供應鏈管理模式下的企業采購成本控制

王星楠

[摘 要] 從目前的情況來看，供應鏈管理模式在現代企業管理制度中占據著重要的地位，這就使得供應鏈管理得到較為廣泛的應用。在這一種模式中，采購成本是其較為重要的組成內容，它能夠在一定程度上影響企業的生產效益。但是，在實際的過程中，因為供應鏈管理模式中的采購管理與傳統采購兩者之間存在較大的不同，這就使得傳統的采購理念已經不適合實際要求，需要進一步提高和加強采購理念，使其能夠滿足時代發展的需求。因此，文章對供應鏈管理模式下的企業采購成本管控進行探討，為相關研究者提供參考。

[關鍵詞] 供應鏈管理模式;企業采購;成本管控

中圖分類號： F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2021）16-0050-03

隨著時代的不斷發展和進步，在經濟全球化的背景下，可以發現各個企業在其自身的發展過程中或多或少都面臨著一些困難，但是這些困難也是企業發展的機遇，能對企業的未來發展產生較大的影響。因此，在目前的情況中，各個企業應當充分了解關于資金管控的問題，進一步加強對企業采購的管理。企業采購是整個企業供應鏈管理的重要內容和核心，它不僅僅能夠在一定程度上提高企業的經濟效益，也能夠保障企業長期穩定的發展[1]。

一、供應鏈環境下采購與傳統采購之間的區別

（一）采購目地不一致

傳統采購工作主要是為了在一定程度上保障庫存材料的儲備，進而滿足相關生產部門、銷售部門的需求。因此，關于采購計劃的決定性制定因素便是庫存中的材料是否充足，工作重點是采購行為本身等[2]。例如，如果在采購的過程中，部門之間缺少信息溝通，那么就十分容易給采購行為帶來嚴重的影響。但是，在當前的供應鏈環境下，開展采購工作則完全不同，基于供應鏈中的采購行為，諸多都是按照用戶所指出的需求，進而制定相關的采購計劃開展的采購工作，這就使得它具有一定的目的性[3]。與此同時，供應鏈采供主要是以下游的需求為主導進行的采購，能夠減少因為采購行為而出現的資金堆積情況，降低企業自身的存貨風險，提高對采購風險的抵御能力[4]。

（二）供需矛盾不同

據相關數據表明，在傳統的采購環境中，不論是對于供貨方還是購貨方而言，兩者之間所存在的矛盾主要是利益方面的爭奪[5]。而造成這一種情況的主要原因是，采購行為所產生的糾紛比較多，甚至部分企業因采購所產生的糾紛已經嚴重影響了自身經營活動，從而制約了自身的發展。而當前，基于供應鏈環境下的采購行為，將自身的采購行為與購貨方進行有效銜接，通過戰略合作的方式來應對市場變化，進而保障供貨方與購貨方都能對市場進行競爭，以此形成戰略合作伙伴關系[6]。

（三）采購程序不同

傳統的采購存在復雜性的特點，尤其是一些大宗采購，涉及的步驟很多，比如出價、進價等。一方面，不僅耗時長，而且由于雙方合作時間短，整個采購材料的質量難以保證，很容易在采購上產生糾紛[7]。采購行為的工作效率也會在一定程度上影響企業內部物資供應。這些問題的發生，將給企業的生產經營活動帶來困難。另一方面，因為采購的步驟十分復雜，就會在一定程度上造成大額資本的浪費，而這在傳統采購模式中是無法避免的。但是，在當前的供應鏈模式下，我們無須再向市場上的無數供應商進行招標活動，只需要簡單地對供應鏈內的供應商進行采購，那么采購行為就會十分方便快捷，并且也能夠保持長期的供求合作。此外，因為兩者都處于供應鏈環境中，這就使得這兩者之間的戰略合作關系得以提高，進而促進共贏新局面的產生[8]。

二、供應鏈視角下企業采購成本管控存在的問題

（一）整體采購流程十分繁瑣

在這一過程中，不論是對于工藝生產還是零部件方面的采購，這一系列工作都十分復雜并且繁瑣，所以這就需要銷售人員、部門經理等參與進來，但這又無疑會嚴重影響整體采購的效率和效果。另外，根據相關企業的管理規范，人員在采購管理過程中，無法從全局出發來判斷采購行為，這使得他們的采購訂單無法順利下達給供應商，反過來也導致自己的訂單無法順利下達，使得采購效率極低，延長供貨周期。最后，由于采購過程涉及的部門較多，員工分布不明確，不同部門之間的溝通不及時，導致各個部門都會從自己的角度來看問題，造成采購過程中分工不清和失誤，而一旦出現失誤，各個部門則會推卸責任，影響正常的運營和采購工作。

（二）采購信息交流不足

信息流是供應鏈中較為重要的組成部分，同時也是供應鏈管理的核心內容。需要供應鏈中的資金和產品都能基于信息流進行分配工作。但是，在實際的過程中，因為企業自身的信息流動不順暢，造成資金運行效率較低。目前諸多的企業在運營過程中，往往只注重自身的生產效率和產品質量，而忽視了信息管理，導致不同部門之間的溝通不夠充分，使得信息無法實現傳遞，致使無法共享工作。最后，在企業與企業之間的交流過程中，不能達到良好的信息傳遞，使得企業供應鏈管理工作無法得到有效的開展和支持，進而導致整個管理效率低下和。

