基于高質量發展導向的央企對標管理與考核思考

董雅靜 梁彩華 李婷 梅亞沖

摘要黨的十九大站在新的歷史起點上作出了實現高質量發展和培育世界一流企業的部署。面對新要求，國務院國資委采取了創建世界一流示范企業、修訂經營業績考核辦法突出高質量發展考核和世界一流對標考核、開展對標世界一流管理提升行動等一系列舉措，這對中央企業開展對標管理與考核指明了方向。但是企業在具體實踐中尚存在對標要求無法有效落實的困難，因此，本文在研究對標理論和分析央企實踐的基礎上，提出運用對標優化經營業績考核體系的關鍵點，希望為央企在經營業績考核中引入對標理念、加強實操提供借鑒。

關鍵詞 中央企業；經營業績考核；對標管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.03.001

自2001年中國正式加入WTO后，國內企業所處外部環境發生了巨大的變化，主要競爭對手從國內競爭轉變為國際競爭，尤其是面臨擁有先進管理理念、技術創新能力強的跨國企業的挑戰。中央企業作為國有企業的組成部分，是國家的“壓艙石”，其經濟運行質量的優劣直接影響國民經濟的發展，如何通過有效的激勵約束機制激發央企活力，促進其做強、做優、做大一直是國務院國資委考核央企的核心。國務院國資委自2003年成立就頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第2號），并一直以經營業績考核的手段對國有企業的經營發展進行有效激勵和約束，截至2019年共對考核辦法進行了5次修訂，逐步完善并增強了考核的科學性、針對性和有效性，主動適應和引領了經濟發展新常態，推動央企由粗放型管理向精細化管理轉型。

新時代提出高質量發展和一流要求[1]。黨的十九大站在新的歷史起點上，明確提出我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。要求深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。面對新要求，國務院國資委于2019年1月宣布選擇了10家企業作為創建世界一流示范企業，并表示“著力推進中央企業創建世界一流示范企業，是進一步推進國資國企改革的重要抓手”；于2020年6月決定在中央企業和地方國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動。同時在經營業績考核方面，國務院國資委2019年下發40號令，進一步完善《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，提出“堅持高質量發展”，充分發揮了業績考核的導向和牽引作用，推動央企向更高質量、更有效率、更可持續發展。

認清差距方能迎頭趕超。早在2012年國務院國資委就提出堅持將對標管理與考核作為中央企業向世界一流企業邁進的重要抓手，并于2013年印發了世界一流企業應具備的13項要素以及培育世界一流企業對標指引，并在央企負責人經營業績考核中提出“堅持國際對標行業對標”以及“健全與國際國內先進水平對標的考核體系”，為中央企業開展對標管理與考核指明了方向。

制度的生命力在于執行。筆者基于所在企業集團的實踐發現，企業在進行對標管理與考核的實踐中尚存在較多困難，包括如何理解對標管理與經營業績考核兩者間關系，如何將對標考核要求具體落實到管理行為中，如何恰當選擇標桿、制定目標等。為此，本文以對標理論為研究依據，理清對標管理與經營業績考核的關系，并在分析部分央企對標管理與考核實踐經驗的基礎上提出運用對標優化經營業績考核體系的關鍵點。

一、對標管理框架及與經營業績考核的關系

（一）對標管理內涵及框架

對標管理又可稱標桿管理、基準管理，是企業獲取競爭優勢的關鍵性管理工具，由美國施樂公司于1979年首創，并于20世紀90年代初引入我國。根據《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引》（國資發改革〔2013〕18號），對標管理是指企業通過在經營管理的各個層次、業務單元及環節尋求達到卓越績效的最佳實踐，分析與最佳實踐的差距及其原因，采取針對性措施實現根本改善和創新超越的持續實踐過程。

根據筆者近年研究，總結對標管理框架：確定對標方向和重點、環境分析、選取標桿對象、明確對標要素及對標指標體系、對標分析、確定追標改進計劃方案并實施、對標考核。如圖1所示。

確定對標方向和重點應注意抓住關鍵、聚焦重點，可參考國務院國資委等上級機關或相關研究機構發布的世界一流企業要素，如《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引》（國資發改革〔2013〕17號）提出的世界一流企業應當具備的13項要素、德勤提出的具有全球競爭力的世界一流企業十要素、麥肯錫從業績和組織健康維度提出的世界一流指標等，或者采用高層領導點題確定、與戰略規劃緊密對接、選取專項、重點業務領域、管理短板領域等方式分類確定。

環境分析應充分利用SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士頓矩陣、價值鏈分析等內外部環境分析方法綜合分析。

選取標桿對象應考慮行業地位（國內領先）、經營規模、信息采集難易程度等，并結合對標主體實際情況合理挑選。在標桿企業信息獲取方面，可通過官方網站、行業協會、第三方網站及相關機構發布的統計年鑒、年報、半年報、社會責任報告以及內部發行成果等進行收集，標桿企業數據資料信息主要來源見表1。

