發(fā)行公司財務共享中心的構建研究

孫海寧

摘 要：財務共享中心解決了傳統(tǒng)財務管理分散管理帶來的各類弊端，從而達到降低成本、提高財務管理效率和質量的目的。但是我國很多企業(yè)難以發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢，只是將線下的業(yè)務轉移至線上，缺乏對財務共享中心整體的規(guī)劃。在這一背景下，研究發(fā)行公司對財務共享中心具有一定的理論意義和現(xiàn)實。本文首先探討了發(fā)行公司財務共享中心構建財必要性，并論述了發(fā)行公司財務共享中心的設計方式，最終提出了財務共享中心運行的保障措施，以期為發(fā)行公司構建財務共享中心提供參考。

關鍵詞：發(fā)行公司;財務共享中心;構建

財務共享中心是擁有多個經(jīng)濟實體的集團，對財務進行集中管理，將分散在各分子公司的財務、人力等事務與專業(yè)性的活動，從業(yè)務單元中分離進行統(tǒng)一管控，通過專業(yè)與標準化的服務，對各類資源進行整合，達到降本增效的目標，為集團整體價值創(chuàng)造提供幫助，并建立標準化的管理流程，采用統(tǒng)一的標準化操作使復雜的工作統(tǒng)一化與標準化，提高了管理的效率。隨著財務共享中心的建立，財務工作也由傳統(tǒng)的手工記錄、會計核算等轉移到高附加值的工作。因此對發(fā)行公司的財務共享中心進行研究有較強的理論意義和實踐意義，能夠滿足集團戰(zhàn)略性擴張和全球化發(fā)展背景下的財務管理需求。

一、發(fā)行公司構建財務共享中心的必要性

財務共享中心能夠為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有力的支持，發(fā)行公司的分子公司眾多，且區(qū)域較為分散，在傳統(tǒng)的財務管理模式下，集團總部難以對分子公司的財務信息及時掌握，因此進行重大決策時也可能存在一定的偏差，不利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。通過財務共享中心的建設，解決了發(fā)行公司總部與分子公司信息不暢的問題，集團總部通過財務數(shù)據(jù)分析更有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，總部通過對分子公司財務資料的詳細了解，掌握各分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，有助于企業(yè)長遠發(fā)展。

二、發(fā)行公司財務共享中心模式的設計

（一）發(fā)行公司構建財務共享中心的原則

發(fā)行公司要對財務管理存在的問題進行認真分析，并明確構建財務共享中心的目標，以降低財務管理成本、提高管理效率為目標。在構建財務共享中心時，首先，要構建扁平化的財務管理機構，通過簡化財務機構，精簡財務人員，建立獨立的財務管理平臺，從而達到規(guī)模經(jīng)濟效應的目標。其次，建立標準化的業(yè)務流程，對發(fā)行公司現(xiàn)存的業(yè)務流程進行分析與優(yōu)化，對企業(yè)各業(yè)務流程通過信息技術實現(xiàn)標準化處理，以此提高財務信息的質量。

（二）發(fā)行公司財務共享中心組織架構的設計

財務共享中心有兩種方式，第一種是獨立于企業(yè)的模式，將共享中心成立為獨立的公司，不僅為企業(yè)提供服務，還為其他企業(yè)提供外包服務。另一種是掛靠于集團，隸屬于集團的財務部。選擇何種形式要根據(jù)企業(yè)的實際狀況，發(fā)行公司構建財務共享中心的主要目標是解決財務管理中的問題，對此建立隸屬于財務部的共享中心更適合發(fā)行公司的要求。傳統(tǒng)模式下，發(fā)行公司的各分子公司獨立設立財務部，財務共享中心建立之后，將財務核算工作交由共享中心處理，原有的財務人員負責更高附加值的工作，并且配合財務共享中心的要求對原始憑證的合理性進行審核。

（三）發(fā)行公司財務共享中心信息化平臺的構建

在企業(yè)建立財務共享中心之后，能夠對標準化、業(yè)務量大的會計基礎核算工作進行整合。在財務共享平臺能夠實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的及時共享與傳遞，提高財務管理的效率，降低了財務管理的成本，使集團對各分子公司形成統(tǒng)一的管控，提高會計信息的質量。財務共享中心的構建能夠將各分子公司大量基礎性業(yè)務集中進行處理，但是財務共享中心和分子公司人員的工作需要整合，就要加強信息平臺的構建。

第一，要加強ERP系統(tǒng)的建設。ERP系統(tǒng)是在信息技術的基礎上以供應鏈為思想，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持的管理平臺。ERP系統(tǒng)能夠將財務共享中心所需要的信息相整合，發(fā)行公司通過ERP系統(tǒng)對龐大的財務信息進行處理，這就要求加強ERP系統(tǒng)的建設，通過各模塊的完善實現(xiàn)系統(tǒng)功能的完善。

第二，加強輔助核算系統(tǒng)的建設。首先，完善影像管理系統(tǒng)。影像管理系統(tǒng)能夠實現(xiàn)對各類票據(jù)的掃描，并及時上傳到財務共享中心進行處理，降低票據(jù)丟失的可能性，提高票據(jù)的安全性。例如，A發(fā)行公司的影像管理系統(tǒng)包括對影像的采集、傳輸、查閱等功能，企業(yè)通過系統(tǒng)對各類電子數(shù)據(jù)進行審核，確保掃描單據(jù)的正確性，加強了企業(yè)的財務與業(yè)務緊密度。其次，改善網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)。發(fā)行公司的員工在報銷時，傳統(tǒng)的報銷模式效率較為低下，建立網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)之后，各類報銷業(yè)務能夠集中處理，并通過系統(tǒng)自動提交給相關責任人審批后通知銀行付款。網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)的建立，解決費用報銷系統(tǒng)存在的問題，提高了報銷效率。

