基于價值鏈成本管理模型的煤炭企業成本控制優化

李佳欣 孫方華

摘?要：以BH煤礦公司為研究案例構建價值鏈成本管理模型。通過計算發現，企業生產經營活動價值鏈在開采、選煤和機修環節的成本存在降低的空間，BH煤礦公司可以通過核定的生產能力合理安排生產計劃實現去產能，對機器設備進行及時維護與修理等方式控制成本。在此基礎上提出以價值鏈管理理論為指導的成本核算管理體系，以及成本管理分析與考核機制等具體建議，強化煤炭產業價值鏈的競爭優勢。

關鍵詞：價值鏈?價值鏈成本?成本控制

一、研究背景

2012年以來，隨著“黃金十年”的結束，煤炭價格不斷下跌，全國多家煤炭企業陸續停產關閉，煤炭采選行業形勢嚴峻。我國煤炭生產集中在西、北部地區，而煤炭消費集中在東、南部地區，煤炭流通呈現“西煤東運”“北煤南運”的格局。2018年煤炭消費占能源消費總量的比重目標為下降到59%，到2020年全國煤炭占能源消費總量比重下降到58%以下，各地煤炭企業的經營狀況持續惡化。煤炭行業的困境，并不全是行情波動的影響，更為關鍵的是成本不斷提高而導致企業利潤大幅縮減的因素。

煤炭采選行業的生產流程復雜，其成本構成也具有特殊性，故本文選取BH煤礦有限公司作為研究對象，利用實地調研獲取的公司成本管理及財務數據分析BH煤礦公司的成本構成以及成本控制現狀，并應用價值鏈成本管理對企業價值鏈條上的各個價值活動進行研究。通過建立價值鏈各個環節的成本勾稽關系，提出成本控制措施，目的在于尋求適合我國煤炭企業在新形勢下的成本控制措施，實現企業的穩步發展。

二、BH煤礦公司成本管理現狀

（一）BH煤礦公司簡介

BH煤礦有限公司創建于2006年，注冊資本為58，834萬元，公司屬煤炭開采與洗選業，主要產品和服務為煤炭開采、煤炭銷售。

隨著新能源的興起以及國家供給側改革的落實，煤炭行業開始衰落，煤產品價格下跌。受此影響BH公司2016年產量驟減，2016年產量1273萬噸，在這之前2014年和2015年的產量分別為1850萬噸和2060萬噸。2016-2018年產量略微上升，其中2017年產量1352萬噸、2018年產量1415萬噸、2019年產量1413萬噸。2016年凈利潤大幅縮減，僅216萬元，2017年發生巨額虧損，虧損額為184億元。2018年、2019年經營狀況好轉，凈利潤有所回升，分別為135億元、108億元。

根據東方財富網提供的數據，BH公司所屬的煤炭采選行業平均毛利率為2282%，平均凈利率為-1282%，平均凈資產收益率為21%。BH煤礦公司2019年度毛利率為3191%，凈利率為418%，凈資產收益率為617%。雖然高于行業平均水平，但距離行業內規模相近的優秀企業仍有一定差距。表1為2016—2019年BH公司各項指標。

（二）BH煤礦公司組織結構

在BH煤礦公司成本管理方面，組織結構的功能是能夠根據成本管理目標結合實際因素和條件進行成本控制與調節，保障成本管理目標的落實，達到利潤最大化。BH煤礦公司在組織結構設置上分為：公司領導層、管理部門和生產經營部門。其中管理部門主要包括安全生產技術部、項目部、人事部、財務資產部等，生產經營部門主要包括露天礦、井工礦、選煤廠、機修廠等。

（三）BH煤礦公司成本管理現狀

BH煤礦公司主要生產銷售原煤和商品煤，銷售非煤產品帶來的收入比重較小，具體成本構成有：材料成本、職工薪酬、設備折舊、安全成本、環境成本、其他成本等。

近三年來，BH煤礦公司每年的產品全部成本費用均達到上億元，材料費用平均每年296億元，且呈增長趨勢;職工薪酬平均每年586億元;用電費用平均每年063億元;設備折舊費用平均每年4億元;設備修理費平均每年078億元;地面塌陷補償費平均每年101575萬元;安全費和維簡費不固定，每年按15元/噸（露天礦5元/噸），95元/噸（內蒙古標準）計提。

BH煤礦公司產品成本中生產成本所占比重最大，三年均達到了60%以上。目前煤炭采選行業仍然是勞動密集型企業，生產成本中人工成本比重最高，達到27%以上。其次是折舊費用和材料成本，大體上分別占比20%和14%。總體來看BH煤礦公司產品成本每年都呈增長趨勢。通過表1數據對比營業總收入和營業總成本發現，BH煤礦公司營業總成本逐年增加，而18至19年凈利潤減少近3000萬，因此應該對成本進行合理管控。

