資金結算中心模式下的A企業集團資金管理風險分析

摘 要：資金集中管控是目前企業集團財務管理的重要手段之一，可以有效降低財務成本和資金風險，同時提高資金的使用效益。A集團依托資金管理系統建立了集團資金結算中心，但在資金集中度及資金預算執行等方面還存在一定的問題，未來A集團將進一步完善集團化資金管控模式，提高集團資金控制力，依托內部結算中心平臺，提升資金管理水平，更好地助力集團發展。

關鍵詞：結算中心;資金管理;風險;建議

一、資金結算中心概述

資金管理是企業財務管理的主要組成部分，對企業來說有著重要的作用，尤其對企業集團來說，資金管理起著舉足輕重的作用，資金管理不僅可以監控資金使用的合理性，把握集團下屬企業的經營狀況，也可以合理在集團范圍內統一調配資金，提高資金的使用效率。一個企業集團需要建立一個適合自身發展的資金管理體系，目前企業集團常見的資金管理模式有五種，分別為：統收統支模式、撥付備用金模式、資金結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。目前國內大型企業集團在沒有條件成立財務公司時，大多選用資金結算中心模式。

資金結算中心是由企業集團成立的負責集團資金統籌管理的內設機構，其主要的職能是管理和協調集團內各下屬企業資金，全方位管理下屬成員企業的各項資金的收入、支出以及集團范圍內的融資等事項。利用先進的管控手段和資金管理系統，實現集團資金池的功能，調劑余缺，減少集團整體的資金沉淀，在保證資金使用安全的前提下，通過加快整體資金的周轉，從而提高集團范圍內資金的使用效率。

二、資金結算中心運作模式及職能

1.資金結算中心運作模式

資金結算中心作為集團資金集中管控的總樞紐，運行載體主要是資金的管理系統，一般為利用銀行等機構或者企業自行開發的“銀企直聯”系統。控制的手段主要是資金預算管理，按照收支兩條線的管理模式，集中管理集團范圍內的全部資金，從而實現集團公司整體資金使用效益的最大化（見下圖）。

2.資金結算中心的職能

（1）資金統籌管理

資金結算中心行使集團的資金的管理職能，對集團及下屬企業的資金管理進行統籌管理，全方位管理下屬成員企業的各項資金的收入、支出以及集團范圍內的融資等事項，形成了事前、事中、事后三重管理的模式，通過資金的集中管理及統籌安排，提高集團下屬企業資金管理的意識，減少集團范圍內的資金閑置，防范資金支付方面的風險。

（2）集團內資金融通

資金結算中心通過吸收存款、歸集等方式將集團下屬企業賬面結余的資金集中起來，將閑置資金統一匯集到集團賬戶，形成統一的資金池，同時給集團下屬需要資金的企業提供內部貸款、拆借等形式給予資金支持，以這種方式實現集團內的資金余缺調劑，減少了集團部分企業資金結余多，部分企業資金短缺而向外部金融機構借款的狀況，避免出現“存貸雙高”的情形，實現集團范圍內的資金融通的職能。

（3）資金收支監管

資金結算中心負責集團下屬各企業資金收支情況的監管，通過結算中心的銀企直聯系統，對下屬企業資金進行實時的監管，針對各類資金收支的合規、安全等方面進行全面監控，并對相應的單據及支付審核依據進行審查，使集團各下屬企業資金收付情況全部由集團整體監督，防范資金支付不合理的風險。

（4）減少財務費用

資金結算中心通過對下屬企業的資金歸集，歸集集團內各企業結余資金到集團統一管理，各下屬企業資金閑置問題得到解決，同時從集團整體角度看，將會降低對外借款金額，減少財務費用支出;另外，由于資金結算中心統一管理集團內部存貸款的業務，可以利用協議存款等產品，提高歸集資金的存款利率，減少了集團整體的財務費用。

（5）擴大授信規模

集團內各下屬企業的經營范圍、盈利能力等均差異較大，部分企業實力較強，盈利能力強，在銀行等金融機構獲得貸款比較容易，部分企業屬于銀行限制支持的行業，盈利能力較弱，很難在銀行取得貸款資金。下屬企業如果沒有形成整體的合力，將會影響集團整體實力的提高。資金結算中心統一負責集團的授信及貸款事項，提升集團和銀行在談判中的議價能力，擴大集團的授信規模，從而可以解決集團下屬部分規模較小的企業難以取得銀行信貸支持的問題。