（三）缺少從供應商考核的角度出發

就目前來看，諸多企業并沒有構建起科學的供應商考核評估標準。對于企業而言，定期對供應商開展考核工作，主要是為了領導層能夠定期與供應商進行交流和合作，進而促進企業的發展。但在實際交流過程中，因為缺乏透明性和公開性，使得供應商考核流于形式，無法起到應有的價值和作用。另外，部分管理人員受到主觀意識的影響，往往為了追求眼前的利益，與一些報價較低但是質量不佳的供應商合作。這不僅使得企業整體生產質量的標準不能充分滿足客戶的實際需求，也使得采購成本不能實現科學化的管控，最終導致企業的自身利益受到嚴重侵害。

三、供應鏈視角下企業采購成本管控優化對策

（一）優化采購流程

企業在開展整體采購過程中，應當結合實際的情況將現代化技術融入采購工作中。例如，一些企業已經開始應用ERP系統，但是它們只是簡單地將該系統應用到財務管理過程中，并沒有使其完全應用到采購的整個工作中。而且，企業的業務模塊往往只能做為錄入單據、業務，并沒有從真正的意義上做到業財一體化工作。此外，相關的業務審批工作也是在線下開展運作的，這使得ERP系統的自身價值不能完全得到發揮。最后，在整體的日常運營的過程中，企業的時間常常浪費在文件傳遞、文件審核等方面，從某一種意義上來說它延長了業務的進度，進而影響了采購的效率。

為了解決這一種問題，企業應對采購流程進行優化，提高整體采購的效率，具體需要從以下幾個方面進行：第一，統一供應商管理標準，相關企業需要建立統一的信息編碼體系，建立完善的部分合作供應商數據庫，在ERP系統中記錄供應商的證書信息、產品分布等信息。第二，企業采購部門需要根據供應商的綜合實力，定期對行業內不同的供應商進行調研，在ERP系統中記錄一些有實力的供應商。第三，進一步加強采購的標準化，整個采購部門要根據ERP系統中的信息制定銷售計劃，了解自身的物料情況。第四，在整個采購部門中應時刻觀察以及了解ERP系統的整體運行情況，對數據進行分析和整理，如果發現數據之間存在較大的偏差，就需要及時找出偏差的原因，并進行解決，以為后續的工作開展打下堅實的基礎。

（二）合理選擇采購機制

適時制作為當前廣泛采用的一種現代化采購方式，其核心內容主要是能夠在適宜的時間、場所中通過適宜的規格和數量提供相應的產品內容。這樣一來，它不僅僅能夠較好地滿足客戶的需求，也能夠減少自身企業的庫存量，從而避免資源方面的浪費。基于供應鏈管理，我們通過適時制采購方式，將企業中的訂單作為核心，進而保障供應雙方能夠按照訂單中的內容開展合作，而其在用戶需求發生改變時，還能夠使采購訂單隨之發生改變。

這使得供應鏈上的企業如果沒有采用適時制的采購模式，就很難滿足用戶的多樣化需求。而如果將適時制的采購模式應用于企業的采購活動，不僅可以在一定程度上降低企業的庫存成本，還可以提高采購產品的質量。

（三）構建供應鏈庫存管理系統

若要對企業的供應鏈進行整合，就需要對它的內部庫存方式加以改善，最大化地加強它的運作。而當企業內部的供應鏈庫存出現問題時，我們需要尋找有效的方式進行解決，可以從以下幾個方面進行著手。

第一，對供應鏈的內容開展整合工作。需要整合企業中下游的用戶資源，統一管理他們的信息，并且保障這些信息能夠得到有效的應用。

第二，供應鏈的信息管理過程具有高效性的特點。其主要體現在，當企業內部對信息進行處理時，可以通過對材料的選購信息的了解，使得人員對市場的最新情況有一個基本的認知，以此提高企業的運營效率。

第三，企業在確定自身需求時，需要制定自身的生產計劃。這主要是為了保障自身生產的準確和高效。

第四，對于部分下游企業而言，不論是供應商還是企業，他們都能夠獲取到相關的信息需求，這就使得企業無須儲存太多的庫存。

（四）提高供應商考核

為了實現供應鏈視角下的采購成本管理，需要從選擇供應商入手，采用層次分析法對供應商進行評價，根據評價結果選擇最佳供應商，并建立長期合作關系。這樣，不僅可以節省信息傳遞的時間，還可以與優質、高素質的企業長期合作，降低采購成本。在供應商評價過程中，需要將質量績效作為評價供應商的重要標準，重點評價供應商提供的產品質量，如產品交付給客戶后的穩定性、是否通過ISO質量等;合格證、入庫前安裝檢驗合格率等;在能力評估方面，重點考察供應商是否能夠按照合同要求準時交貨，是否有多樣化的產品規格來應對企業的產品配送，能否及時響應客戶的訂單變更需求;等等。從技術角度來看，我們需要制定相關的生產技術標準，以此提高企業的整體水平。

四、結語

綜上所述，采購成本會在一定程度上直接影響企業利益。因此，在實際的采購過程中，需要充分發揮供應鏈管理模式的優點，改變傳統采購模式的不足，構建起較為完善的采購制度，從而降低采購的成本，最大限度地促進企業發展。

參考文獻：

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