搭建培訓體系，解決人才的培養與發展

梁楠

本人于2003年開始從事企業培訓管理工作，歷經了企業從無到有地建設與發展培訓職能的全過程。2013年，本人加入中國醫療器械有限公司，將相關經驗成功復制應用，為公司建設和發展培訓職能，搭建人才培養與發展體系，創建并落實執行針對不同層級人群的培養項目。

創建培訓職能規劃與管理體系

創建培訓職能規劃與管理體系要通過對企業所處發展階段、內外部環境、培訓職能所處階段進行分析診斷，為企業制定有針對性的培訓職能發展規劃、健全管理體系與規范機制，主要包含以下四步：

第一步：分析培訓職能相關的戰略環境

這是要回答“在怎樣的背景下，計劃達成怎么樣的目標”的問題，即培訓職能發展路徑選擇的問題。戰略環境分析的主要對象包含所在企業、合作伙伴、培訓對象、培訓行業等方面。2013年，公司處于戰略轉型的大背景下，開始調整戰略布局，通過投資并購方式，選取在各地業務發展優異的民營企業進行合作，以混合所有制模式逐步建立覆蓋全國的經營網絡。為了達成與公司戰略的統一，培訓職能的發展目標定位為借鑒培訓管理標桿企業的成功經驗，整合外部資源，逐步建設內部資源，從無到有地建設和發展服務于內部員工的培訓職能。

第二步：確立企業培訓職能運作框架

這是要回答“哪些要素在培訓職能中起關鍵作用”的問題。通過梳理企業培訓職能運作邏輯，確立培訓職能運作框架（見圖1），即在確立培訓職能價值定位，明確各階段目標的基礎上，逐步建立并健全培訓管理制度體系，開發相應的信息化支持系統，對課程/方案、專家體系、物質條件、品牌等經營要素進行統籌運作，促進實現培訓工作價值定位。

第三步：建立培訓職能發展規劃，確定階段目標

2013年，公司培訓職能尚未確立明確的價值定位，不具備運營要素、管理工具和管理體系，亟須建立健全。以此為基礎，進行系統設計，完成國藥器械培訓職能發展規劃，主要分為培訓基地、學習中心、發展中心三個階段，培訓職能在三個階段分別承擔培訓整合提供者、學習與發展規劃者、組織發展促進者等不同角色，并具備明確定位，同時確立了各階段目標、階段特點、提升方向、核心能力。譬如：在“培訓基地”階段，公司培訓職能的角色是“培訓整合提供者”，定位是“業務部門合作伙伴”，特點是行政性和操作性較強，此階段要通過加強培訓資源整合管理能力、提升課程質量，促進實現“提升學員個人技能”的階段性目標。

第四步：建立培訓管理制度體系，明確管理機制

在完成培訓職能發展規劃基礎上，將公司培訓管理職能劃分為培訓運營管理、培訓資源管理兩大職能模塊，并細分各模塊下的工作內容、流程與規范，制定相應制度文件，形成完善的培訓管理制度體系，具體包含公司培訓管理辦法、培訓運營閉環管理流程、內訓師與內部課程管理機制、課程體系管理機制、培訓供應商管理機制等內容。同時，以管理制度體系為依據，結合組織運作機制，確立國藥器械培訓運營原則——“統籌規劃、分級管理、分層負責”，建立本部和子公司“兩級”管理體系。

開發內外部資源并建設課程體系

在企業尚不具備外部課程庫資源，缺乏內部課程的時期，需要逐步建立課程庫，健全內部課程資源，并構建崗位課程體系。在此過程中，以下四步尤為關鍵：

第一步：建立課程庫框架

依據崗位體系，形成公司課程庫框架。依據公司崗位設置情況，創建課程庫框架包含領導力、管理、市場、技術、綜合共計五大類，各類下設具體專業共計19個。譬如：管理類課程下設戰略運營、財務審計、人力資源、采購物流、綜合行政、資本運作共計6個專業，分別對應公司六大職能類職位。完成框架搭建后，將外部市場上的外部課程分類、分專業納入，形成公司課程庫資源文件，以便為各崗位構建崗位課程體系。同時，課程庫資源文件須定期滾動更新，以確保資源有效性。

