工作環節的跟蹤與評估機制。從數據預警中發現問題，找到短板，制定整改措施，加強貫徹執行，實現管理閉環，做到異常指標及時發現、及時改進，從根本上提高指標的管理水平。針對標桿企業找差距和問題時，要將制定的整改措施和目標分解到部門級、班組級和崗位級等相關人員，專人負責檢查督促和落實整改，對未達到目標值的，要分析不達標的原因，持續改進，直到達標為止。其次建立互聯共享機制，每月定期開展對標數據的分析與互聯共享會議，加強工作總結，精長補短，推動對標工作落實到位。

4.3 加強績效考核，激發工作積極性

通過將對標指標納入績效考核二次分配中，促進對標指標落地實施。績效考核二次分配中設置部門級和崗位級KPI，根據不同的部門和崗位設置不同的對標指標，每個對標指標設置相應權重，依據目標值測算出實際完成情況的分數，最后匯總所得分納入月度績效考核中，直接與月度工資掛鉤，促進員工積極參與進來，提升企業的內生動力。如物流送貨部門“單車百公里油耗（升/百公里）”為例，送貨部的所有崗位都設置這一對標指標進行考核，首先在管理層需要加強配送線路優化以及及時更換到期的配送車輛，其次配送司機養成良好的駕駛習慣、定期保養車輛等也是降低油耗的重要因素。因此，在績效考核指標的設置上，引導配送司機和配送員在日常工作當中自覺地養成降低車輛油耗的意識，同時在年度勞動競賽中對該指標進行考核，加大獎勵措施，進一步激發員工的工作熱情和工作積極性，使對標指標真正落地實施。

4.4 搭建交流平臺，實現信息實時共享

隨著物聯網、云計算、大數據、人工智能等新一代信息技術蓬勃發展，信息技術已深入煙草行業的各個領域，推動物流新一輪變革。為使企業從數據應用中獲取有用信息，首先，構建敏捷高效、智能管控的物流綜合管控平臺。打通卷煙入庫、倉儲、分揀、配送、綜合等全業務數據鏈，將卷煙出入庫數量、破損量、作業時間、作業效率及耗電量等信息以及商業物流運行的8個服務指標、4個能耗指標、5個倉儲指標、10個分揀指標、15個送貨指標錄入系統，形成物流整體運行的《前置環境報表》，使決策管理層方便查詢數據，同時對整個對標數據運行情況“一目了然”，掌控作業效率和質量，為企業發展提供實時、準確、直觀的參考依據，推動精益物流落地。其次，建立對標數據分析系統，建立數據上限預警和下限預警，通過實際值與標準值的數據差分析，及時查找工作中的不足，制定控制措施，形成分析報告，完善制度體系。

5 結語

分層分類對標工作是一項長期性的系統工程，通過對比分析，找到工作薄弱環節;通過標桿借鑒，精準施策;通過持續改進，達到優化工作流程、實現降本增效目的。對標指標不是獨立運行，需將數據融合應用于勞動競賽、績效考核、定額管理等工作環節中，加強各環節的分析與改進，實現數據驅動“一盤棋”，不斷提升對標管理水平。

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[作者簡介]莫月香，女，碩士，研究方向：行政管理。