明確對標要素及對標指標體系應按照國務院國資委關于高質量發展和世界領先的有關要求，結合企業實際，分析提取影響對標要素的主要指標綜合選擇確定。

對標分析可綜合運用魚骨圖、杜邦分析、里克特量表、綜合指數法、雷達圖等工具方法為企業畫像，明確差距。

確定追標改進計劃方案并實施應在綜合考量企業發展規劃目標的基礎上，確定追趕目標及策略，明確責任主體和職責，及時監控實施過程并反饋結果。

對標考核是監控追標改進計劃方案落地的抓手，是檢驗企業對標工作成效的重要工具方法。

（二）對標管理與經營業績考核的關系

筆者通過分析歷年來國務院國資委對中央企業負責人經營業績考核辦法修訂內容的特點發現，對標管理理念始終貫穿于考核辦法的完善方向，明確要求在進行縱向對標的同時，強調行業特色和企業管理水平、核心競爭力的提高，引入橫向對標的考核理念。對標考核形式從目標制定要求與前三年完成值的簡單對標逐步過渡到全過程對標，如指標設置明確運用國際對標行業對標確定短板指標；目標設定要求結合行業對標情況綜合確定，年度基本指標目標值經行業對標處于國際優秀水平或國內領先水平的不進入第三檔；考核計分規定個別指標目標值經對標達到行業優秀水平且完成得滿分；結果評級規定A級企業結合國際對標行業對標情況綜合確定等[2-3]。

因此，本文認為對標管理與經營業績考核都是提升企業經營管理水平的手段；對標管理側重過程管理，經營業績考核側重結果評價；對標管理結果可作為經營業績考核的輸入和參考，增強考核的精準性，業績考核結果反過來又可反映對標管理實施的效果。二者相輔相成，通過對標開眼界找差距，強化考核追標桿促落地。

二、部分中央企業對標管理與考核實踐經驗

近年來，筆者持續跟蹤中央企業對標管理與考核實踐動態，基于相關材料整理了對標管理企業實踐庫、央企經營業績考核案例數據庫。通過分析發現：

處于市場競爭領域的央企，由于信息公開程度較高，比較容易開展對標管理與考核工作。如中糧集團自2011年以來所有經營單位均引入標桿考核，針對合理選擇標桿和搜集有效數據兩個關鍵點制定解決思路，根據所屬單位的業務類型確定對標范圍和對象，根據提升計劃建立對標指標體系，對標指標考核權重區間從30%～70%不等；借助對標管理這一工具，中糧集團各業務單位努力追求卓越，有10項業務和5項業務分別位居國內行業第一和第二（2013年），有力助推了中糧集團戰略轉型和創新發展[4]。

軍工企業由于業務的特殊性，外部標桿數據信息較難獲取，深入開展對標管理及考核有一定難度，但是部分軍工企業仍積極推進相關工作。如某軍工企業自2013年持續開展與先進軍工企業的對標分析，形成一套具有針對性、有效性和操作性的對標分析方法；在考核計分中，對于達到行業優秀水平的，直接給予考核滿分，既牽引所屬單位不斷向高標準看齊，也避免了鞭打快牛。中核集團在考核辦法中引入對標管理，制定績效考核對標應用步驟，將單項指標完成情況與先進生產水平對標，開展內部廠所對標排名，明確了兼具挑戰性和可行性的奮斗目標和追標方案[5]。

具體對標管理和實踐經驗總結見表2。

三、運用對標優化經營業績考核體系的關鍵點

在相關對標管理案例、理論研究基礎上，按照經營業績考核一般流程，結合經營業績考核工作實際，本文認為運用對標優化經營業績考核體系的關鍵點主要包括指標設置、目標設定、考核評價、結果反饋、協同保障等方面[6]。

（一）指標設置：結合對標明確發展重點

考核指標是進行經營業績考核工作的基礎，是保證考核結果準確、合理的重要因素。企業應在瞄準世界一流的基礎上，結合戰略定位和發展實際科學對標，采用雷達掃描的方式查找差距，突出發展重點，構建聚焦高質量發展的業績考核指標體系。

指標設置一般遵循以下原則：（1）戰略承接原則。按照全面對標與重點對標相結合、結果對標與過程對標相聯系、外部對標與內部對標相銜接的思路，設置科學、合理的考核指標；指標要形象、具體，要與企業戰略相關且可量化，要有具體的時間界限。（2）量力而行原則。尊重客觀規律和發展實際，按照循序漸進、適度超前的思路，逐步、科學選定考核指標。

根據國務院國資委“多角度構建高質量發展考核指標體系”“健全對標考核機制，強化國際對標行業對標應用”的考核思路，筆者借鑒國內外咨詢研究機構相關研究成果，參考高質量發展指標體系，根據2018年國務院國資委黨委書記郝鵬在中央企業、地方國資委負責人會議上提出的“加快培育主業突出、技術領先、管理先進、績效優秀、全球資源配置能力強的世界一流企業”要求，結合常見考核指標，從“產業、技術、管理、績效、資源配置”五個維度梳理形成對標考核指標庫（見表3），供參考。