第二步：建立崗位課程體系并持續優化

結合公司實際情況，將公司崗位課程體系設置為必修課與選修課的集合，其中崗位必修課與崗位工作任務緊密聯動，崗位選修課又分為福利性選修課、崗位技能提升類選修課。在此基礎上，將原有課程庫與崗位課程體系建立邏輯對應關系。譬如：管理類課程下不同專業的課程分別對應相應的職能管理崗位，設置為相關崗位的必修課，崗位選修課程從綜合類課程中進行選擇，具體包含崗位技能提升類選修課、福利性選修課兩大類。

在這個階段，需與各崗位所在部門進行深度聯動，為各崗位從課程庫中選取相應的必修課、選修課資源，確立崗位課程體系，并定期更新持續優化。

第三步：確立內訓師隊伍建設規劃并落實執行

內部課程和內訓師是企業自有知識創建與積累的強有力抓手，內部資源的建設應在人才培養發展體系建設初期落實規劃。2014年，結合培訓職能規劃定位，我們完成了內訓師和內部課程發展的工作規劃，包含初創期、成長期、發展期三大階段，明確了各階段內訓師角色定位、階段目標。如：在“培訓基地”階段，內訓師的角色定位為“課程開發與實施者”，階段目標為建設內訓師隊伍，創建內部課程體系。同時，確立內部課程開發標準、內訓師選拔認證流程與評審要求，著手建設內訓師隊伍，為后續國藥器械人才培養與發展體系從“外部輸血型培養”向“自主造血式”培養轉型奠定基礎。

第四步：拓展多樣化培訓形式，發展混合式學習

隨著課程體系內容的持續完善與豐富，需進一步關注如何選取最佳培養形式，拓展多樣化培訓形式，探索以混合式學習模式促進員工將學到的知識技能應用到實際工作中，并不斷改進。混合式學習是企業內持續學習的形式，結合認知水平的不同階段，總結了混合式學習通用設計模型，包含“從記憶到理解”“從理解到應用”“從應用到持續改進”三個階段，分別對應知識結構初始化、知識技能與工作相結合、崗位實踐應用等不同階段目標，并匹配相應的學習培養形式，如：第一階段可匹配網上學習、自學閱讀等學習形式，第二階段可匹配演練式培訓、行動學習、跨界交流等形式，第三階段可匹配崗位輔導、績效計劃應用等形式。

創立人才體系并設計培養項目

企業人才培養與發展體系歸根到底要解決“培養”和“發展”兩大問題，這就要求我們在建立體系的初創階段，將企業內部人才培養的路徑與員工發展的路徑結合在一起。即要為企業中不同層級人員設計培養發展項目，并將各層級人員的培養發展項目進行有效鏈接。在這個過程中，重點需要關注依據什么路徑，對哪些關鍵人群，在什么階段，采用什么形式，進行哪些方面的培養，以及如何評價。

●確定人才培養與發展體系，并持續完善優化

2014年，在人才培養與發展體系初創階段，我們結合職業發展軌跡，明確了不同層級人員所需的培養內容，分為基礎、發展、提升等不同模塊，并確立了本部及下屬單位分級運營的管理機制，形成人才培養與發展體系雛形。

2015—2020年，重點落實“針對關鍵人群如何實施系統性培養與發展”，逐步建立并健全分層級、分階段的人才培養與發展項目，形成針對基層管理人員、高潛及核心骨干、最高層級管理者等層級人員的領導力項目，以及針對在崗普通員工、崗位專家等層級人員的專業崗位技術技能培訓項目，最終形成雙通道人才培養與發展體系（見圖2）。

●選取關鍵人群，設計針對性培養項目

針對關鍵人群設計培養項目的過程是一個持續精益改進的過程，將PDCA循環嵌套應用到人才培養項目設計過程中，形成閉環項目設計方法，包含分析、設計、執行、評價四個階段，具體如下：

1.分析階段

在這個階段，需要完成組織分析、崗位分析、人員分析等工作。首先，需要進行組織分析，明確在現有內外部環境下，組織的發展戰略定位與人才培養儲備需求、人才梯隊建設需求。在這個基礎上，確定關鍵崗位人群，針對性梳理勝任崗位所需的KSA（知識、技能、態度），以及相應的識別方式，明確能力結構框架。最后進行人員分析，明確納入培養范疇的具體人員的實際情況與特征，包含人員基本信息、業績情況、能力現狀、潛力評價等方面內容。

