“三張表”在基層生產(chǎn)經(jīng)營管理中的應(yīng)用

冉然 許萍 徐子勝

[摘 要] 中國石油集團董事長、黨組書記戴厚良在2021年工作會議上明確要求，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要非常熟悉財務(wù)資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表“三張表”。作業(yè)區(qū)作為直接負責(zé)采油生產(chǎn)的行政單位，運用財務(wù)“三張表”，全面掌握作業(yè)區(qū)實際經(jīng)營成果，針對“三張表”暴露出的短板和問題，從思想、技術(shù)和管理上采取革命性舉措控投降本，扎實推進提質(zhì)增效專項行動部署落實，有效提升基層單位創(chuàng)效能力。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)“三張表”;采油作業(yè)區(qū);經(jīng)營管理

中圖分類號： F326.12? ? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）16-0047-03

一、財務(wù)“三張表”的重要性

企業(yè)財務(wù)“三張表”是一個企業(yè)財務(wù)管理和動態(tài)的縮影，包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，簡稱“三張表”。從嚴格意義上來說，財務(wù)管理的核心是企業(yè)的成長管理。特別是在去年低油價和新冠肺炎疫情的疊加影響下，外部環(huán)境的不確定性對企業(yè)經(jīng)營決策科學(xué)性提出了更高要求，需要通過財務(wù)報表等工具全面掌握企業(yè)經(jīng)營情況，及時根據(jù)市場變化做出調(diào)整，市場環(huán)境等外因才不會對企業(yè)生存發(fā)展構(gòu)成威脅[1]。

（一）摸清企業(yè)財務(wù)狀況

資產(chǎn)負債表主要由資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益三部分組成，三者的關(guān)系用公式表示為：資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益。企業(yè)增加負債或提高所有者權(quán)益，都可以實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張，但應(yīng)該嚴格控制債務(wù)比例，主要依靠后天積累來實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展[2]。

（二）了解企業(yè)經(jīng)營成果

利潤表反映企業(yè)在一定會計期間的經(jīng)營成果，可以簡單用公式表示為：利潤=收入-支出。當(dāng)企業(yè)想增加利潤時就存在兩種選擇：一種是擴大營業(yè)收入，也就是增收增效;另一種是壓減成本費用，也就是降本增效。

（三）掌握企業(yè)現(xiàn)金流量情況

現(xiàn)金流量表則提供企業(yè)在經(jīng)營期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出及結(jié)余的信息。現(xiàn)金是現(xiàn)實的購買力。企業(yè)雖有可變現(xiàn)的資產(chǎn)，有較大的流動性，或雖然獲得較高的利潤，若缺乏現(xiàn)金，則仍然無法支付各項付款（包括到期債務(wù)、應(yīng)交稅金、應(yīng)付職工工薪等），甚至面臨周轉(zhuǎn)困難。

二、“三張表”在基層單位的應(yīng)用

（一）利潤表的應(yīng)用

利潤表對基層單位經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)價值，通過利潤表能夠真實反映基層單位一段時期內(nèi)的經(jīng)營成果，為采油六廠從“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)變提供重要輔助。

1.報表設(shè)計

采油作業(yè)區(qū)層級的利潤表在設(shè)計時橫向上保留銷售及其他業(yè)務(wù)收入、可控成本支出（基本運行費）、其他成本支出（員工薪酬成本、折舊折耗及攤銷）、經(jīng)營利潤、利潤總額，進一步將基本運行費細化至主干明細項目，體現(xiàn)出了基層單位對成本費用的管控能力。

縱向列明本期與上期成本發(fā)生總額與噸油單位成本，便于基層單位通過同期對比，從各類成本費用要素中尋找下步工作具體方向，提高生產(chǎn)效率，合理降低生產(chǎn)消耗。

2.報表使用

基層單位的銷售及其他業(yè)務(wù)收入主要為當(dāng)期原油商品量與銷售價格計算得出的銷售收入，還包含基層單位廢舊物資清理處置的變現(xiàn)收入等。

可控成本支出中，采油六廠結(jié)合業(yè)財融合管理平臺對基本運行費用核算全覆蓋，做到成本發(fā)生源頭歸至井站、時間精確到日，為基層單位利潤表中成本準(zhǔn)確分攤建立基礎(chǔ)。其他成本支出中，員工薪酬成本結(jié)合廠級賬務(wù)FMIS系統(tǒng)、人事科員工薪酬計提明細進行計算。折舊折耗及攤銷通過長慶油田資產(chǎn)庫系統(tǒng)與業(yè)財融合管理平臺資產(chǎn)管理模塊，可將資產(chǎn)按實際管轄情況歸屬至作業(yè)區(qū)，以產(chǎn)量法計算折耗、直線法計算折舊。

