國有集團企業資金集中管理模式存在的問題及應對措施

王靜

摘要：隨著國有集團企業多元化業務不斷壯大，資金實力也越來越強大。集團上下整體資金流的運作直接關乎企業的生存與發展。這種背景下，越來越多的集團高層已將工作重點轉向集團內部的資金集中管理問題上。夯實集團資金集中管理有助于國有集團企業更好地保證資金安全，減少閑置資金。本文首先闡述了資金集中管理的內涵以及相關的管理模式，其次深入挖掘了目前國有集團企業在資金集中管理方面存在的問題，最后針對實際問題提出改進對策和措施。論文旨在為國有集團企業落實內部資金集中管理提供參考。

關鍵詞：資金集中管理;資金管理模式;國有集團企業

通過資金集中管理，集團企業可以把控內外資金風險，提高企業整體信用評級、融資能力和資金利用效率，為企業決策提供及時有效的信息支持。雖然目前國有企業集團在資金集中管理實踐中已取得了一定的經驗和成果，但有些問題尚需完善。

一、資金集中管理的內涵及模式

資金集中管理是指由集團總部統一經營、管理和運作整個集團的資金。報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式和資金池模式，為常用的幾種資金集中管理模式。首先，結算中心模式是指下屬成員單位的投資決策、資金收付等事宜，均由總部結算中心統一承擔，成員單位的賬戶管理權和投資決策權歸屬集團總部。這種模式的優點是不受外部監督，能夠統一外部融資，降低財務成本。缺點是嚴重依賴商業銀行，且因不具備獨立法人資格而增加了管理工作和運營成本。作為集團內部機制缺乏外部監督，由于歸屬于財務部，無法單獨對外處理事務，工作效率受到一定程度的限制。最高決策權掌握在集團的決策層，高度集權使得成員單位參與管理的積極性受挫。籌融資受到上級部門的要求限制，無法充分發揮市場機制的優勢，該模式適用于處于快速成長期的中小型企業資金管理初級階段。

其次，財務公司是受銀監會日常監管的非銀行金融機構，專門從事集團內部的融資、交易業務。財務公司可以為集團內部提供專業的金融服務，但其設立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁復、運營成本較高。作為一個獨立的法人實體，財務公司提供應稅服務時，容易增加免稅單位的稅負壓力。與此同時，中國人民銀行也需要對財務公司的資金運作進行監管，無形中也就增加了企業的經營成本。財務公司模式服務于企業內部，具有很強的內部性。一般成員單位多、管理層次復雜、資金使用密集的大型集團、企業比較適合這類管理模式。

最后，資金池模式是指企業集團統一集中調配和管理成員單位的資金，保障成員單位日常運營?，F金池模式結合并利用了商業銀行的金融服務特性，為企業和銀行之間實現雙向共贏打通了渠道。此外，委托貸款方式實現了集團和成員單位間在資金收支結算方式上的獨立性。這種模式的缺點是，積極選擇這類模式的集團企業通常會選擇與信譽好、實力強的商業銀行合作，這也就造成了集團企業對合作銀行存有一定程度的依賴性。如果在操作過程中因商業銀行管理不善而泄露集團信息，那么集團將承擔巨大的數據和信息風險。過度依賴銀行網絡系統和企業自身的信息化水平，將導致資本管理的風險被轉移到企業集團內部。因此，這個模式適合用于管理控制能力強、信息水平高、規模較小的企業集團。綜上所述，不同的企業集團在不同的發展階段和內外經營環境之下，應選擇更加適合自己管理特色的模式去運作。

二、國有集團企業資金集中管理存在的問題

（一）“兩金”壓控管理不到位，資金內部流動性受到影響

“兩金”主要是指被存貨及應收賬款占用的資金。集團企業內部主要表現為：第一，國有企業往往將過多的注意力投放在擴大企業規模上，而忽視了資金使用的效益，導致無法及時有效地解決運營過程中的資金問題;第二，企業在實際工作中缺乏多樣、可行的資金管控方式。國有企業在賬款催收方面常常會因為缺乏有效催收技巧，而導致資金收回不及時。此外，傳統國有集團又往往由于層級限制致使其沒有從資金統籌調度、結合資金計劃來確定籌資管理方式，以及高效的銷售回款率這三個方面有效控制資金流入;也沒有從投資監管、資金下撥、資金拆借、大額采購這四個方面嚴控資金流出。賒銷的回款低效率、呆賬、壞賬等資金流的不良循環的出現，直接導致了集團企業資金受損，經營風險增大。

