三項制度改革落地實施的要素淺析

李鴻堅

【摘要】三項制度改革是國企改革三年行動中的關(guān)鍵內(nèi)容，是深化國企改革的重要部署，是保障國企做大做強(qiáng)做優(yōu)的重要舉措，是轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)國企保值、增值，健康可持續(xù)發(fā)展的重要保證。關(guān)注改革落地實施的要素，從中找問題、想對策，將有助于找準(zhǔn)切入點和突破口。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);三項制度改革;人力資源管理

2016年國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，對中央企業(yè)三項制度改革提出具體要求，國企三項制度改革進(jìn)入新階段。但圍繞能進(jìn)能出、能上能下、能增能減三大核心詞進(jìn)行回顧檢視，可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)三項制度改革雖已經(jīng)取得了一定成效，但仍然存在各種突出問題亟待解決。就找準(zhǔn)問題背后的本質(zhì)進(jìn)而挖掘變革實施的關(guān)鍵要素，本文將圍繞此進(jìn)行分析探討。

一、難點與痛點：各種繞不開的歷史問題

部分國企在三項制度改革上依然存在形式大于實效，難以支撐發(fā)展的情況。其核心問題在于很多國有企業(yè)因為較復(fù)雜的歷史沿革帶來了系列問題：或是經(jīng)歷計劃經(jīng)濟(jì)時代，或是產(chǎn)權(quán)復(fù)雜錯縱交織，或是職工問題屢見不鮮……相比起“從0到1”，在“1”基礎(chǔ)上進(jìn)行改革，難點和痛點在于各類繞不開的歷史問題，歸結(jié)起來主要有如下三個方面：

勞動用工：穩(wěn)定與發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任的綜合衡量。國有企業(yè)有需要承擔(dān)的社會責(zé)任，既要創(chuàng)造效益，也要穩(wěn)定就業(yè)。與此同時，在妥善處理資產(chǎn)、人員的過程中，難以社會化實施純粹的經(jīng)濟(jì)性裁員，市場化用工機(jī)制的建立與執(zhí)行實施，不得不考慮各種歷史因素，短期“瘦身”但并未必能“健體”。

（二）薪酬分配：歷史與科學(xué)、內(nèi)部公平與部分傾斜的綜合衡量。一是從身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾淼倪^程難以一蹴而就;二是廣泛認(rèn)可的“公平”較難實現(xiàn)，內(nèi)部需要平衡的因素復(fù)雜。即使是導(dǎo)入了科學(xué)系統(tǒng)的管理工具，員工的思想認(rèn)識方面依然較難接受價值導(dǎo)向、拉開差距的現(xiàn)實，真正形成向業(yè)務(wù)骨干傾斜的分配機(jī)制難度大。

（三）人事改革：和諧與激勵、企業(yè)忠誠與合理流動的綜合衡量。國企領(lǐng)導(dǎo)干部普遍存在基礎(chǔ)素質(zhì)高忠誠穩(wěn)定等特點，應(yīng)該講這是一把雙刃劍：素質(zhì)高但職業(yè)發(fā)展體系不完善難以成長發(fā)展;穩(wěn)定性高容易造成年輕員工發(fā)展空間小乃至留不住的惡性循環(huán)。因此在推進(jìn)干部年輕化的同時若無法建立適應(yīng)自身發(fā)展、合理交流干部及市場化退出機(jī)制，容易造成內(nèi)部流動困難、員工職業(yè)發(fā)展受限的困局。

二、有效推進(jìn)改革的關(guān)鍵要素

從面臨的難點與痛點看，三項制度要取得一定成效，需要具備系統(tǒng)化思維，在尊重歷史的基礎(chǔ)上考慮“向前”動態(tài)發(fā)展，綜合考慮企業(yè)管理尤其是人力資源管理各子模塊的相互聯(lián)系與相互制約，構(gòu)建可持續(xù)、高質(zhì)量的內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)。

（一）要素之一：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

《國企改革指導(dǎo)意見》指出，國有企業(yè)改革要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，唯發(fā)展，不唯穩(wěn)定;唯大局，不唯局部。因此各項改革工作的基本出發(fā)點必須立足發(fā)展戰(zhàn)略，必須洞悉外部環(huán)境變化順勢而為，以核心業(yè)務(wù)能力建設(shè)為中心，形成戰(zhàn)略導(dǎo)航、理念先行、思想先導(dǎo)的工作格局。