分析階段主要工作步驟如下：

第一，通過前期戰略環境分析，我們確定了針對核心骨干人群的培養項目目標：通過搭建學習交流平臺，促進文化融合，提升綜合能力與領導力，促進創新性解決業務集中疑難問題，推動業務開展。

第二，通過標桿訪談、關鍵行為分析等方法，以工作任務分析和能力分析為依據，系統梳理勝任崗位所需具備的知識、技能、態度以及相應識別方式，從而確定人才識別（選拔）培養的框架方向，即從核心骨干發展為子公司總經理所需的關鍵能力為商業創新、高效執行、資源整合、戰略思維、持續學習、業務運營、有容乃大、識人用人。同時，明確這些能力中哪些需作為前期學員甄選的門檻條件。

第三，在子公司推薦基礎上，依據能力框架，通過能力測評、潛力評價，明確培養發展對象范疇以及具體特征，包含學歷水平、業績表現、忠誠度、連續工齡、語言能力測評結果、數字能力測評結果、邏輯能力測評結果、個性特質測評結果、一對一面試關鍵能力要項考察情況、個人優勢、不足及潛力解讀等方面內容。

2.設計階段

在此階段，主要結合分析階段的結論，針對培訓對象，細化培訓目標與內容，匹配培養形式與評價方式，并完成項目管理機制的設計。具體如下：

第一，細化培養目標與內容。結合培養對象實際情況，在能力框架方向內，確定培養主題，并進行細化分析。結合前期分析結果，細化培養目標與內容為激發與融合、通用素養提升、管理藝術提升、業務專技提升等四大模塊。

第二，匹配培養形式與評價方式。企業內部常見的學習形式按一定規律可梳理為正式培訓（由企業統一計劃實施，一般以脫產方式進行，對學習過程的監控力度較強）、在崗練習（由企業統一計劃實施，一般以不脫產的方式進行，對學習過程的監控力度較強）、非正式培訓（由學員自由實施，對學習過程的監控力度較弱）等內容。依據對培訓目標設定的不同認知水平，可將不同的學習形式分別進行匹配應用。在這個基礎上，結合項目受訓人群特點以及內容設置情況，匹配適當的培養形式。

評估方式的選擇上，遵循目標導向，圍繞培訓目標確定相應的評估方式，例如：針對需要理解/記憶的學習內容，選取課后測試的評估形式；針對需要應用/分析的學習內容，選取現場演練、情景模擬等形式進行評價；針對需要評價/創造的學習內容，可以通過行動計劃的形式進行跟蹤評價。

第三，設計項目運營管理機制。結合項目需要，針對參培對象設計貫穿項目始終的管理機制，促進保障效果。以國藥器械案例為例，基于前期設計要求，項目通過人員甄選、培養評價后，將輸出晉升及淘汰結果，據此設計項目積分機制、項目成員團隊管理機制、項目紀律規范要求等內容，確保項目運營效果。

3.執行階段

由于培養項目將分批次持續開展，為保障不同批次項目最終效果一致，需確保每次項目達到標準化運營實施。從項目整體實施角度，針對項目開班、結業等特有環節保持一致標準，針對不同學習形式（網上學習、集中培訓等），分別保持一致的運營操作標準，尤其是針對面授課程，為提升培訓效果，需重點關注面授培訓的需求調查、現場管理、評估總結等環節的實施情況。

4.評價階段

項目評價包含整體評價和單項評價。整體評價指針對項目整體實施情況進行評價，提出改進建議，加強項目的可持續性和標準化水平，在整體評價中，針對學員培養結果的評價尤為重要。單項評價指針對項目中某門培訓課程或某些活動的具體評價，主要應關注內容的針對性、形式的有效性，以及參培人員的感受和實際效果等方面。以國藥器械案例為例，針對核心骨干人群的培養項目從第一期發展至第四期，在培訓內容、形式上進行迭代優化，貼近人員實際需求，取得良好效果。

作者單位 中國醫療器械有限公司