（二）資金運作效率不高

對于歸集資金的運作能力是資金被統一歸集后最重要的管理。首先，在資金集中管理初期，由于資金池總數過多，導致分散和弱化了單個資金池的功能，增加了橫向管理的難度和企業的協調成本。同時，當前寬松的貨幣市場環境限制了各類增值產品的收益率，企業選擇余地縮小，進一步加劇了資金運作收益持續走低的風險。其次，成員單位的資金使用必須基于資金預算，由基層成員單位向總部發起撥款申請。在此過程中，受到企業規模和組織架構影響，國有集團企業往往由于部門交錯或審批鏈的層次繁瑣等因素，導致溝通不順暢進而直接影響資金配置的效率;最后，在內部資源配置過程中，出于企業規模、業務多樣性等因素考慮，會出現內部現金流從投資機會較多、凈流量為正的單位流入投資較少、凈流量為負的單位，這就難免導致企業過度投資，資本運營能力被削弱，進而直接影響集團的整體收益和企業價值。

（三）風險較為集中

資金集中管理的模式必然會增加集團企業的經營決策風險和財務成本。由于下屬公司的資金歸集到了總部，這也就意味著相關風險也轉移到了集團。如果集團未能有效運作所募集的資金，那么集團企業整體資金回報率將會降低。譬如，集團企業的一項規模較大的投資項目將牽涉整個集團內部整體的資金調撥，頭寸管理等。如果因為對于項目在執行期間的收益周期、投資金額等任何一個環節考慮較少而出現問題，都將影響到集團整體的資金流動，縮小了集團整體資金運作的盈利空間，從而形成風險，影響集團公司的發展。與此同時，由于集團總部掌握著整個企業的對內、對外融資的權限，這也就標志著集團必須承擔對申請資本配置的下屬企業進行風險評估的責任。有時集團的資金管理制度與下屬單位的實際情況并不完全符合，照搬以前的相關制度并不能很好的適應當前的發展與管理要求，導致風險控制制度無法有效控制風險。

（四）業財融合落實不完全，資金預算管理不到位

從業務和財務融合角度來看，由于不同部門之間缺少互動往來，不同領域有著各自不同的目標，在實際工作中，財務人員在制定資金預算前也很難獲得全面的數據信息，再加之企業內部信息系統相互獨立，無法共享信息，導致相關人員獲取信息受限，信息數據收集不及時。

從資金預測管理角度來看，財務人員通常都是采用以前期歷史數據作為參考來編制資金預算，而不是通過與業務部門積極溝通，業務、財務數據匯總、比較之后才編制，這樣的操作往往會使得預算數據缺乏準確性，進而導致對未來市場預判不足，甚至誤判的情況發生。但是由于信息受限，財務人員無法做到對集團集中管控的資金結合資金計劃，在資金劃撥之后及時關注其用途、流向，以及對款項去向進行重點監控，嚴格內部審批流程。其次，由于信息不對稱，致使財務人員難以實現對投資活動現金流的有效掌握、監管，無法事前對投資金額、數量、方式與時機等信息進行合理規劃、安排，錯失了有效規劃的時機。

（五）資金管理落實不夠細致成熟

在實踐過程中，資金管理工作具體落實中最明顯的問題在于其平臺自身功能模板的系統缺陷。由于一些資金信息沒能在企業財務報告中披露，使得財務信息滯后。國有企業一般會根據自身的特點，在資金管理平臺上選擇銀企直聯系統，搭建網上結算平臺，實現結算信息自動傳遞。由于資金管理平臺對賬戶實行單一控制并且缺乏對資金精細化管理的規劃，進而使得部分國有企業只能粗放式地進行資金結算。一旦企業的銀行賬戶有余額，系統就會立馬進行支付和轉賬，即使該筆余額很有可能已被計劃使用，不應用作他用，但是系統操作前仍不會考慮和區分企業當前和未來的資金使用計劃。此外，年度資金預算額度被不加以限制地使用，直接影響到資金預算和計劃的精確度和準確性。資金信息的偏差和失真，將使得企業高層在做重大決策時難免出現偏差。

（六）資金報表的時效性過低

資金管理是非常重視財務信息時效性的，資金信息的對稱性、實效性和準確性將給企業決策者帶來巨大幫助。60天內的資金報表被認為是及時的，否則是不及時的。然而，許多企業采用人工審核的資金結算方式，導致資金支付不及時，降低了資本運營效率。就一般國有企業資金管理而言，相關財務人員會在每天第一時間辦理普通支付業務，而對部分超限大額支付，需要呈交二審人員審批，中午暫停業務，下午一旦超過規定時效后，系統則不再審批任何新單子，這些超出時效期限的業務被留到次日完成，支付效率的降低，抑制了企業資金流動的靈活性和創造性的發展。業務處理的不及時，也直接影響到當期財務報表上反饋信息的及時性和有效性。