（二）目標設定：動態調整緊跟市場發展

設置指標目標值的目的是引導和鼓勵被考核對象向正確的方向和目標發展，監督和控制其成本和計劃完成情況。一般來說，企業在確定考核指標目標值時主要依據縱向和橫向兩個維度作為基準：縱向維度主要參考歷史水平，如被考核對象的上年完成值、前三年完成平均值、歷史最好水平等；橫向維度主要參考標桿企業水平或行業水平，其中標桿企業水平可以直接采用一家標桿企業值，也可以綜合采用多家標桿企業值，行業水平則是根據企業所在行業，選擇行業平均值或優秀值確定。實踐操作中，企業應不斷跟蹤標桿企業的經營管理狀況和行業發展趨勢，結合發展實際，靈活確定基準、定期調整目標，以最大程度地擴大優勢、縮小差距，穩步提升核心競爭力。

（三）考核評價：分類考量優化激勵方式

從國務院國資委經營業績考核計分規則來看，指標類別不同計分方式也有差異，如基本指標（凈利潤、EVA）計分與目標值檔位高低掛鉤，分類指標（體現差異、針對短板）一般按照差額程度進行計分。因此引入標桿值的方式也應區別對待，如對基本指標采取“保底”措施，對目標值處于國際優秀水平或國內領先水平的，不進入第三檔，完成第二檔目標得分不低于基本分的105%，完成第一檔目標可以調增滿分上限為基本分的125%。對分類指標采用“正向激勵”措施，如對目標值達到行業優秀水平的，完成后得滿分，并根據目標值優秀程度給予加分獎勵。此外，企業還可通過設立單項獎勵的形式，激勵對標管理與考核工作成績突出的企業[7]。

（四）結果反饋：及時溝通反饋對標結果增強分析深度與廣度

考核周期結束，企業首先應就經營業績指標完成情況進行全面分析，如經營業績指標尤其是對標指標與單位經營計劃目標的差距，與行業、標桿企業的差距等；其次進行原因分析，綜合運用杜邦分析、魚骨圖等工具，梳理、分析差距背后的原因；最后綜合考慮年度工作計劃等，借鑒參照標桿企業先進經驗，提出下一年度的業績改進計劃。同時，及時將對標結果反饋至各主管部門和被考核單位，以利于各責任主體明確問題和差距所在，擬定自身工作改進方案和措施。

（五）協同保障：加強管理協同

對標理念的有效引入使考核結果更具說服力，并在一定程度上抵消系統性風險，從而為戰略規劃、預算管理、風控審計、人力資源管理等管理系統提供更加客觀公正的依據。此外，對標考核的順利推進也離不開其他管理系統的保障，只有將對標理念融入到企業管理的各個層次，加強協同，通過不斷考評、不斷調整、持續改進，才能保障考核工作的精準、高效。

此外，還需要從組織、流程、制度等維度進行保障。需要通過組織機構明確對標考核責任部門和責任人，通過制度與流程保證各項工作有據可依、高效開展。如成立對標管理及考核聯合工作團隊并樹立對標思維的經營業績考核文化，建立健全流程與制度，規范考核指標的分解與下達、目標執行的跟蹤與分析、標桿數據的跟蹤與獲取、標桿信息的報送與分享等各項工作。

四、結論

本文以央企如何有效落實對標管理與考核要求為切入點，系統構建了對標管理流程框架，并對每個步驟通過舉例的方式說明，增強可操作性。在此基礎上，理清對標管理與經營業績考核的關系，總結央企對標管理與考核實踐經驗，并結合考核工作實際尋找運用對標優化經營業績考核體系的突破口，將關鍵點定位于指標設置、目標設定、考核評價、結果反饋、協同保障等方面，并論述優化的具體內容，提高央企對標管理與考核工作效率。

雖然在經營業績考核引入對標的過程中，有的央企受制于競爭環境的影響在標桿選擇和標桿數據信息獲取方面會受到阻礙，但對標僅僅只是工具、手段，主要起到的是參考、借鑒作用，切忌“為了對標而對標”。而且在獲取信息的過程中往往都是“事后信息”，也就是說企業往往可能一直在追標，一直在“復制”，但是對標管理的最終目的是創標，即打造標桿。因此企業應由表及里，對標分析先進企業的閃光點，并結合企業自身發展實際，充分調動全員對標與考核的積極性，科學確定考核指標和目標，充分發揮經營業績考核激勵和約束的作用。AFA

參考文獻

[1]黃群慧，余菁，王濤.培育世界一流企業：國際經驗與中國情境[J].中國工業經濟，2017（11）：5-25.

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[3]孫青.中央企業負責人經營業績考核研究[D].南京：南京理工大學，2012.

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[5]李金英，陳惠.企業對標在中核集團績效考核體系中的應用[J].中國核工業，2009（12）：59-63.

[6]陳松.多元化集團子公司負責人經營業績考核評價體系研究[D].北京：華北電力大學，2018.

[7]李媛桃，王萍，王洋.企業負責人經營業績考核復合模型構建及應用研究[J].華東經濟管理，2012，26（2）：147-150.

（審稿：張國永編輯：陳麗娟）