民辦高校基層行政人員隊伍建設現狀與對策研究

孫悅

摘要：民辦高校的行政人員直接服務于教學和科研，擔負著維持學校正常運轉的重要責任，承擔著對學校工作的領導、決策、協調、管理和服務的重要任務，其行政管理水平的高低，直接影響著民辦高校的教學、科研水平，以及師生對學校的滿意度。然而現實中，民辦高校基層行政人員這支隊伍較高校的其他力量，多處于隊伍弱且未能得到足夠重視的這一尷尬狀態，民辦高校基層行政人員隊伍的總體情況不容樂觀。全面分析民辦高校基層行政人員隊伍現狀，找準造成這一現狀的原因并提出相應解決對策，培養建設一支綜合素質高、充滿工作熱情、職業認同感強的民辦高校基層行政人員隊伍，是進一步提高民辦高校行政管理和服務水平的根本所在，對于提升我國民辦高等教育水平，建設高等教育強國有著十分重要的作用與意義。

關鍵詞：民辦高校; 行政人員; 現狀; 對策;

1 民辦高校基層行政人員隊伍現狀

民辦高校行政人員是指非課堂教學教師、非學生工作輔導員、非后勤服務人員的行政人員。而從結構上，行政人員分為高層、中層和基層，基層行政人員從事具體的管理事務，他們的工作內容以公共利益為價值取向，為公眾提供服務，是保證各職能部門、二級學院（系）高效運轉的中堅力量。當前民辦高校基層行政人員隊伍普遍存在著以下幾方面的問題：一是年齡性別結構不均。基層行政人員年齡結構兩極分化情況較為突出，青年和退休占多數，中青年力量不足。二是學歷水平整體偏低。本科學歷占主流，碩士學歷占比較小。三是流動頻繁穩定性差。在民辦高校教職工隊伍中，基層行政人員的流動性較大，尤其是其中的年輕人，工作2-3年離職或者轉崗的比例較大。四是職業倦怠認同感低。

2 主要原因

2.1 民辦高校社會認可度不高，基層行政人員事業認同感低

在我國，由于民辦高等教育發展的歷史特點，民眾對民辦高校的認可程度遠遠低于公辦高校。大眾對民辦高校較低的認可程度，使得在民辦高校工作的基層行政人員對自身的工作產生質疑，自信心受到打擊。另一方面，與公辦高校相比，民辦學校教師各方面的福利待遇都低，工作的穩定性與退休后的保障也無法與公辦學校比較。基于此，民辦高校的基層行政人員事業認同感低，對于目前所從事的職業更多的定位于一份維持生活的過渡性工作，而非畢生的事業。

2.2 工作內容繁瑣與任職條件不高，基層行政人員崗位認同感低

在民辦高校的基層崗位中，專任教師的崗位是最受追捧的。民辦高校教職工普遍存在著這樣一種共識，即能選擇當專任教師的絕不會選擇從事輔導員和行政人員。由于輔導員工作的特殊性，教育主管部門有一些強制的要求，因此其任職條件與收入都會略高于行政人員，因此行政人員則成為民辦高校基層崗位中最弱的一支隊伍。甚至有許多人認為，民辦高校行政崗位是那些沒有專業技能、教不了書、搞不了科研的人才會從事的工作，認為行政崗位從事的工作大多是繁雜、瑣碎的小事，是人人皆能做、人人皆可做、人人皆會做的工作，這些都降低了基層行政人員對自身崗位的認同。另外，民辦高校機構精簡、編制壓縮是一貫的做法，基層行政人員一人多崗、身兼數職是常態，日常工作充斥著大量繁雜、瑣碎的事務，而這些事務性工作與教學科研比較起來，其重要性往往被忽視，這種無作為、無成果的忙碌往往得不到學校的關注與重視，這都大大降低了基層行政人員的崗位認同感。

