中小民營建筑企業資金管理體系建設研究

作者簡介：劉俊俊（1987— ），女，漢族，陜西榆林人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：在建筑行業競爭日益激烈的今天，資金的壓力已經成為中小民營建筑企業面臨的最主要壓力之一。籌資渠道單一、資金管理理念落后、資金管理制度不健全、資金管理模式創新能力不足、資金管理體系的落后等，都是中小民營建筑企業資金壓力的成因。建立與企業發展階段和規模相適應的資金管理、風險控制體系，已經成為中小民營建筑企業提高資金利用效率和收益、降低資金使用成本和資金壓力、提升企業競爭力和降低經營風險的必然途徑。本文主要介紹了中小民營建筑企業資金管理存在的問題，并提出相關建議，以期為提升其市場競爭力提供借鑒。

關鍵詞：民營建筑企業;資金管理;管理模式

中小民營建筑企業規模較小，制度建設不完善、資金管理水平較低，缺乏建設整體資金管理體系的意識，導致籌資潛力發揮不足，融資渠道單一。由于資金管理理念落后、資金管理模式創新意識和能力不足，影響資金管理體系的建設，更加大了中小民營建筑企業的融資成本，降低了企業的市場競爭力。因此，資金管理問題逐漸成為中小民營建筑企業經營發展過程中最大的風險和瓶頸。

一、中小民營建筑企業資金管理體系的建設目標

隨著項目的增多，中小民營建筑企業面臨著賬戶分散、賬戶類型多，監管難度大的問題，隨之而來的，企業收付款業務分散，缺乏統籌安排，資金的規模效應無法發揮，存款金額大、貸款金額高、財務費用居高不下，財務人員賬務檢查和核算工作量大，只能實現基本的復核功能，而無法實現更高層面的統籌、調度及監督職能。

資金管理是企業的生命線，系統化地建立資金管理體系，能從預測、運用、分析、風險管控等多個方面實現科學、高效、智能的管控，將有助于促進企業的高效運營和提升企業資金的效益。同時，通過對資金動態變化過程進行的全面控制，可以實現對資金的合理配置和資金成本的合理控制。

中小民營建筑企業需要通過提高資金管理、風險控制的意識，建設和完善資金管理相關制度與流程，同時，確定合理且與企業經營管理水平及目標相適應的資金管理模式，根據資金管理模式完善和更新與資金管理相關的組織架構，并建立和持續更新資金管理體系。從而實現資金管理風險的可控、相關業務制度的規范，為進一步的融資方式、融資能力的創新和提升打下基礎，為發揮資金的規模效應提供資源和平臺，為提升企業綜合效益提供助力。

建立資金管理體系，將實現與銀行及其他金融機構的連接，實現與資金相關業務操作的統一化、規范化，并具有可追溯性，實現操作和追蹤的一體化。同時，通過資金池、票據池的建立，實現資金監控的透明化和資金流轉的系統化和規范化，最大化地利用資金的規模效應，能夠降低資金的使用成本，提高資金的使用效益。

二、中小民營建筑企業資金管理體系的構建

（一）統一思想、建立和完善制度與流程

建立、健全資金管理體系，首先要從企業負責人、管理層開始統一思想認識，管理層的管理者要深入分析企業在經營活動中遇到的與資金有關的問題，讓每一位管理者都意識到資金管理是企業的經營管理、項目管理中重要的一環，與每個崗位都息息相關。

組織討論并發現與資金管理相關的制度和流程存在的問題，并提出意見和建議。在討論過程中，初步扭轉思想、意識和態度，為后續的資金管理模式確立、建立和完善相關制度、流程打下基礎。

在討論中同時需厘清需求，明確資金管理模式、組織架構調整和更新的方向、現階段銀行賬戶等基礎工作完善的方向、資金管理體系建立的步驟、資金池和票據池使用范圍和規范以及投融資管理的思路和風險控制體系的建立等內容，為資金管理體系建立的過程和步驟達成基本一致的意見。

制度和流程建立與完善并非一蹴而就，而是循序漸進的，是逐步完善的，是隨著企業的經營發展而逐步成熟的，是與企業的發展階段相適應的。在建立時要有長遠發展的考量，在建立的過程中要能滿足現階段的需求，并為未來的完善留下足夠的空間，切忌照搬照抄，照搬引入成熟企業的資金管理體系，影響企業的正常經營，產生額外的風險，影響管理團隊的士氣和信心。

（二）資金管理模式的確定

大多數中小民營建筑企業在發展初期，由于企業規模小、資金量小、項目數量少，統收統支和備用金相結合的資金管理模式是適應和滿足企業的管理要求的，但隨著企業規模的擴大、項目的增加和資金量的逐漸增加，尤其是項目數量的增加和項目地點分散程度的增加，“簡單粗放”的統收統支和備用金資金管理模式逐漸成為制約企業發展和提升整體經營管理水平的瓶頸。現階段常見的資金管理模式主要有以下幾種。

第一，統收統支模式。項目不單設項目專戶，資金的收支均通過公司賬戶進行，屬于資金高度集中管理的模式。這種模式下有助于企業資金的統籌安排，資金利用效率較高，但不利于按項目獨立進行資金管理的考核，影響項目層面資金運用的靈活性。

第二，備用金模式。項目單設項目專戶，公司核定備用金額度，項目部在實際發生開支后，依支出憑據到公司核銷，公司復核無誤后，按審批后的報銷金額補足備用金。這種模式比較簡單，實務中也經常用到，也使得項目部有了一定的資金支配權限，可以在一定程度上實現績效考核。但備用金額度的確定較為復雜，在面對不同類型、不同規模及項目的不同實施階段均需進行調整，否則極易造成備用金不足，頻繁報銷或是備用金留存過多，影響資金的整體運作。

第三，結算中心模式。由企業設立專門進行資金結算收付的部門，項目部發生的各項收支業務均由結算中心辦理。這種模式既能滿足企業對資金的控制，保證資金安全，也可以使項目部有一定的資金支配權力。但銀行賬戶數量多、管理難度大、耗費人力多等問題也很突出。

第四，內部銀行模式。在企業內部成立類似商業銀行功能的部門，由內部銀行進行內部往來的結算、調撥及運用。較之結算中心模式，內部銀行部門在對資金進行管理、運用時，將有更大的權限和功能。這種模式下，內部銀行除了實現公司及項目的資金收入結算業務外，還可以完成公司與項目之間的資金融通業務，有助于降低外部融資需求和融資成本。隨著業務權限和功能的增加，對人員素質和企業整體的治理水平要求較高，對內部銀行的監督和管理也是企業所必須面臨的挑戰。