三、集團企業資金集中管理問題的應對措施

（一）加強對“兩金”的壓控管理，改善資金回籠效率

首先，為了實現對庫存和應收賬款占用資金的精細化管理，需要加大對員工在“兩金”管理方面的績效評價和考核激勵力度，以實現壓控管理目標;其次，可以借助信息共享的業務融合方式，為“兩金”壓控管理提供良好環境;最后，集團企業應嚴格執行信用管理制度，通過管理和評估客戶信用等級確定賒售額和應收賬款回收期，確保及時收款，提高應收賬款的周轉效率，避免不必要的債務風險。此外，還要及時催收，以免形成糟糕的債務狀況。加強對銷售合同的管理，及時跟蹤合同執行情況，結清款項，提高資金收回效率。

（二）拓寬融資渠道，提升資金管理效率

首先，集團企業為了確保和增強資金池的蓄水功能，應該結合資金池規模與個數，控制資金池數量，一般情況下不超過五個。其次，在企業可承受風險能力范圍內，積極運營各類增值產品，配置流動性強、收益率高的理財產品，提升閑置資金的收益。同時，國有企業應拓寬融資渠道，從政府投資、融資租賃、股權融資、資產證券化、員工股權激勵等方面選擇和確定合適的融資組合，嚴格規范資金使用。制定適合企業發展的最佳融資方案，力爭獲得更好的預期收益，避免過高的債務風險。最后，集團企業應該持續優化改進流程，積極組織會計人員業務轉型，轉變傳統思維和工作方式，參與到資金管理工作當中，提高資本運營效率。

（三）加強內部控制，降低資金集中管理風險

落實資金集中管理的集團企業，需要明確集團自身以及下屬各成員單位各自的資金管理的權限與責任。具體包括：①集團總部必須實行“三重一大”決策機制，加強對資金管理風險管控的監督，資金管理事項需實施正式授權制。另外，事前的重大資金投放決策報批、監管;事中的資金歸集、調劑以及事后的收益分配、對外擔保等管理權限，需要有明確的制度規定和權限劃分;②加強結算過程的安全控制。集團企業必須建立健全資金授權和審批的制度和流程，嚴格遵照制度操作，開展資金結算業務;③用好資金系統平臺，實時關注資金動向，預測信用風險、流動性風險、結算風險、操作風險等方面的關鍵風險點，提供決策建議。

（四）全面推進業財融合，加強資金預算管理

首先，財務工作不可以脫離前端實際業務，財務人員需要深入基層業務收集更詳細的數據和信息，了解真實業務經營狀況的同時參與業務管理。其次，財務人員還必須充分利用好信息管理系統來實現業財融合，借助系統平臺實現財務部門與不同業務部門之間的信息共享和溝通，進而更好地完成資金預算管理平臺的數據采集工作。最后，財務人員需要積極主動地了解并掌握業務需要，提供最及時以及準確的資金支持。財務部門必須通過更加便捷、高效、精準的溝通及管理方式全面落實的業財融合，既要保證預算數據的全面性，又要確保數據信息的及時性，力爭在可控范圍內盡可能地提高企業預算計劃的可執行性和準確性。

（五）加強資金歸集精細化管理，發揮好資金池作用

集團企業必須保證資金池中足夠的資金，以便更好地發揮資金在企業發展中的重要作用。在實際運作中，所有成員單位的資金應由集團統籌管理，集團需要結合下屬成員單位自身的資金計劃，充分合理預測資金動向，以集團總體計劃為基礎，統籌兼顧地管理資金的上收下撥業務。更好地發揮資金池的作用。

（六）加強執行管理，提高資金工作的及時性

首先，企業需要基于當下真實的公司情況完善和優化資金管理系統。與此同時，組織有關人員學習，確保涉及人員可以按照資金管理規則來工作。此外，需要參照資金管理制度開展事前、事中、以及事后的資金監督，特別是系統中的授權、審查以及批準流程，嚴格要求資金管理人員根據系統工作，并設定相應的問責制機制，一旦資金管理出現問題，則必須對有關人員調查問責;同時，企業應加入信息管理，以通過系統管理控制人工管理中的一些薄弱環節，從而有效地改善制度落地的執行力，增強管理的效果。

四、結束語

資金集中管理有助于企業實現資金的綜合性管控，對企業實現深化管理有著重要作用。資金集中管理的實現形式包括：加強對“兩金”的壓控管理，改善資金回籠效率;拓寬融資渠道，提高資金管理效率;加強集團企業的資本風險管理和控制;全面推進業財融合，加強資金預算管理;加強資金統籌和及時性管理，發揮好資金池作用等。在此基礎上，采用科學合理的對策來增強資金流的管控，保障終端現金流的安全完整。這對于推動國有集團企業資金集中管理的進一步成熟和行業的蓬勃發展均有著深遠的影響。

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