3.指標(biāo)分析應(yīng)用

營業(yè)利潤率=利潤總額÷銷售及其他業(yè)務(wù)收入，該指標(biāo)體現(xiàn)作業(yè)區(qū)盈利能力，反映了作業(yè)區(qū)每1元收入中所獲得利潤的比例。2021年1-X月，作業(yè)區(qū)營業(yè)利潤率32.75%（30559/93306），與2020年同期營業(yè)利潤率9.79%（6635/67754）對比有所提升，其中原油價格上漲654元/噸、原油商品量增加1.86萬噸，分別使銷售及其他業(yè)務(wù)收入增加20，287萬元和5，278萬元，是作業(yè)區(qū)本期盈利能力提升的主要原因。成本支出中基本運行費下降837萬元，為作業(yè)區(qū)利潤提升帶來貢獻，員工薪酬成本、折舊折耗及攤銷分別增加了226萬元、2，238萬元，未來可以在保障員工收入水平的基礎(chǔ)上，通過降低折舊折耗及攤銷水平，提升作業(yè)區(qū)利潤總額。

4.目標(biāo)與效果

一是利用報表項目中的原油銷售收入指標(biāo)，向基層生產(chǎn)單位傳遞原油銷售價格變化和生產(chǎn)能力波動的信息。在原油價格低位震蕩時，將企業(yè)經(jīng)營利潤受損的壓力向生產(chǎn)前端傳遞，強化成本管控、提升效益的意識。二是將明細成本項目進行總額與單位成本的同期對比，直觀體現(xiàn)不同成本費用的變化情況，有助于基層單位結(jié)合產(chǎn)量、生產(chǎn)技術(shù)與其他因素分析成本變動原因，選擇適當(dāng)舉措提升單位效益。三是將其他業(yè)務(wù)收入中的廢舊物資處置變現(xiàn)收入與折舊折耗及攤銷兩類報表項目相聯(lián)系，將資產(chǎn)管理與經(jīng)營指標(biāo)相結(jié)合，提高作業(yè)區(qū)對管轄區(qū)域內(nèi)資產(chǎn)的管理精細度，通過日常廢舊物資的登記、保管與處置，油氣資產(chǎn)新增、使用、停用狀態(tài)的掌握，及時減少低效、無效資產(chǎn)對作業(yè)區(qū)生產(chǎn)成本的消耗。通過利潤表的應(yīng)用，讓基層單位經(jīng)營管理人員充分理解報表項目的含義，配合作業(yè)區(qū)生產(chǎn)成本與技術(shù)指標(biāo)對標(biāo)，結(jié)合利潤完成率、利潤貢獻率排名，實行對應(yīng)獎勵制度等措施，有助于作業(yè)區(qū)主動作為，提升自身經(jīng)營效益。

（二）資產(chǎn)負債表的應(yīng)用

資產(chǎn)負債表能夠反映基層單位某一時點的“家底”情況，采油六廠作為原油生產(chǎn)單位，資產(chǎn)負債表體現(xiàn)出明顯的“重資產(chǎn)、輕負債”特點，資產(chǎn)負債率常年在10%以內(nèi)。

1.報表設(shè)計

結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營情況對報表要素重要性進行考慮，資產(chǎn)科目中，在長慶油田“內(nèi)部銀行”管理模式與采油六廠區(qū)域物流共享中心投運后對作業(yè)區(qū)二級庫全部削減的影響下，保留油氣資產(chǎn)、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)項目;負債項目保留應(yīng)付員工薪酬、應(yīng)付賬款。縱向上保留期初與期末，通過數(shù)量與金額進行記錄。

2.報表使用

資產(chǎn)負債表經(jīng)重新設(shè)計后，資產(chǎn)科目部分成為作業(yè)區(qū)資產(chǎn)明細匯總表，用于統(tǒng)計期初、期末不同類型資產(chǎn)的數(shù)量與凈值，利用A1資產(chǎn)庫篩選記錄資產(chǎn)凈值金額，辨別資產(chǎn)類型，劃分所屬站點。負債類項目用于記錄期初與期末應(yīng)付員工薪酬、應(yīng)付賬款的變化情況，借助FMIS應(yīng)付員工薪酬、應(yīng)付賬款科目確定金額，結(jié)合業(yè)財融合管理平臺中各基層單位提單數(shù)據(jù)進行劃分與核對，從而確定各作業(yè)區(qū)的負債情況。

