EPC總承包模式下施工企業成本管理和成本控制

田肖朋

摘要：EPC工程項目的承包商公司的費用與成本往往存在合約價格的固化、價格不確定性大、不確定性多等諸多困難。要想真正做到高效控制，不但對總分包公司自身的財務管理、施工組織管理、工程設計管理、供應管理、協調能力、內部管理等方面提出了挑戰，而且還對工程成本的管理從深度、廣度2個方面提出了更高的要求。從EPC施工各階段造價控制，建筑系統性的管理工具與管理方式的應用，以及其他項目費用、控制方式的應用等方面展開了論述，并闡明總承包企業必須在招投標、工程設計、供應、承包、支付等多個工作環節上精細分工，密切協調，有效管理風險，從而減少工程建設各項成本費用開支，以達到收益的最優化。

關鍵詞：EPC總承包模式;施工企業;成本管理;成本控制

引言：建設工程的總承包公司因其可以增加項目的可能性研發以及初始產品的設計等內容，并深度融入了工程建設、生產、施工管理等工作，能夠進行整體的協調控制，有效發揮建設工程總承包公司的科技優勢以及技術優勢，也就顯著提高了項目品質和經濟效益，進而增強了建筑行業競爭性的技術優勢而受到國家工程建設主管部門的推廣與發展。EPC建設工程總承包作為我國建設工程的主體模式之一，可以解決了傳統施工管理模式中的工程設計、購買、建筑施工之間互相制約，管理上協作較難的問題，從而達到了工程設計、購買、建筑施工等各崗位的有機連接，為合理控制的工程質量、安全、時間、成本等提供了基礎，并可以達到預期的投資效果。

1 投標工作中的成本管控

投標中的費用管理工作也是實現有效管理費用的重要環節，因此價格的合理化對于整個EPC工程的進行至關重要。投標企業應當認真分析設計招投標資料，認真踏勘工程建設場地，開展標前會議，全面掌握、了解業主對工程項目的各種技術要求和項目招標要求，全面搜集、掌握、分析有關工程項目所在地的區位、交通情況、施工企業管理和工藝技術、材料的供給量變化情況、工程規范、檢驗合格準則、行政監管、地方民風民俗、材料供給狀況、工程水文地質要求、造價監管規范、市場報價信息、可以合作的分包商、材料供應商等信息，并根據企業情況制定相關總體設計實施方案，進行工藝技術方案設計、施工企業管理實施方案的制定，以科學、精確地估算企業成本費用，并全面考量項目中可能存在的各種經營風險、合同要求、評標技術準則、公司的盈利目標等各種因素后，在實質響應招標文件的基礎上，正確運用價格政策，完成投標價格。合同訂立之前的合同磋商是必不可少的環節，必須全體成員交流和協作，及時、合理地制定磋商對策，做到技術開發與商業調整相配套、技術談判與商務談判相互協調，運用各種途徑和資源戰勝障礙，最后簽訂合同[1]。

2 EPC項目設計工作中的成本管控

初次工程設計對建筑物造價的負面影響很大。在EPC工程項目方案設計過程中，進行造價管理的主要優點就是可以發揮工程設計的經濟主導性，從而達到了工程設計和經濟管理的有機融合，使建設項目整體施工方案得到了進一步優化。在EPC工程項目的初步設計工作中，在嚴控工程設計質量的時候，采用實施限額設計、標準設計、可施工性審計等方式，可以更合理地進行工程造價控制。EPC的總承包人直接管理了工程從產品設計、購買到項目建設的全過程，施工造價、工程設計、供應管理人員從工程項目開始時就能真正介入設計管理工作，同時進行了費用計算、多方法比較，并充分考慮了建筑材料、機械設備的選型材料、施工工藝水平和工藝方式、工程調試條件等各種因素，從而解決了以往工程設計中過多強調功能、采用技術保守或創新式工程設計帶來的費用高昂的技術困難問題，進行了設計方案的調整，使設計方案成為了科技性和經濟效益結合的最佳解。

2.1 推行限額設計

工程設計技術人員只有提高項目科學管理意識，以及掌握相關的經濟知識基礎，才能充分考慮所擬使用技術的經濟指標，避免設計突破限制，并積極實施工程設計優化，合理制定限額設計控制目標，有效實施限額工程設計。與此同時，還應實現造價管理和設計工作的全面協調，同時進行設計技術經濟比較與項目投資分析，雙方信息反饋，造價管理工作和產品設計過程的互動，以達到工程科技和經濟效益的有機融合[2]。

2.2 開展可施工性審查

EPC總承包商模式能夠進行工程設計與施工過程的有效整合，充分發揮設計與施工各方的資源優勢，增強了工程項目的經濟效益，也有利于對工程項目進行管理與資金管控，從而實現對工程項目的綜合管理。在一般情形下，由于EPC總承包商掌握了工程項目整個信息，擁有強有力的技術力量，并全面管理設計、施工與采購等管理工作，指導與協同各分包商，設計與施工單位均處在其管理范圍，因此能夠組織指導、協同并實現從設計階段審查工程項目的可施工性，把工程建設經驗、施工方案滲透到工程項目總體設計之中，并集成于設計與施工單位。