（二）要素之二：人才隊伍計劃

堅持以“人效”為導(dǎo)向，在實踐中可有效控制盲目減員控編的情形的出現(xiàn)，把工作重心從“減員”調(diào)整至“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”與“提升人效”，避免“瘦身不健體”，重點可關(guān)注“一進(jìn)一出一轉(zhuǎn)型”：在人才引進(jìn)上，對關(guān)鍵崗位人才加大引進(jìn)力度，優(yōu)先投放和培養(yǎng);在人員退出上，加強(qiáng)退出機(jī)制建設(shè)，基于人才畫像，分層分級培養(yǎng)，實現(xiàn)“庸者下，劣者汰”;在能力轉(zhuǎn)型上，市場化機(jī)制建設(shè)，分層分類培養(yǎng)，建立以年輕干部與基層人才為“塔基”，實績突出、穩(wěn)健創(chuàng)新的高層人才為“塔尖”的人才梯隊。

（三）要素之三：崗位管理體系

崗位作為組織中的最小單元，承接了整個企業(yè)戰(zhàn)略的分解目標(biāo)，既動態(tài)又穩(wěn)定，既需要秩序也需要活力，既要有平衡穩(wěn)定的整體框架的平衡穩(wěn)定，又要基于業(yè)務(wù)需求的動態(tài)柔性。實踐中可考慮“三化”原則設(shè)計最優(yōu)解決方案：結(jié)構(gòu)化，崗位設(shè)置遵循統(tǒng)一原則;立體化，崗位單元綜合聯(lián)動;動態(tài)化，因地制宜適時調(diào)整。

（四）要素之四：職業(yè)發(fā)展體系

傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展體系往往是相對單一的縱向通道，三項制度改革明確要求企業(yè)要建立多通道職業(yè)發(fā)展體系，員工可以在不同通道之間縱橫貫通，做到人盡其才，實現(xiàn)員工個人價值最大化，以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，實踐中可從以下方面考慮：首先是根據(jù)戰(zhàn)略布局對職能職責(zé)的梳理，規(guī)范任職資格標(biāo)準(zhǔn);其次是界定職業(yè)通道的寬度，設(shè)置管理、技術(shù)、技能等不同崗位序列，對應(yīng)不同的職業(yè)發(fā)展通道;再次是設(shè)置各職業(yè)發(fā)展通道的等級數(shù)和相應(yīng)等級認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，明確不同職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)的晉升、降級規(guī)則;最后是設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道間的轉(zhuǎn)換規(guī)劃和條件，形成閉環(huán)管理系統(tǒng)。

（五）要素之五：考核分配體系

三項制度改革的“深水區(qū)”是分配，“分權(quán)能上能下，分錢能增能減，分機(jī)會能進(jìn)能出。”因此，分配體系的核心抓手應(yīng)是考核，考核與分配相結(jié)合才能科學(xué)重塑內(nèi)部格局。具體而言要緊抓“一個整體方向，五條實踐主線”：一個整體方向即以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，考核分配與業(yè)績緊密結(jié)合，從而釋放活力，讓市場化經(jīng)營管理機(jī)制發(fā)揮最大作用;五條實踐主線包括考核體系動態(tài)迭代、分配體系總體框架、崗位價值評估、考核機(jī)制建立、中長期增量激勵。

三、小結(jié)

站在新起點，立足新階段，對于持續(xù)深化國有企業(yè)三項制度改革，我們應(yīng)該堅信：“路雖遠(yuǎn)，行則將至;事雖難，做則必成。”但在具體過程中，要綜合考慮多方因素，根據(jù)不同情況、不同場景、不同階段設(shè)計不同的實施方案，以富有針對性的洞見、嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的系統(tǒng)性思維，解決不同困難，取得創(chuàng)新成效。

尊重歷史，眼光向前。回歸實際情況，充分考慮歷史沿革，立足現(xiàn)處階段，研究解決方案，力爭在增量部分做改革，充分權(quán)衡利弊，消弭慣性力量帶來的擎肘因素。

（二）系統(tǒng)思考，板塊聯(lián)動。秉持系統(tǒng)性思維，著眼全局，綜合考慮改革各模塊互聯(lián)互通、協(xié)同聯(lián)動，注重整體利益和整體效果，促進(jìn)改革各方合力有效凝聚，分步分階段實施改革計劃。

（三）立足規(guī)劃，逐步完善。任何改革都不可能一蹴而就，理規(guī)劃、定目標(biāo)、指路徑、明重點，步步為營，層層遞進(jìn)，按照“大場景、小切口”的思路，注重實效，持之以恒推動三項制度改革向縱深推進(jìn)。