3.指標(biāo)分析應(yīng)用

資產(chǎn)負債率=負債合計÷資產(chǎn)合計。該指標(biāo)體現(xiàn)作業(yè)區(qū)償債能力，反映了作業(yè)區(qū)每1元資產(chǎn)中需要用于償還債務(wù)的比例。例如，期初作業(yè)區(qū)資產(chǎn)負債率為1.83%（3900/213627），期末資產(chǎn)負債率為2.04%（3962/194458），總體保持穩(wěn)定，其中資產(chǎn)受期間折舊折耗及攤銷影響，凈值減少19，169萬元，是資產(chǎn)負債率同比增加的主要因素。采油六廠同口徑下計算得出的資產(chǎn)負債率6.3%，作業(yè)區(qū)資產(chǎn)負債率保持在廠內(nèi)平均水平以內(nèi)即為正常水平。

凈資產(chǎn)收益率=利潤總額÷資產(chǎn)合計。該指標(biāo)體現(xiàn)作業(yè)區(qū)盈利能力，將利潤表與資產(chǎn)負債表相互聯(lián)系，反映了作業(yè)區(qū)每1元資產(chǎn)能夠創(chuàng)造利潤的金額。例如，上期作業(yè)區(qū)凈資產(chǎn)收益率為3.10%（6635/213627），本期凈資產(chǎn)收益率為15.71%（30559/194458），表明作業(yè)區(qū)盈利能力較上期提升，主要是由于利潤總額增長。

在作業(yè)區(qū)資產(chǎn)中油氣資產(chǎn)期初占比90.15%（192594/213627），期末占比89.75%（174535/194458），是作業(yè)區(qū)資產(chǎn)的主要組成部分。作業(yè)區(qū)通過分析不同類型資產(chǎn)比例，將油氣資產(chǎn)作為資產(chǎn)管理的主要目標(biāo)，提升油氣資產(chǎn)管理水平與使用效率。

4.目標(biāo)與效果

前期采油六廠資產(chǎn)管理主要依靠相關(guān)業(yè)務(wù)部門，通過資產(chǎn)負債表在基層單位的運用，一方面可加強基層單位對資產(chǎn)管理的責(zé)任感，避免國有資產(chǎn)流失，提升資產(chǎn)管理對單位經(jīng)營效益重要性的認識。作業(yè)區(qū)作為油氣資產(chǎn)實際使用單位，通過期初與期末資產(chǎn)數(shù)量、凈值對比，能夠掌握管轄范圍內(nèi)資產(chǎn)變化情況，了解資產(chǎn)增減變動的原因，通過清查了解資產(chǎn)使用狀態(tài)。在資產(chǎn)價值不斷向成本轉(zhuǎn)化的過程中，將資產(chǎn)管理與折舊折耗及攤銷相結(jié)合，與經(jīng)營利潤相聯(lián)系，使基層單位的經(jīng)營管理人員能夠認識到資產(chǎn)管理精細化、資產(chǎn)輕量化工作對提升經(jīng)營效益的重要作用，促進全廠資產(chǎn)管理水平提升。

另一方面，通過應(yīng)付員工薪酬與應(yīng)付賬款期初與期末的變化對比，能夠讓經(jīng)營管理人員將成本與負債相聯(lián)系，理解員工薪酬與生產(chǎn)運行費用在發(fā)生之初先成為利潤表中成本項目，再通過提交結(jié)算單據(jù)，由業(yè)財融合管理平臺向共享平臺、FMIS平臺流轉(zhuǎn)，形成負債，最后當(dāng)負債減少時，說明基層單位通過其原油銷售收入進行了員工薪酬的發(fā)放與應(yīng)付賬款的償還。從這個過程中，能夠強化基層單位人員“掙薪酬”的意識，成本費用需要通過單位收入進行償還，為基層單位加強自主管理提供了更加完整的操作平臺。

（三）現(xiàn)金流量表的應(yīng)用

現(xiàn)金流是企業(yè)的生命血脈，在“內(nèi)部銀行”模式下，采油六廠全部資金均通過油田公司資金結(jié)算中心統(tǒng)一設(shè)置的銀行賬戶進行管理，基層單位不參與生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金收支活動，因此現(xiàn)金流量表對于基層單位的指導(dǎo)意義相對較小。

1.報表設(shè)計

基層單位的現(xiàn)金流量表主要根據(jù)利潤表衍生而出，進行模擬現(xiàn)金流計算。橫向上分為現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、凈現(xiàn)金流（凈現(xiàn)金流=當(dāng)期現(xiàn)金流入-當(dāng)期現(xiàn)金流出），當(dāng)凈現(xiàn)金流為正時，說明當(dāng)期現(xiàn)金流入基層單位。縱向上以各月進行劃分。