三、A集團資金管理現狀

A集團為了保證資金管理工作的順利開展，對集團及所屬各企業資金運作和管理進行統籌，明確了資金管理的職能，并對集團及下屬企業整體資金工作進行監督和調控，制定了相關的資金管理辦法，不斷規范資金管理工作，主要包括以下幾個方面：（1）銀行賬戶管理。A集團資金結算中心履行國有企業資金賬戶監督管理職責，對下屬分子公司開立、變更、撤銷銀行賬戶實行審批備案制和動態跟蹤檢查制。已將A集團銀行賬戶統一管理，但目前還未通過資金管理系統對賬戶的開立、變更等進行審批。（2）資金收支管理。資金監控方面，A集團已通過資金結算系統監控下屬企業資金的支付等情況，但由于還有部分銀行未接入資金管理系統，無法全面掌控下屬單位資金情況，通過下屬企業上報頭寸的方式，對集團所有賬戶資金進行管控。收支審批方面，A集團及所屬各分子公司對外一般預算內經營性支出，根據相關預算審批流程批準后執行。其他大額資金、特殊類型的支出，依據集團“三重一大”決策制度，履行決策程序后執行。（3）籌融資管理。A集團范圍內的籌融資，實行集中統管，以集團及其他主體作為平臺，根據年度融資計劃，綜合平衡各種融資渠道和資源，滿足集團及所屬各分子公司正常生產經營、股權投資、基礎建設項目資金需求。（4）資金調度管理。A集團的資金在全集團范圍內進行余缺調劑，以往來款的形式調撥下屬單位結余資金，根據下屬單位資金短缺單位的申請拆借資金，并按全集團存量貸款平均利率收取利息。提升了資金使用效率，還未完全實現市場化運作。

A集團通過對資金的統一管控，強化了以現金流管理為核心的精細化資金安排，資金使用效率得到了提升，資金管理工作取得了一定的成效，但由于種種原因，截至目前還未形成統一的資金管理體系，不利于集團公司進一步發展的需要。

四、A集團資金管理中存在的風險

1.資金管理制度不完善

實施資金集中管理離不開健全完善規章制度與流程的支撐，A集團根據國家、地方法律法規，以及現代企業管理制度、集團的發展戰略和財務管理的實際需要，多次修改完善，并制定了資金管理辦法。目前已經出臺了集團的資金管理制度，涵蓋了資金調度、資金撥付流程、融資等方面，但隨著資金結算平臺的上線，資金管理系統業務模塊的增加及業務流程的細化，資金管理制度已經無法滿足原有的業務模式，無法適配新時代的管理要求。目前資金結算平臺上線以后，針對集團內部資金歸集、內部借款、內部擔保、內部資金結算等一系列細化的制度還未出臺，相關職責權限和控制程序還未制定，從而在資金歸集、調撥、內部借款等方面沒有制度支撐，影響了資金結算中心的業務開展，同時也增加了實際業務操作中的風險。

2.資金預算編制和執行不到位

A集團堅持以收定支，量入為出為原則，嚴格按照資金預算進行管理。截至目前A集團及所屬各單位資金的收支全部納入資金預算管理，但因預算的客觀因素影響及業務部門及下屬單位對資金預算的重視程度不夠，在編制預算的時候，沒有做到科學和合理的規劃及分配資金，存在資金預算編制隨意化、機械化的情況，使得資金結算中心無法及時溝通并掌握其他業務部門的資金預算情況，資金預算編制單位沒有對預算期間內支付的項目進行統籌及規劃，導致項目資金在實際執行的過程中，遇到各種問題與最初制訂的預算差異較大，影響整體資金預算的執行率以及執行效果。集團下屬的部分企業在資金預算執行的過程中缺乏約束，經常出現沒有經過有權部門審批，隨意地調整預算外資金支付，導致預算的實際執行脫離了原有的資金預算。資金預算的監控還沒有實施到位，A集團目前還沒有對資金預算執行過程中的資金流量和流向進行實時跟蹤，導致資金預算執行的過程沒有有效的監督。