3 采購（分包招標）中的成本管控

采購、承包招標中的造價管理，可采取選用最優秀的供貨商（分包商）、企業招標文件與合同條款的科學合理設定、企業采購計劃的科學與合理編制、企業采購成本核算管理體系的健全等辦法與措施來進行。

3.1 尋找優秀的供貨商（分包商）

對于機械設備、物料的購買，應當盡量避免出現中間代理商，要盡可能直接從廠家購買，以減少購買的生產成本，確保按時供貨。建筑工程承包應選用具有執業資格、有充足的相關工程施工經驗、項目管理實力強大、財務穩定、并具有相應經營風險控制能力的承包商。通常也可以采用國際招標的方法選定供貨商（分包商），面對某些機械設備、建筑材料、工程項目，具有供應能力（施工能力）的合格供應商（分包商）數量，必須保證并實現與供貨商全面競爭的目的[3]。

3.2 完善企業采購制度

健全和執行的供貨商采購制度能引導和嚴格企業供貨商購買管理工作，嚴格按照供貨商購買業務流程，避免不合規運作，提升供貨商購買品質，大大降低購買產品價格。而供貨商采購制度對供貨商購買基本原則上、供貨商購買程式、采購計劃、選擇方式、購買前應當進行的審核過程等內容進行了明確規定。供貨商采購制度必須與供貨商購買工作人員崗位職責整合和配套，將供貨商購買工作人員的職能明確落實到人。在供貨商采購制度中必須設定必要的審核標準和監管過程，以進行有效管理和監管。比如，在制度中必須對請購審核、超概算購買、預算外購買、不相容崗位劃分、審核人員和權力、審核程序等作出完整標準，以減少因購買管理體系不健全而帶來的成本風險。

4 工程施工階段成本管控

4.1 加強合同管理和索賠以及抗索賠制度工作

工程建設階段的履約管理，是為了減少爭議、保障當事人權益、合理調節工程造價的必要手段。根據約定，對供應商與分包商實施合同履約考評，以考核結果為依據，并按照協議獎懲約定。考評范圍一般涉及工程質量、工期、供貨期、安全、驗收等協議約束項目。而對于約定外業主增加的工作，應當通過總分包協議中約定的形式進行書面確定[4]。

4.2 嚴格審查設計變更和工程簽證

施工總承包單位，一方面必須做好與工程設計機構和施工機構（包括分包商）之間的信息溝通與交流、完成圖紙會同審查、工程設計技術交底等工作;另一方面，又必須與工程業主充分交流，讓他們理解工程設計意圖，并盡量避免不利的更改發生。當工程設計更改不可避免時，應當嚴格按照國家工程設計變更制度規定，對工程設計更改的合法性、工期合理性等予以審批和復核，并且嚴格工程設計更改質量控制等審批手續，并實行有效的監管與管理。條件滿足的，可先行核算確認更改價格后，再予以更改。因此，在工程人提交簽證材料之前，必須先由專門的技術人員對是否屬簽證范疇加以審查，屬于應當簽證范圍的，也必須嚴格遵守簽證流程;簽證內容必須由各方工作人員聯合加以確定，簽證工程量必須由雙方專業技術人員按照協議規定核算;而簽證的審核工作必須由已獲得許可的工程技術人員，根據工作流程的審查權限完成簽證材料審查并完成。

5 竣工結算階段的成本管控

建筑竣工結算，必須在全面了解工程情況、項目全過程情況的基礎上實施。一方面，經過對施工業主方的核算中應包括工程項目全部內容，以及在執行工程項目中的簽證、變更和理賠，以防止工程項目錯誤;一方面，經過對業主的報告核實中經過審核核實范圍和項目內容、工程量、建筑的結算價格、措施收費、以費率式計取工程項目的收費標準等相關方面加以核實，以保證工程造價的準確度和真實感。當具備條件后，就必須開展工程竣工結果審核，對建設工程結算經過審計成果及其審核人員和有關單位的實際實施工程情況予以審核，以在提高施工結果審計標準、維護項目制度運行，以及有關部門依法履行職責的同時，減少工程造價。

6 結語

施工總承包企業的造價與成本控制工作是整體性、多方位的系統管理工作，但由于本文研究的深入、廣度所限，以上僅只對部分方法和措施進行了淺顯闡述。關于造價與成本控制的具體方法與措施很多，比如利用套期保值手段強化工程安全與環境管理體系，以減少工程事故成本;通過信息系統，有效實現溝通等。而不管采取哪種控制方式和措施，都必須EPC施工總承包公司運用各自資源優勢，集合多種資源，完善內部管理與協作來完成。

參考文獻

[1] 周家武. 論EPC模式下工程總承包企業 的造價和成本管控[J]. 中國科技投資，2020（2）：174-175.

[2] 蔣俊成. 工程施工企業EPC模式下的項目成本管理——以A公司B項目為例[D]. 四川：西南財經大學，2017.

[3] 李麗. EPC工程總承包模式下的成本控制[J]. 經營者，2016（6）：146-147.

[4] 蔡春林. 淺論EPC總承包項目成本費用管理與控制[J]. 建材發展導向（下），2018，16（11）：352.