三、BH煤礦公司價值鏈成本模型的構建及成本控制的優化

（一）BH煤礦公司價值鏈的識別

BH煤礦公司的生產經營活動就是從投入掘進和綜采設備開采出原煤再到經過破碎、篩選、洗選最后形成精煤對外銷售的過程。由于煤炭開采加工過程工序很多，其成本核算模式也較為復雜，因此結合BH煤礦公司組織結構省略對產品成本無重大影響的環節。這個過程可以用圖1表示。BH煤礦公司的內部價值活動分為兩部分，直接構成日常生產經營活動的是基本價值作業，具體包括開采、選煤、機修三個實現價值傳遞的關鍵環節。為生產活動提供支持的各種活動屬于輔助作業，輔助作業雖然不能直接創造價值，卻是保證基本價值活動能夠持續的必要條件，例如排水、通風、照明等。

1?BH煤礦公司價值鏈的基本作業

（1）煤炭開采。煤炭開采環節是煤炭價值形成的關鍵，大部分利潤也在開采環節產生。BH煤礦公司的組織結構在生產經營層面設立了井工礦和露天礦兩個部門，分別采用地下開采和露天開采兩種方式。開采過程包括勘探、掘進采準和切割巷道以及回采礦石三個基本作業，配合排水、通風、供電、照明等輔助作業共同完成。其中掘進是開采環節的核心工序，成本的消耗主要取決于掘進進尺。

（2）煤炭洗選。洗選環節是將原煤或篩選煤中的雜質剔除，或將優質煤和劣質煤炭進行分類的一種作業，能間接地提高煤的質量，也是BH煤礦公司內部價值鏈的關鍵。BH煤礦公司設立選煤廠對開采環節生產出來的未經篩選加工的原煤進行破碎、篩分、洗選，分成不同質量、規格的產品。選煤環節的成本消耗直接受到人工工時和機器工時影響。

（3）機械維修。設備的維護與修理在總成本中所占比重較大，也是構成煤炭產品價值的重要部分。BH煤礦公司單獨設立機修廠對設備進行組裝和維修，包括煤炭開采過程需要配備相應的勘探、掘進和綜采設備，以及構成原煤運輸系統的絞車、礦用車、皮帶機等。修配工時很大程度上決定了機修環節的成本消耗。

2?BH煤礦公司價值鏈的輔助作業。排水、通風、照明是煤炭開采的基本輔助作業，其成本屬于露天礦和井工礦的核算范圍，歸集到價值鏈的開采環節。供電作業產生的用電成本按企業實際發生額在開采、選煤和機修環節分配。

（二）BH煤礦公司價值鏈成本模型的原理和分析

本文對BH煤礦公司價值鏈成本模型的構建是在識別生產活動價值鏈并確定各環節價值作業成本的基礎上，以作業動因為依據建立價值鏈各個環節之間成本變動的關聯，對價值鏈成本進行控制和優化。

1?BH煤礦公司價值鏈設定。矩陣A表示BH煤礦公司的生產經營活動價值鏈，m表示價值鏈所包含的價值鏈環節，包括機修、開采和選煤。n表示每個價值鏈環節的作業種類，如選煤環節的作業有破碎、篩分、洗選。aij表示i環節上消耗j種作業的作業量，例如amn是洗選環節每次浮選的煤量。

矩陣B表示每種作業的資源消耗量，矩陣C表示資源的單位成本。例如：機修作業需要消耗材料、人工、機器配件，則bnk表示材料用量、勞務人數和配件耗量，ck表示機修職工的小時工資。

則基本作業價值鏈的成本為：

2作業矩陣的成本動因分析。基于上述分析，價值鏈成本是由各環節的作業矩陣計算得出，各環節作業都涉及材料消耗、職工薪酬、電力耗用。由于各項作業對資源的消耗不具備一致的變化規律，所以首先要尋找并確定關聯各項作業的成本動因，進而由成本動因決定資源消耗。計算價值環節資源消耗量的工作可以簡化為成本動因和數量的統計、資源單位成本信息的收集等。

3?BH煤礦公司價值鏈的優化。通過對BH煤礦公司價值鏈成本模型的構建，將價值鏈與成本消耗相聯系。由于價值鏈各環節之間能夠相互影響，如開采與選煤環節，鑿巖和鉆碎技術的提升，對選煤環節的破碎和篩分成本也有影響。價值鏈優化可直接體現為價值鏈作業成本降低，利用價值鏈環節之間的相互影響，提高某個環節的作業耗用，降低其他環節作業的耗用，使價值鏈總成本降低。一項作業p，與之相聯系的作業q可以根據二者之間的變動關系，用作業p的函數表示作業q的消耗量aq=f（ap）。總成本C=akpλp+akqλq=akpλp+f（akp）λq，其中進一步優化總成本，對api求偏導：

令Cakp=0求得總成本的極值，通過在增區間范圍內降低p作業的消耗，適當提高q作業的消耗，能達到降低總成本的效果，實現對產業價值鏈的優化，形成整個企業的成本競爭優勢。