3.資金歸集程度不高

A集團公司資金結算中心成立以后，對集團范圍內的資金實行了統一管理，資金的歸集模式目前還根據下屬成員單位的資金頭寸情況實行手動方式歸集。集團公司對成員單位的管控力度不足，集團與成員單位的合作銀行建立了賬戶授權及歸集協議，但是實際操作過程中，各下屬公司開立賬戶的銀行不統一，在集團主要合作銀行以外開戶的現象很多，將導致資金的歸集存在一定的困難。一部分銀行出于自己的利益和發展的考慮，也不愿意及時將下屬單位資金歸集至集團總部，從而導致資金留在下屬成員單位銀行中，出現了資金的歸集度不高的現象。這將使得集團無法及時掌握各下屬成員單位資金的實際情況，無法合理控制下屬成員單位的實際運營狀態，無法發揮資金池的真正作用，弱化了集團的資金集中管控的效果。

4.信息化水平滯后

A集團依托招商銀行的CBS系統，上線了資金結算平臺以后，平臺的功能模塊涵蓋了資金結算、資金實時監控、內部資金拆借、融資信息管理等主要的資金管理職能。A集團范圍內合作的大多數銀行已接入了CBS系統，目前實現了資金的實時監控，但歸集職能還未實現，集團資金結算平臺的復雜信息化建設的進程還比較滯后，集團對于成員單位的資金精細化管理還有不足之處，A集團的資金管理信息化水平處于發展初期，還未建立起有效、全面的資金管理平臺。可以利用的資金信息功能模塊比較簡單，集團無法完全掌握成員公司資金使用及信息管理現狀，導致集團整體的決策管理方面會存在缺陷，資金的使用效率將會下降，例如，資金結算系統與會計核算系統的對接、資金的使用情況分析、資金預算執行的管控、資金支付決策及管理等方面還未實現。此外，在使用資金結算系統的過程中，經常出現系統不穩定，銀行與平臺接口存在問題的情況，因此必須要加強資金管理信息系統的建設并不斷進行完善。

五、A集團資金管理風險防范措施

1.切實加強資金管理制度建設

完善的資金管理制度體系是資金管理工作的基石，在未來資金管理中，需要不斷完善資金管理制度，結合集團業務模式以及資金結算平臺職能及運行特點，明確各資金管理子模塊的職責權限和需要執行的程序，不斷細化資金管理制度在收支結算、銀行賬戶開立、票據管理、內部資金拆借、資金歸集及下撥、內外部擔保等關鍵環節的約束，確保資金管理制度涉及到資金活動的全流程。通過在原有的資金管理規定基礎上，對目前資金結算中心新的業務進行有機整合，不斷對資金管理制度進行優化及細化，在日常業務開展中，根據實際情況不斷對資金管理制度進行修訂，并對制度的執行情況進行檢查復核，為有效防范企業資金風險提供強有力的制度保障。其次，要加強對制度執行情況的監管，再完善的制度也需要落實才有效，制度完善以后，要監督制度的執行，讓制度落到實處，確保企業最大程度地防范資金風險。

2.構建完善的資金風險防范體系

提升防范資金管理風險的能力，需要構建較完善的防范體系，以提升資金風險管理有效性為目標，以強化資金監督為抓手，以健全資金制度體系為保障，落實資金管理責任、工作職責與權限，明確工作程序、標準和方式方法，構建起事前有規范、事中有控制、事后有評價的工作機制，將風險管理和合規管理要求嵌入資金業務管理的各個流程，形成全面、全員參與、全過程管控的資金風險防范機制。從資金風險的識別、資金風險的控制入手，結合集團當前業務模式特點，明確籌融資管理、投資管理及營運資金管理等風險的控制點，從而設定相關的風險控制指標，通過對比實時指標與標準指標的差異，及時發現資金管控中存在的風險。同時，建立高效的預警系統，在資金營運過程中跟蹤、監督、分析財務報表和財務指標，在發現某種異常征兆時發出預警并著手應變，采取相關措施，以避免或減少風險損失。

