區域經營模式下項目群管理的幾點思考

夏尚潮

摘? 要：當前，區域經營模式正日益成為各大施工企業占領市場、擴大份額的重要手段，市場的從無到有、從默默無聞到有口皆碑，區域經營機構發揮著重要作用。伴隨著經營承攬規模的增加，必然要求企業在管理層面做出質的提高。項目群管理通過對區域內多個具有相互聯系的項目進行協同管理，在施工企業已日趨成熟的區域經營模式的基礎上，優化運作模式、提升管理績效，推動區域內生產經營一體化，將項目實施層與企業戰略層緊密聯系，進而不斷增強企業整體競爭力。

關鍵詞：區域經營;項目群管理;思考

引言

經營工作是企業發展的龍頭。新形勢下，施工企業為爭奪更多的發展空間、獲取更大的市場份額，紛紛采取以區域經營的模式推動企業擴大規模、轉型發展。這與過去單兵作戰、打游擊的形式相比而言，經營節奏、強度不可同日而語。尤其是在企業區域化經營的持續布局與深耕下，市場產生“滾雪球”效應，越來越多的項目對企業內部資源再整合、資源利用效率提出了更高要求。

1 區域經營成效是推進項目群管理的基礎

1.1 區域經營的定位和職能

區域經營模式就是用系統思維的方法，面向整個市場組織集約化經營。區域經營以區域為基本的經營單元，設立常駐機構，派出常駐人員，統籌經營要素，專職負責本區域各類工程承攬和市場維護的經營管理模式。主要管理責任包括兩個方面：一是市場開發，即代表企業在區域內從事經營承攬工作，完成公司下達的各項經營指標;二是在建工程監管，即代表公司監管區域內在建工程，保證項目順利實施，為市場開發創造良好的外部環境。

1.2 區域經營發展的階段性

區域經營下項目承攬發展到以群的形式出現，不是一蹴而就，而是一個厚積薄發的過程，離不開企業決策層系統科學的規劃和對市場變化的審時度勢以及經營人員的長期努力。一般而言，在區域經營初期，往往需要通過小型和零散工程項目作為平臺，與業主建立信任，為后續市場開發打好基礎。通過一段時期在市場建立成熟穩定的關系基礎上，一方面在區域內的核心地市、或是核心客戶下實施滾動經營，使若干具有一定聯系的項目累積起來形成集群態勢;另一方面，抓住機遇，投身片區開發類項目，一個一個項目做到一個區域一個區域的批發，在一個片區項目內形成諸如土建、裝飾、市政配套等若干項目的集群。

2 區域經營模式下推進項目群管理的可行性

2.1 兩級項目管理模式的弊端

長期以來，施工企業項目管理模式主要采取企業總部--項目部的兩級扁平管理模式，該管理模式在企業發展初期，因具有管理層級少、管理幅度寬、信息流速快、決策效率高等優勢，能夠讓企業迅速打開市場，得到快速發展。但是，伴隨著企業生產經營規模的不斷擴大，兩級扁平模式下的總部管理幅度過寬、跨度過大等弊端逐漸凸顯，主要體現在：企業總部對項目管控過細，日常事務性管理工作過多，無法發揮戰略指導的核心作用;區域內生產經營無法形成一體化的發展，對市場出現的新情況反應不夠迅速;項目單兵作戰無法形成合力，資源利用無法最大化。

若單純在企業組織內部設立一層獨立機構管理多個項目，一方面會導致經營與生產“兩張皮”，不利于發揮企業合力;另一方面，無形中增加了企業管理成本，帶來管理效能的浪費。因而在現有的區域經營實施基礎上，將企業所有的項目置于一個大框架內，利用區域經營形成的優勢，加以劃分項目群管理，有助于推進企業科學、穩健、可持續發展。

2.2 項目群管理的內涵

2.2.1 項目群管理定義

區域與群的理念有極高的契合度，項目群管理正是以區域內多項目管理或針對片區開發等大型工程項目為對象的一種管理模式。項目群管理是指對區域內相關項目組成的項目群實行經營資源共享、生產資源統籌調配，推進區域經營成效、提升項目管理效率，進而實現企業整體目標的一系列管理活動。