2.報表使用

基層單位模擬現(xiàn)金流量的情況較為簡單，現(xiàn)金流入項目與利潤表中的銷售及其他業(yè)務(wù)收入相對應(yīng)，現(xiàn)金流出項目包含利潤表中生產(chǎn)成本支出項目的基本運行費和員工薪酬成本。

3.指標(biāo)與對比

凈現(xiàn)金流=當(dāng)期現(xiàn)金流入-當(dāng)期現(xiàn)金流出。該指標(biāo)反映作業(yè)區(qū)當(dāng)期總體現(xiàn)金流入或流出的金額。 例如，1月作業(yè)區(qū)現(xiàn)金流入為作業(yè)區(qū)原油銷售帶來的5，646萬元，現(xiàn)金流出為作業(yè)區(qū)基本運行費支出與員工薪酬支出合計1，702萬元，凈現(xiàn)金流3，944萬元（5646-1702），凈現(xiàn)金流為正，表明作業(yè)區(qū)通過當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營，在支付必要生產(chǎn)成本與人員費用后，仍能獲得3，944萬元現(xiàn)金用于后續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模或提升員工薪酬等。當(dāng)凈現(xiàn)金流為負數(shù)時，即作業(yè)區(qū)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營所支付的金額大于原油銷售等帶來的收入金額，作業(yè)區(qū)需要通過前期經(jīng)營積累的資金來彌補這一部分的資金虧空，這有可能導(dǎo)致未來投資金額下降或是導(dǎo)致運行成本支付不及時。

4.目標(biāo)與效果

通過模擬作業(yè)區(qū)現(xiàn)金流情況，使基層經(jīng)營管理人員正確區(qū)分收入成本與現(xiàn)金流的概念，協(xié)助其了解本單位的經(jīng)營情況。

三、基層單位應(yīng)用“三張表”的意義

（一）推進生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理

通過“三張表”在采油作業(yè)區(qū)的應(yīng)用，加強基層單位生產(chǎn)經(jīng)營各方面的協(xié)同管理。在生產(chǎn)方面，從生產(chǎn)組織、方案制定、過程實施等各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)節(jié)約意識;在經(jīng)營方面，圍繞原油產(chǎn)量開展成本預(yù)算、指標(biāo)分解等各項經(jīng)營管理活動。積極推行“經(jīng)營指標(biāo)與生產(chǎn)指標(biāo)一起下達，經(jīng)營會議與生產(chǎn)會議一起召開，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)一起決策”三個“一起”的做法，確保各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)一致、高效協(xié)同，在保證生產(chǎn)投入的同時降低成本、提升效益。

（二）打造提質(zhì)增效“升級版”

今年集團公司提出要打造提質(zhì)增效“升級版”，將提質(zhì)增效作為長期性戰(zhàn)略舉措，用“三張表”樹立市場理念、效益理念。利用利潤表及時跟進商品量、油價、成本等動態(tài)數(shù)據(jù)的變化，通過“營業(yè)利潤率”指標(biāo)引導(dǎo)收入與成本明細項目動因分析，基層單位結(jié)合自身存在問題制定相應(yīng)提質(zhì)增效措施。利用“資產(chǎn)收益率”將利潤表與資產(chǎn)負債表相聯(lián)系，表明在資產(chǎn)規(guī)模既定情況下，應(yīng)盡可能提高原油產(chǎn)量，最大化發(fā)揮資產(chǎn)價值。在“三張表”的輔助下，提質(zhì)增效既要實現(xiàn)利潤與產(chǎn)量等“量”的增長，也要實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等“率”的增長，做到“量效齊增、效益優(yōu)先”。

（三）探索基層單位自主經(jīng)營

推進簡政放權(quán)，以“油公司”模式改革為契機，適度向基層下放投資成本自主權(quán)，運用“三張表”協(xié)助作業(yè)區(qū)自主經(jīng)營水平有效提升。“三張表”能夠全方位反映基層單位在某一時期內(nèi)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果與現(xiàn)金收支，基層單位經(jīng)營管理人員通過“三張表”的使用，學(xué)習(xí)理解相關(guān)財務(wù)知識，能夠更好地將“效益優(yōu)先”理念與生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用決策相結(jié)合，有助于將“先算后干、事前算贏”切實下沉到基層實踐中去，增強基層管理團隊的專業(yè)素質(zhì)，加深管理人員效益經(jīng)營的理念，穩(wěn)步提升作業(yè)區(qū)管理水平與生產(chǎn)效益。

參考文獻：

[1] 王瑞華.油田采油生產(chǎn)一體化管理模式研究[D].大慶石油學(xué)院，2010.

[2] 李驍.淺議采油作業(yè)區(qū)經(jīng)營管理向生產(chǎn)延伸的有效途徑[J].化工管理，2017（01）：41.