3.提高管理人員的風險意識

要加強提高集團及下屬企業資金管理人員的風險意識，重視對風險意識的培養，結合資金管理的實際工作需求，多層次地進行資金管理安全知識等方面的宣傳，使資金管理人員能夠提升對資金安全管理的重視程度。不斷進行經驗的總結，通過對資金管理知識的培訓來提升技能水平，鞏固資金管理人員專業方面的知識，引導資金管理人員樹立安全可靠的資金管理理念，從而提高對資金風險管理的重視程度。另外，還需要通過加強評價及監督機制提高資金管理人員的風險意識，要堅持以評促建、以評促改，規范評價方法，提升評價質量，促進資金內控體系持續優化。要每年對資金管理風險開展全方位、全覆蓋自評工作，深入揭示相關問題，提高風險防范意識。

4.提升資金管理集中度

依托集團資金結算中心平臺，協調下屬各成員單位及合作的銀行，不斷將下屬企業的銀行賬戶直連到CBS系統中，減少下屬企業的賬戶數量，按照集團統一要求在對應歸集銀行開立賬戶，提高集團對下屬企業的管控力度，將下屬企業的結余資金歸集至集團的資金池，提升資金集中管理度，從而形成規模效應，增強集團的議價能力，提高結余資金的收益，進一步強化資金統一管理，讓各下屬企業強化資金統一管理意識，形成資金統一調配，統一規劃，樹立各經營單位資金有償使用觀念，提高企業盈利意識和節約資金成本意識，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用。

5.加強資金預算管控力度

統一進行資金預算管理，由集團資金結算中心負責制定資金預算編制的標準，明確資金預算管理的目標，將其按照不同的類型分解至各個業務歸口部門及分子公司。資金預算的編制單位結合自身實際情況編制資金預算方案，集團資金結算中心將各業務部門及分子公司的資金預算進行整合，匯總編制集團總資金預算方案，編制資金平衡預算。同時，將資金預算管理、預算編制、報批、審核、調整及控制全部進入資金結算系統，形成流程化、立體化、多層級資金預算的管控系統。提升資金預算編制的科學性，制定符合項目及業務發展實際資金需求的資金預算，加強對項目資金使用的準確預測。在執行階段，將資金預算下發給各業務單位及分子公司執行，集團資金結算中心根據執行情況對資金預算進行動態調整，分析下屬單位的資金預算執行情況，將資金預算執行結果納入對下屬單位的考評體系，提高對資金預算執行的重視程度，保障集團整體資金的合理高效利用，規避風險。

6.加強資金管理信息系統建設

集團資金管理的高效性及安全性都離不開資金管理系統的技術支持，信息化水平的高低直接關系到國有企業集團的資金集中管理成效以及資金的使用安全，需要不斷加強資金信息管理系統的建設，優化資金集中管理的技術水平。利用集團資金管理中心軟件，加快推進資金管理信息化建設，與各業務部門及下屬單位探討，結合實際工作情況，深度參與信息化建設頂層設計，通過完善資金管理系統權責設置，落實對集團資金風險監督及預警的職責，有效發揮先進的信息化管控約束和監督制衡的作用，并不斷開發資金管理系統功能與業務系統、核算系統、政府部門監控系統等的對接。在業務的開展過程中，動態優化和完善現有資金管理系統的功能，強化資金全流程的預警及監控，促進資金管理活動可控制、可追溯、可檢查，有效減少資金管理中的各種風險因素。

綜上所述，資金集中管控是目前企業集團財務管理的重要手段之一，通過統籌全集團的資金，從而有效降低財務成本和資金風險，同時也提高了資金的使用效益。A集團為落實國資委要求，進一步加強集團資金的集中管理工作，以資金管理系統為載體，以資金預算為手段，以“量入為出，收支均衡”為準則，建立集團資金管理平臺。將集團成員單位資金進行歸集，形成統籌運作的“資金池”，實行內部資金拆借有償使用原則，加強內部資金融通，全面提高資金使用效率，實現集團整體資金效益最大化，促進集團高效快速發展。未來將進一步完善集團化資金管控模式，提高集團資金控制力，依托內部結算中心平臺，發揮規模優勢更好地助力集團發展。

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作者簡介：何對生（1988.01- ），男，漢族，籍貫：甘肅隴西，學歷：大學本科，職稱：稅務師、會計師、經濟師、審計師，從事資金及融資管理工作