2.2.2 項目群管理特點

項目群管理不同于兩級項目管理，兩者雖有聯系，但項目群管理有其內在特點。一是戰略性。項目群管理是以企業的戰略為導向，而非以具體的項目目標為導向。二是集成性。體現在管理功能和管理對象的集成性，通過統籌協調管理，提高區域內部多個項目共享程度，提高企業整體效益。三是動態性。企業需要根據外部環境變化對項目群內各個不同階段、不同需求的項目，不斷調整，合理調配各項資源。四是系統性。項目群管理的重點不是項目內工作界面，而是項目之間的界面，以系統整體優化為目標。

2.3 項目群管理的優勢

在項目區域集中、類型相似、工期緊張的情況下采取項目群管理，對于提高區域項目管理效率、發揮項目集群優勢，維護核心市場戰略發展，實現屬地化發展和優勢資源共享、集約化管理的目標具有較大優勢。

區域經營機構在企業中的定位就是“法人委托的經營活動機構”，在推行項目群管理中，無需增設機構，不增加企業的管理層級，減少管理資源浪費。

項目群管理的有效實施反過來推動經營成效的提升。通過建立區域內經營信息共享機制，完善區域經營績效管理，推動區域經營扎根屬地市場，實現滾動經營目標。

區域內項目群通過完善集采體系，發揮規模優勢，以量議價，降低集采價格，推動降本增效。區域內優選施工隊伍，建立長期戰略合作關系，有利于實現更深層次的利益捆綁。

2.4 項目群管理面臨的挑戰

在區域經營模式下通過項目群管理的有效實施，實現區域生產經營一體化，從而實現企業整體的戰略目標當然是最佳的一種結果。但是也要看到，一方面，該模式對企業前期設計工作要求較高，是對組織變革的一次挑戰，只有遵循自身結構特點和發展定位，設計與區域經營、項目群管理相匹配的管控體系，平衡生產與經營的關系，才有可能實現預期的最佳效果。另一方面，該模式下對負責人的要求較高，目前具備全方位管理能力這類人才較為缺乏，需要企業大力探索職業經理人制度，加大市場化選聘力度，建立以經營績效為核心的履職評價體系，落實目標化考核、契約化管理。

3 區域經營模式下實施項目群管理的主要措施

3.1 組織架構上

區域經營模式下項目群管理實行“區域指揮部”和執行項目部兩級管理，區域指揮部以前期設立的區域經營機構為基礎，不另設管理機構，代表公司在區域開展市場開發工作，統籌協調區域內各項目施工資源。各單獨中標的項目落實責任成本管理對應職責，聯合區域指揮部開展各類合同談判、變更等工作。

3.2 崗位職能上

實行“一人多崗、一崗多責、人崗相適”的崗位設置模式，減少管理人員配置，提高人均施工產值。區域內項目經理不再是單純做好項目管理工作，上繳管理費，可以把更多精力放在滾動發展、信用評價、助推企業經營上，形成良性循環。區域指揮部能夠集中子項目的技術、經核等人員力量組建區域編標團隊，為區域內自主承攬提供全面保障。同時，項目群管理內部人員的銜接流動，有助于員工潛能充分釋放。

3.3 信息管理上

完善的管理信息平臺建設是項目群管理的堅實后盾，是項目精細化管理的關鍵。為使企業及區域指揮部能對每個項目實際履約情況做到準確識別與精準把控，實施勞務、物資、租賃、財務等業務由區域指揮部進行后臺集中管控，各子項目主抓現場施工生產。資源壓力通過項目群內部的集約調控實現分散與緩解，經營風險通過平臺數據分析及時識別與化解。同時，通過信息共享，可以將項目好的經驗做法快速有效的推廣復制。

3.4 資源調配上

由公司和區域指揮部對新上場項目統一策劃、統一評審，對物資進行集中采購和管理，施工機械統一調度，勞務人員根據實際需要在項目之間流動使用，充分發揮資金、人員的時間價值。同時，項目團隊在采購物資材料和租賃機械設備時以區域項目群身份與供貨方對接，能有效彌補單項目體量小、時間短的劣勢，爭取更大的談判優勢。

結論

區域經營的內在特性為項目群管理提供了先天環境，但是拋開經營成效談項目群管理無異于緣木求魚，空中樓閣。區域內承攬項目的相對集中，為項目群管理模式的施行創造了有利條件。項目群管理以集約化的管理方式提升了總部對區域內各項目的管控水平，反過來，也促進了區域化經營，實現滾動發展。同時要看到，區域經營模式下推進項目群管理是對企業組織管理的一次有效革新，對管理水平、人員素質要求較高，如果施行不當，其效果可能大打折扣。

參考文獻

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