企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題及應(yīng)對措施

劉貞林

摘要：在企業(yè)集團(tuán)運營和發(fā)展過程中，財務(wù)資金是維持企業(yè)集團(tuán)運營可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，不僅是企業(yè)的“生命”，同時也是企業(yè)的“命脈”。尤其是在現(xiàn)如今的經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展下，于企業(yè)集團(tuán)而言，如何借助合理方式逐步加強(qiáng)內(nèi)部的資金集中管理工作，并同時提高財務(wù)資金利用率、風(fēng)險控制能力、融資能力，進(jìn)一步降低財務(wù)費用，已然成為了當(dāng)代社會企業(yè)所需重點關(guān)注的運營管理體系內(nèi)容，尤其是在保障企業(yè)集團(tuán)資金運營安全方面起著決定性影響作用。而本文正是基于上述詳細(xì)背景，針對經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時代下的我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行重點探討，并對其資金集中管理過程中所存在的問題和后續(xù)優(yōu)化與應(yīng)對措施展開綜合論述。僅供參考。

關(guān)鍵詞：社會經(jīng)濟(jì);企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;相關(guān)問題;對策分析

一、經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時代下，我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理工作中所存在的問題

（1）企業(yè)對資金集中管理的整體認(rèn)知度不足

對于企業(yè)集團(tuán)而言，其內(nèi)部所展開的資金集中管理工作，必須嚴(yán)格遵照“一盤棋”的管理思想，將集團(tuán)中所有大小子公司，都作為一個整體來進(jìn)行相應(yīng)的資金管理活動。因此，整個集中管理過程，需要旗下所有子公司和分公司的共同協(xié)助與配合，并同時積極參與到資金管理過程中，從而實現(xiàn)資金管理潛能的充分挖掘。

然而，在實際的操作和資金集中管理過程中，仍然有不少的集團(tuán)子公司或分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，只站在自己的企業(yè)角度進(jìn)行考慮。錯誤的認(rèn)為，資金的集中管理工作，將直接影響到自身企業(yè)的正常運營，其資金的日常收支同樣也會受到影響。此外，資金集中管理過程中，必然也需要受到母公司的全程監(jiān)督和控制，不利于自身企業(yè)的自由發(fā)展。因此，在當(dāng)集團(tuán)正式提出資金集中管理政策的時候，將很容易出現(xiàn)抵觸和不認(rèn)可的情緒，不愿意配合母公司共同完成資金管理工作。而造成此類現(xiàn)象問題出現(xiàn)的主要原因，還是在于分公司與子公司的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有對資金集中管理項目活動，產(chǎn)生正確性的認(rèn)知，其思想和觀念存在著錯誤。

（2）未制定科學(xué)合理的資金集團(tuán)管理的調(diào)撥流程機(jī)制

在資金集團(tuán)管理過程，當(dāng)旗下所有子公司和分公司的資金歸集團(tuán)到集團(tuán)后，子公司和分公司擔(dān)心自身經(jīng)營資金不夠時，集團(tuán)不回?fù)艿惹樾危瑢?dǎo)致屬下各公司對資金集團(tuán)管理抵觸。因此，必須建立集團(tuán)的資金集中管理制度和調(diào)撥流程機(jī)制，集團(tuán)應(yīng)核定各單位的月度資金限額，超過核定的賬戶限額以外的資金，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度、集中管理、調(diào)劑使用。當(dāng)各下屬單位銀行存款不足定額時，由各單位從其收入中自行調(diào)節(jié)補(bǔ)足。如各單位收入出現(xiàn)異常，存款不足定額或需要支付較大數(shù)額款項時，向集團(tuán)提出調(diào)撥申請，集團(tuán)從申請單位存于集團(tuán)的存款中直接支付或撥回款項給該單位。

（3）缺乏完整的資金集中管理體系考核機(jī)制

為保障企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的順利進(jìn)行，整個管理和執(zhí)行過程需要建立起一套完整的資金集中管理考核與評價體系制度，借助考核項目內(nèi)容的設(shè)計與規(guī)劃，來從所執(zhí)行的資金集中管理工作中找出所存在的問題，并對問題提出相應(yīng)的優(yōu)化和針對性解決方案。如此一來，不僅可以徹底解決并避免資金集中管理工作問題的頻繁出現(xiàn)，同時也能切實提高資金管理者的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，以便達(dá)到資金高效管理的最終發(fā)展目標(biāo)。

然而，由于部分的企業(yè)集團(tuán)中仍然存在著“考核管理機(jī)制不健全、考核管理內(nèi)容缺乏針對性”等問題現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)所執(zhí)行的資金集中管理的內(nèi)容考核效果不佳，對資金集中管理活動的長效穩(wěn)定發(fā)展造成一定影響，甚至干擾到了企業(yè)集團(tuán)的正常運營。

（4）欠缺足夠支撐資金集中管理的內(nèi)容體系

根據(jù)實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國部分的企業(yè)集團(tuán)在正式面對內(nèi)部資金集中管理過程期間，由于其“管理體系制度的不健全、資金管理平臺的設(shè)計不合理、具體流程不規(guī)范以及缺少專業(yè)化的資金管理人員”等主要影響因素的存在，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)“財務(wù)資金歸集困難、旗下子公司、分公司資金使用限制多、時效性差”等問題現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，不僅嚴(yán)重影響到了子公司與分公司參與資金集中管理活動的熱情和信心，同時也間接性地制約了企業(yè)集團(tuán)的平衡性發(fā)展，對日常的運營和財務(wù)資金管理工作造成嚴(yán)重影響。