（四）發(fā)行公司財務共享中心業(yè)務流程再造

第一，加強對應付賬款的流程再造。應付賬款管理要重視管理流程的完善，發(fā)行公司在建立財務共享中心之后，采購部門根據(jù)經(jīng)營計劃制定采購訂單，供應商貨物到達后對采購訂單的信息核對，核對無誤通過ERP系統(tǒng)確認收貨，并將相關單據(jù)提交給財務部，財務部對信息進行核驗，通過影像系統(tǒng)將單據(jù)上傳到財務共享中心，財務共享中心確認各類信息無誤之后通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行支付，并生成憑證。

第二，應收賬款的流程再造。應收賬款流程包括企業(yè)接受客戶訂單、開具發(fā)票信息、錄入收款流程等。發(fā)行公司重造的應收賬款流程，要求客戶在簽訂合同之后，銷售部門向顧客發(fā)貨，財務人員在核對合同之后，將相關信息錄入到ERP系統(tǒng)中，信息傳遞到財務共享中心，對各類信息確認無誤之后生成應收賬款憑證。收到客戶轉入的款項后，由系統(tǒng)自動對該筆款項進行核銷。

第三，資產管理流程的再造。資產管理是針對集團下屬各分子公司固定資產的管理，包括維護、折舊、盤點等一系列的流程。例如，A發(fā)行公司在建立財務共享中心之后，購置固定產時首先要經(jīng)過申請，企業(yè)領導在分析資產購置意義后得出審批結果，審批通過之后，財務人員將相關單據(jù)上傳到財務共享中心，確保集團掌握各分子公司的資產狀況。

三、發(fā)行公司財務共享中心的運行保障措施

（一）促進財務管理觀念的轉變

首先，財務共享中心的建設需要獲得企業(yè)領導重視。財務共享中心建立之后，財務信息會變得公開與透明，各分子公司的財務狀況可能會受到各分子公司的阻撓，管理層要堅定財務共享中心建立的決心，明確財務共享中心的優(yōu)勢，更好地推進財務共享的建設。

其次，獲得各分子公司的支持與理解。財務共享中心構建的初期，各分子公司的財務人員的工作職能可能會被調整，財務共享中心的建設可能會受到財務人員的阻撓，甚至部分財務人員會面臨轉崗或失業(yè)的局面，也會增加財務人員的擔憂，對此要提高對財務人員的培訓，促使財務人員主動對財務共享中心的建設提供支持。

（二）加強財務人員的專業(yè)技能培訓

財務共享平臺下業(yè)務人員不再與固定的財務人員對接，在一定程度上降低了員工舞弊的可能性，同時將財務人員從簡單的會計的工作中釋放出來，將工作重心放在高附加值的工作上，為各項業(yè)務工作的開展提供支持，各項業(yè)務數(shù)據(jù)可以被及時查詢，因此要加強對財務人員專業(yè)技能的培訓。對財務共享中心人員的培訓包括兩個階段，在財務共享中心構建之前需要加強培訓，讓財務人員熟悉財務共享中心的操作流程與財務共享中心的建設意義。在財務共享中心構建完成之后，在這一階段財務人員對各項業(yè)務更加熟悉，對此在這個階段要培訓包括內部控制制度、管理流程等一系列知識，促使財務共享中心的人員不斷提高自身的技能。

（三）保障信息技術系統(tǒng)的安全

財務共享中心主要是針對大型的發(fā)行公司，大型發(fā)行公司的跨地域經(jīng)營也需要財務共享中心有強大的信息系統(tǒng)作為支持，通過ERP系統(tǒng)完善企業(yè)的各項模塊。財務共享中心建設要求完善影像管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等系統(tǒng)。例如，A發(fā)行公司在經(jīng)營中不斷改善自身的流程，并對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行整合，讓財務共享的優(yōu)勢盡可能發(fā)揮。對此財務共享中心建設必須要實現(xiàn)信息系統(tǒng)的優(yōu)化，否則各項業(yè)務流程無法順利進行。

（四）完善績效管理體系

發(fā)行公司在構建財務共享中心之后，對財務共享中心的績效考核可以體現(xiàn)出財務共享中心的運行效果，從而對財務共享中心進行調整，為內部客戶提供更為優(yōu)質的服務。目前我國企業(yè)對財務共享中心評價最廣泛的方式是平衡計分卡，通過平衡計分卡綜合評價財務共享中心的服務水平，從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習維度四個方面進行考核與評價。

四、結論

改革開放以來我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模在不斷壯大，越來越多的企業(yè)集團誕生。但是企業(yè)集團分子公司眾多，也帶來財務成本提高、財務管理效率低下等一系列問題。傳統(tǒng)的財務核算模式下，各分子公司的財務核算工作是相互獨立的，集團難以實現(xiàn)對各分子公司的統(tǒng)籌管理，不同單位的財務人員在核算方法、專業(yè)素養(yǎng)方面都存在一定的差異，這也導致集團總部難以及時了解各分子公司的財務數(shù)據(jù)，無法對各類財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌分析。在發(fā)行公司高速發(fā)展的過程中，為了解決發(fā)展過程中的財務管理工作的短板，有必要通過建立財務共享中心來實現(xiàn)對各項管理的工作的有序管控，將傳統(tǒng)的核算工作交由財務共享中心統(tǒng)一處理，分子公司的財務人員進而可以開展更具有附加值的管理會計工作，通過財務共享中心標準化的處理，實現(xiàn)集團價值的協(xié)同，并提高各部門的工作效率。

參考文獻：

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