（三）BH煤礦公司基于價值鏈成本模型的成本控制優化

本文以BH煤礦公司成本數據為基礎，將煤炭生產中勘探、掘進、綜采等作業劃分為開采中心，破碎、篩分、洗選作業劃分為選煤中心，機器設備的組裝、維護和修配劃分為機修中心。2014至2019年BH煤礦公司各作業中心的成本消耗見表2。2019年度，BH煤礦公司的掘進總進尺是7561米，采煤噸數為9060067噸，作業矩陣A=（398249，15944530，1069351），因此2019年BH煤礦公司主要價值作業產生的產品總成本C=398249+15944530+1069351=1741213萬元。

1開采對選煤的價值鏈成本優化。開采作業是選煤作業的前提，原煤產量受掘進進尺影響，以掘進進尺為自變量，以BH煤礦公司6年成本數據進行線性回歸得到開采成本對選煤成本的函數：C選煤=116×10-6C開采2-0209C開采+1435109，?將其代入總成本公式得C=116×10-6C開采-0209C開采+1435109+C開采+C機修，在機修作業成本保持不變的情況下，對C開采求偏導，可得CC開采=332×10-6C開采+0791，令CC開采=0，可得C開采=-238×105萬元，因為C開采≥0，故將C開采=0代入計算得C選煤=1435109萬元，則總成本C=1833358萬元。因此，對于BH煤礦公司的價值鏈在開采與選煤作業環節存在優化空間。BH煤礦公司應當按照均衡生產原則，安排年度、季度、月度生產計劃，控制掘進進尺，按照核定的生產能力合理安排生產計劃和勞動定員，合理組織生產。可以通過減少開采作業工時等方式實現去產能，控制開采環節價值鏈成本，進而實現總成本的優化。

2機修對開采的價值鏈成本優化。采掘設備的維護與組裝是開采作業的準備工作，對應BH煤礦公司組織結構中的機修廠，機修環節的修配時間很大程度影響到開采設備的工作水平進而影響開采作業的掘進進尺，以修配時間為自變量，以該公司6年成本數據進行線性回歸得到機修成本對開采成本的函數：C開采=1×10-3C機修2-292C機修+26217256，將其代入總成本公式得C=1×10-3C機修2-292C機修+26217256+C選煤+C機修，在選煤作業成本不變的情況下，對C機修求偏導，可得CC機修=2×10-3C機修-282，令CC機修=0，可得C機修=141×103，代入計算得C開采=4926256萬元，則總成本C=7405607萬元。因此，對于BH煤礦公司的價值鏈在機修與開采作業環節存在較大優化空間，機修廠應對采掘設備進行及時維護與修理，機修作業環節成本適當提高的同時，能大幅降低開采環節的成本，實現總成本的優化。

3機修對選煤的價值鏈成本優化。選煤設備的維護與組裝是選煤作業的準備工作，同樣對應公司價值鏈的機修環節，機修環節也在一定程度上影響到選煤作業的效率，以修配時間為自變量，以該公司6年成本數據進行線性回歸得到機修成本對選煤成本的函數：C選煤=582×10-5C機修2-1605C機修+1597962，將其代入總成本公式得C=582×10-5C機修2-1605C機修+1597962+C開采+C機修，在開采作業成本保持不變的情況下，對C機修求偏導，可得CC機修=1164×10-5C機修-0605，令CC機修=0，可得C機修=52×103萬元，代入計算得C選煤=793626萬元，總成本C=17258156萬元。因此，對于BH煤礦公司的價值鏈在機修與選煤作業優化空間相對較小，機修廠對對選煤設備進行及時維護與修理，機修環節成本適當提高，使選煤環節的成本得到縮減，實現總成本優化。

四、結論與建議

本文采用案例研究法，以BH煤礦公司為研究案例，從成本管理和價值鏈理論出發，對企業的成本構成進行了分析，并利用價值鏈成本模型，對BH煤礦公司的成本控制進行了優化。為使存在同樣問題的煤炭企業更好的優化成本控制，主要提出以下建議：一是重視成本控制，建立以價值鏈管理理論為指導的成本核算管理體系以及成本管理分析與考核機制。二是對企業內部價值鏈進行優化，充分利用各環節的關聯性，如開采和選煤環節。將資源充分整合，協調好中間產品的定價以及庫存管理等問題，降低各環節的成本支出，為煤炭供應鏈獲取更大的利潤空間。同時，也要對外部價值鏈進行優化，可采取與發電企業相互參股、換股等多種方式發展煤電聯營促進產業升級。

在供給側改革背景下，面臨去產能的壓力，煤炭企業根據市場變化要求，結合自身經營特點科學地進行業務重組，充分利用價值鏈成本管理理論優化成本控制，強化煤炭產業價值鏈的競爭優勢，是提升企業競爭力的必然趨勢。

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（李佳欣，沈陽建筑大學管理學院。孫方華，中建三局第二建設工程有限責任公司。）