二、經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時代下，關(guān)于優(yōu)化并解決我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理問題的有效應(yīng)對措施

（1）切實提高企業(yè)對資金集中管理的整體認(rèn)知度

對于現(xiàn)如今我國企業(yè)集團(tuán)所展開的內(nèi)部資金集中管理活動而言，整個資金聚攏和管理工作，都是對集團(tuán)的財務(wù)資源所進(jìn)行的統(tǒng)籌安排，采用的是科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理執(zhí)行方案。因此，資金的集中過程，需要集團(tuán)中的各個單位、不同分公司與子公司之間的共同參與，并非是單獨一個部門的任務(wù)。而在資金的集中回籠過程中，無論是對于企業(yè)集團(tuán)旗下的子公司還是分公司而言，內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該高度重視，并同時樹立起必要的大局發(fā)展觀，從對資金集中管理活動形成全新且正確的認(rèn)知角度出發(fā)，來切實了解并熟知集中管理的必要性與重要性。

與此同時，企業(yè)集團(tuán)同樣也需要做好相應(yīng)的文化宣傳工作，將資金集中管理的“價值、作用和影響意義”進(jìn)行重點闡述。并積極將資金集中管理的基礎(chǔ)概念和執(zhí)行理念科學(xué)且合理地滲透到子公司和分公司中，從而使得子公司與分公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者，可以更為清楚地認(rèn)識到資金集中管理的重要作用，并將其進(jìn)行有效應(yīng)用。這是因為，只有在意識全面提高，并對資金集中管理擁有全新認(rèn)知的基礎(chǔ)上，才能真正實現(xiàn)資金集中管理活動的可持續(xù)發(fā)展。

（2）科學(xué)建立完整的資金集中管理評價考核機(jī)制

資金集中管理流程的設(shè)計與科學(xué)規(guī)劃，需要以健全的考核和管理應(yīng)用體系來作為支撐。而對于企業(yè)集團(tuán)而言，通過科學(xué)方式從中建立健全的考核管理體系制度，其最終的目的便是為了能夠借助財務(wù)資金的統(tǒng)一化管理和調(diào)度，來為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和日常生產(chǎn)與運營管理提供更為全面的資金支持。而在企業(yè)集團(tuán)正式針對內(nèi)部資金集中管理和考核機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建期間，不僅需要對其考核管理制度進(jìn)行重點完善，同時還要借助“資金預(yù)算、月度預(yù)算執(zhí)行、季度兌現(xiàn)、全年考核”等方式，對旗下的子公司和分公司進(jìn)行必要的財務(wù)資金管理考核工作。

對有意不將超定額存款資金轉(zhuǎn)存集團(tuán)的，一經(jīng)查出，對財務(wù)負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦出納進(jìn)行處罰。同時，在具體的考核管理期間，還要依照“賬戶和財務(wù)資金的歸集比例”來進(jìn)行定量和定性分析，并安排專業(yè)的財務(wù)管理人員，對所執(zhí)行的資金集中管理過程中存在的問題進(jìn)行及時的反饋和修正，從而將資金集中管理的責(zé)任和義務(wù)落實到個人，以便構(gòu)建出更為完整的集團(tuán)資金集中管理和考核發(fā)展機(jī)制。

（3）構(gòu)建完善的資金集中管理內(nèi)容體系

對于企業(yè)集團(tuán)而言，在正式針對資金集中管理工作進(jìn)行實施和長效發(fā)展期間，理當(dāng)建立起完整的體系制度和具體管理方案，以系統(tǒng)化的管理流程來提高資金的使用調(diào)度，不斷加強(qiáng)信息化建設(shè)和規(guī)范化管理，借助資金管理系統(tǒng)（開發(fā)或購買），實時對資金進(jìn)行監(jiān)控、清分清算、財務(wù)對賬，提高款項調(diào)撥的時效性和靈活性。并同時積極融入具有現(xiàn)代化特點的管理思想和執(zhí)行理念，來全面豐富資金集中管理中的體系內(nèi)容，借此提高企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率，以便分公司與子公司進(jìn)行使用。而在此過程中，既要保障其資金管理流程的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性，同時也要強(qiáng)調(diào)資金的靈活調(diào)用。

而為了能夠更好地保障其資金集中管理活動的有序進(jìn)行，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的“財務(wù)結(jié)算中心”或“財務(wù)資金管理機(jī)構(gòu)”，專門負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理工作，其子公司與分公司同樣需要全程配合，并做好與母公司之間的對接工作。

結(jié)論：綜上所述，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，我國當(dāng)代的社會企業(yè)集團(tuán)，若是想在在經(jīng)濟(jì)時代和社會市場的雙重考驗中，保持高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，就必須對內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)資金集中管理工作進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化與完善。并同時對集中管理體系中所涉及到的內(nèi)容問題、弊端以及不足之處進(jìn)行不斷的修整與完善，以便可以為企業(yè)集團(tuán)的未來戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程提供更為優(yōu)質(zhì)的資金服務(wù)。而在此過程中，需要集團(tuán)子公司與分公司的全程支持與配合。

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