2.3 學習提升較少發展空間受限，基層行政人員職業認同感低

基層行政人員基本要求坐班，難得有時間參加相關交流學習和培訓。且一般的交流學習主要針對科研人員，基層行政人員對口的機會很少，以致基層行政人員不能及時掌握最新的管理理念和方法。基層行政人員的工資主要和職務掛鉤，但行政職務配額如金字塔型，越到上面人數越少。一個部門最多一個正處（正主任），副處（副主任）、正科、副科也有相應人數要求，在滿額的情況下，其他人員再想晉升就沒什么機會，除非有人轉崗或退休，將職務空出才可以。就算這樣，缺額的編制與想晉升的人數相比真的是少之又少，大多數行政人員都將一直是科員級，職務上不去，待遇就較低，更失望的是看不到發展空間。

3 對策建議

3.1 加強人文關懷，構建良好和諧工作氛圍

馬斯洛將人的需要分為生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個等級，其中第三個層次“歸屬和愛的需要”是指一個人要求與其他人建立感情的聯系或關系。基于以上理論，為解決民辦高校基層行政人員隊伍建設存在的問題，民辦高校應摒棄以物質為中心的傳統人事管理觀念，樹立以人為本的理念，賦予教職工更多的職責，尊重每個個體，充分發揮個體能動性，尊重每個崗位，提升團隊協作意識。學校要加強對行政人員的人文關懷，構建良好和諧的工作氛圍，引導支持行政人員尋找及建立和諧溫馨的人際關系。

3.2 建立職級制度，打通職業縱向發展通道

按照行政人員的學歷、資歷及業績情況，參照事業編制專業技術人員的等級制度，建立民辦高校行政人員職員職級制度，形成不同職級享受不同的待遇，待遇隨職級發展而依次提高，實現不是干部崗位但享受干部待遇的激勵效果，解決行政人員晉升難、發展空間受限的難題，打通行政人員職業縱向發展的通道。比如，起步級定為9級，其條件設定為“取得全日制本科學歷且任期內或試用期考核稱職及以上”，則8級的條件可設置為“9級職員任職期內3次年度考核稱職，或者9級職員任職期內2次年度考核優秀，或者取得碩士學位且任期內或試用期考核稱職及以上”，7級的條件可設置為“8級職員任職期內4次年度考核稱，或者8級職員任職期內2次年度考核優秀”，以此類推、逐步遞進，直到最高級達到部門負責人待遇。

3.3 建立轉換制度，拓寬職業橫向發展路徑

正如前面所談到的，在民辦高校中，專任教師是最受追捧的崗位。因此，民辦高校可以根據學校的實際情況制定相關轉換制度，在滿足一定條件的前提下，鼓勵行政人員轉為專任教師。比如，在行政崗位上工作滿5年且至少有2次考核優秀，取得碩士學位并具備一定的相關專業的教學能力的行政人員，可以優先轉為專任教師。建立行政人員往專任教師轉換的制度，拓寬其職業橫向發展路徑，對于激發行政人員的工作熱情，促使其更加努力工作，不斷提升自己的能力水平有著十分重要的作用。在這樣的轉換制度的激勵下，行政人員將更加積極勤奮地工作，對標轉換條件不斷補齊短板，努力爭取轉為專任教師的機會。行政人員個人職業發展的路徑變得更寬，必將增強其對行政崗位的認同感。

3.4 完善激勵制度，加大對行政人員的激勵

著名社會經濟學家威廉·詹姆斯曾指出，對于一個運行中的公司來說，管理者若不注重對員工進行獎懲，那么員工只是在機械地完成分內的工作，然而當管理者及時對員工進行激勵時，員工在工作的過程中會發揮出巨大的創造力，潛在的工作能動性就能夠很好地激發出來。作為個體，人們身體內都隱藏著一種潛在的能力，但是這股力量不會無緣無故地釋放出來，必須有外在的力量將其激發出來，而當潛力被激發出來后，一個人的價值是無法估量的。因此，不斷完善激勵制度，尤其是針對基層行政人員這一特殊群體，建立一些由針對性的精準激勵制度，才能更好的調動基層行政人員的工作熱情，激發他們的創造力，提升學校的行政管理與服務水平。

參考文獻

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長安大學興華學院 陜西省 710077