企業集團財務共享中心建設的問題及建議

谷云翔 施云天

摘要：隨著我國經濟的高速發展，許多企業經營規模迅速擴張，大企業面臨著低效率的資源配置的通病。管理資源的浪費，映射出傳統的財務管理模式難以適應現代企業多維度的管理需求，財務共享中心正是在這樣的背景下應運而生。文章在財務共享中心的原理理解基礎上對共享中心的建設中存在的問題進行探討，并對財務共享中心的建設提供合理化的建議。

關鍵詞：企業集團;管理模式;財務共享中心

財務共享中心是一種新型的管理模式，是企業集團應對不斷擴張的經營規模，將易于標準化、流程化的業務進行流程再造，集中于一個半自主運營的業務單元。這個業務單元可以向多個企業所屬機構提供相關職能服務。通過財務共享中心，企業財務管理人員可以從分散、重復的業務中解脫出來，集中精力與提升企業管理水平、加強內部資源整合、降低財務風險、優化企業戰略競爭優勢，并最終實現企業財務管理模式的轉型。

一、企業集團財務共享中心的意義

企業集團實現財務共享中心的優勢主要體現在以下四點。首先，在傳統模式下，企業集團所屬的各單元的財務人員需要獨立完成所有的賬戶處理，而通過財務共享中心將財務信息工作的采集、加工、輸出，由各項專門負責的人員集中處理，類似工業流水線，產生規模效益，從而有效的降低集團財務人員的支出薪酬。其次，企業集團擁有復雜的管理結構，各個單位的流程、標準并未統一，容易導致分支機構形成獨立于公司之外的財務體系，而通過財務管理中心可以有效地使企業集團會計核算制度落實到財務執行標準中，從而加強企業的管控力度，提高財務信息的可靠性和準確性，大大降低了財務風險。再次，推動企業集團的發展戰略，財務共享中心能為新建的子公司或者收購的其他公司立刻提供財務共享，并且讓企業管理人員從繁瑣的日常業務中解脫出來，為公司提供更高質量的財務分析與財務決策，從而增強企業的核心競爭力。最后，隨著財務共享中心的日益成熟，企業集團可以通過財務共享中心系統對外提供商業化服務，收取一定比例的費用，從中獲取利潤。

二、企業集團財務共享中心建設的內容

（一）組織架構的設計

企業集團通過重新構架組織結構建立財務共享中心，可以考慮將原有的會計核算項目納入共享中心，再對財務人員結構進行優化，設置新的不同崗位，設有稅務管理、運營管理、運營支撐平臺等，對業務流程進行完善。

（二）業務流程再造

在傳統模式下，企業所屬的各個業務單元按照自己的內部的控制要求建立業務流程，這些流程處理不統一，會影響企業對整體的資金流、信息流的判斷，一套合理，標準的流程是財務共享高效運作的基礎。所以企業應先對業務流程進行梳理并選擇合適的業務不斷探討、分析、改進，最終納入財務共享中心的范圍，統一信息配置，審核流程，實現財務共享標準化。

（三）信息系統的建設

現代企業信息量呈幾何數增長，企業在管理，開展業務等方面都需要信息系統管理技術。共享中心的建立，企業需要設計并建立一套新的系統并有合適的硬件架構來支持運作，這套系統除了要應對財務溝通過程中數據傳輸，處理的網絡延遲，避免與子公司財務系統的不兼容，信息安全等傳統問題。還要增加信息系統的數據過濾，智能化數據分析等功能，來滿足現代企業提升員工工作效率的目標。總之企業信息的標準化與信息系統的建設是相輔相成的，信息系統確保財務流程標準化，標準化的需求推動著信息系統的更新。

三、企業集團財務共享中心建設的問題

（一）人力資源管理問題

由于財務共享中心的財務人員身處獨立部門，位居幕后，無法與銷售人員直接溝通，導致財務人員對實際業務的會計處理能力萎縮，無法準確的判斷企業業務的會計實質，不僅讓其淪為輔助崗位，也極大影響財務人員處理業務的敏感度與責任心。其次，由于財務共享過于追求標準化，讓其擁有工業流水線的特點，直接導致財務人員所接觸的只是呆板的憑證、財務數據，流程的機械化程度較高，大大降低了財務人員的工作積極性，財務共享往往成為財務人員事業發展的“墳墓”，造成參與財務共享中心的工作人員跳槽、轉職，可能導致企業業務中斷，需要招聘新人重新培訓、熟悉業務，降低了企業財務管理的穩定性。

（二）實現標準化難度較大

企業集團想要建成高效，統一的財務共享中心，就必須對企業業務進行流程再造，然而當今規模較大的企業集團往往涉獵不同領域的業務，在傳統管理模式下，這些子公司開展業務有不同的運營環節和管理標準，如果沒有合適的改進意見，難以爭取到名下公司董事會及其管理人員的支持，進而影響財務共享中心的建設。其次，如果集團強行推行財務共享，這些來自不同行業的業務，擁有不同程度的會計核算精度，信息化程度更是層次不齊，強行推行標準化反而適得其反。

（三）部門職責劃分不明確

建立財務共享中心后，由于其工作流程與工業流水線十分相像，一項業務單據的審核從初審到復審工作要點一致，出現失誤難以進行責任追究，工作責任的劃分模糊，往往使財務工作者互相推卸責任，降低財務人員的責任心，企業往往需要調出監控，查詢工作日志來確定責任人。其次，共享中心與財務部門之間的責任劃分，監管體系缺少制度的支撐，導致這種財務管理體系徒有虛名。最后，是中心工作人員從各個業務單元調離，并不清楚自己的工作性質是財務還是業務職責，從而難以提高其工作效率。

（四）成本較高反而拖累企業

財務共享的初衷之一是降低財務成本，主要從減少人員和管理層級兩個方面體現，然而財務共享是一種管理模式的變更，變更也是要付出成本的，建立共享中心之初企業往往面臨著高額的建設費用，辦公中心的建設、信息系統的設計，購買新的設備等等，建設完畢之后企業又要負擔昂貴的差旅費，設備的維修費用等管理費用。其次，由于許多企業的財務共享中心建立在一線城市，其員工的工資相比西部城市擁有雙倍的人工成本。最后，企業的財務溝通成本增加，傳統模式下企業的財務數據的查詢，使用都在基層，實行財務共享之后，各單元的工作人員想要獲取信息的數量，頻次變多，這類財務溝通成本也不容小視。這些財務成本可能導致企業降低成本的愿景落空，反而增加企業的債務。