淺談平衡計分卡在某集團分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標中的應(yīng)用

曹尹俊

摘要：平衡計分卡追求的是財務(wù)與非財務(wù)的平衡，結(jié)果與驅(qū)動的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，長期與短期的平衡，讓分支機構(gòu)明白為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標;為使客戶滿意，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù);通過內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長，我們應(yīng)該達到什么樣的流程和內(nèi)部能力標準，最終通過平衡計分卡的有效運用，替代原有的單一指標，形成平衡計分卡的指標體系，從而指導(dǎo)分支機構(gòu)有效達到戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：績效;指標;平衡計分卡

一、研究背景及問題

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，和競爭的加劇，越來越多的民營 企業(yè)，當在具備一定的規(guī)模復(fù)制化能力及優(yōu)勢后，開始將擴張的目光放向全國，在中國300多座地級市進行全國性規(guī)模化復(fù)制擴張，成為諸多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展路上的共識。

在規(guī)模化擴張的路上，存在以下諸多現(xiàn)實障礙，

（一）企業(yè)資金實力要求極其雄厚

首先在企業(yè)的資金實力上，一定要具備雄厚的現(xiàn)金流支持，才能做到全國各城市的快速復(fù)制，因為開一家分支機構(gòu)，從啟動資金，到后續(xù)的運營，直至運營至盈虧平衡，有著很長的資金虧損周期，而如果大量的鋪設(shè)分支機構(gòu)，必然涉及到大量的現(xiàn)金流占用，若是快速擴張的戰(zhàn)略，現(xiàn)金流的占用及消耗，將更加巨大，對企業(yè)的經(jīng)營將形成巨大的挑戰(zhàn)。

（二）客戶的獲取，產(chǎn)品的提供，服務(wù)的質(zhì)量要求越來越高

一般民營企業(yè)在規(guī)模化擴張至異地后，由于缺少監(jiān)控和培訓(xùn)，人才質(zhì)量及忠誠度大大下降，導(dǎo)致客戶獲取難度加大，產(chǎn)品斷供，服務(wù)低下，質(zhì)量不合格等等問題接踵而至，對企業(yè)規(guī)模化擴張造成致命影響。

（三）操作流程標準化難以有效實現(xiàn)

在規(guī)模化擴張的榜樣中，餐飲和零售業(yè)無疑是最佳實踐案例，麥當勞、肯德基、沃爾瑪均實現(xiàn)了成功的規(guī)模化擴張戰(zhàn)略，而在規(guī)模化擴張戰(zhàn)略成功因素中，操作流程的標準化是關(guān)鍵的因素，通過流程的標準化，降低為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)的誤差率，使企業(yè)對客戶的展現(xiàn)面，通過產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)一個統(tǒng)一的VI和產(chǎn)品體驗。

（四）人才制約企業(yè)發(fā)展

要想實現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)，以及內(nèi)部標準化的操作流程，人才是最關(guān)鍵的因素，尤其是公司遠離企業(yè)發(fā)展地，將業(yè)務(wù)發(fā)展到異地時，不管是企業(yè)對員工的知識技能、底層素質(zhì)、價值觀的要求，還是尋找合適的員工，難度均極大的上升，成為企業(yè)規(guī)模化擴張中最重要和最關(guān)鍵的因素，而在異地團隊中，分支機構(gòu)負責(zé)人成為最關(guān)鍵的人才。

分支機構(gòu)負責(zé)人為突破以上障礙的關(guān)鍵因素，績效管理無疑是一劑良藥，能有效輔助這個目標的達成。那么我們?nèi)绾瓮ㄟ^在績效管理來牽引和輔助企業(yè)核心目標達成？我們?nèi)绾巫尶冃Ч芾戆l(fā)揮他的戰(zhàn)略落地工具作用，讓分支機構(gòu)負責(zé)人成為經(jīng)營管理的落地的傳承人？如何通過績效管理讓分支機構(gòu)負責(zé)人既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程？如何讓績效管理能通過分支機構(gòu)負責(zé)人發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向和文化牽引作用？這些都是本論文所即將探討研究的。

二、平衡計分卡研究現(xiàn)狀

在歐美國家，績效管理的發(fā)展速度十分快，但在實際過程中，發(fā)現(xiàn)績效管理還是存在非常多的不足地方，Robert Kaplan和David Norton于是在1992年，發(fā)表了《平衡計分卡》，這一舉世巨作，正式標志了平衡計分卡的誕生，文中對平衡計分卡進行了詳細的描述，闡述了平衡計分卡的效果，成為平衡計分卡發(fā)展歷史上的第一個里程碑。Robert Kaplan和David Norton于第二年又在《哈弗商業(yè)評論》發(fā)表了《Putting the balanced scorecard to work》，將平衡計分卡如何和戰(zhàn)略結(jié)合進行了詳細的闡述，成為平衡計分卡發(fā)展歷史上的第二個里程碑。Robert Kaplan和David Norton在1996年在《哈弗商業(yè)評論》第三次發(fā)表關(guān)于平衡計分卡的文章，《Using the Balanced Management System as a Strategic Management》，強調(diào)了平衡計分卡的重要性，同時將平衡計分卡的框架介紹了出來。在1996年這一年，他們又出版了第一步平衡計分卡的專著《The Balanced Scored》，將平衡計分卡的每個模塊，細節(jié)進行了詳細的闡述和講解，并且介紹了平衡計分卡實施的具體細節(jié)，將平衡積分卡理論系統(tǒng)地展示到了世人面前。

三、某民營財稅集團企業(yè)案例

某民營財稅集團企業(yè)為一家成立7年的全國性集團企業(yè)，以下簡稱“企業(yè)D”，企業(yè)D是一家基于財稅SaaS系統(tǒng)，為客戶提供公司注冊、代理記賬、商標注冊等基礎(chǔ)服務(wù)，并縱向孵化稅務(wù)籌劃、資質(zhì)許可、政府項目申報、專利等增值產(chǎn)品，為軟件服務(wù)行業(yè)賦能的科技公司。現(xiàn)有員工千余人，在全國20多個城市開有直營分公司，年營業(yè)額在2億元，累計服務(wù)企業(yè)客戶20萬+。自創(chuàng)立以來，致力于為企業(yè)客戶提供高質(zhì)量、多領(lǐng)域、多元化的產(chǎn)品服務(wù)。

（一）企業(yè)D的誕生

企業(yè)D誕生于深圳，企業(yè)創(chuàng)立時，行業(yè)內(nèi)許多財稅公司多為粗放產(chǎn)業(yè)、投機增長、低端業(yè)態(tài)，發(fā)展模式不可持續(xù)，財稅行業(yè)亟待優(yōu)化升級，企業(yè)D立志于打造一套標準化服務(wù)和產(chǎn)品，深度挖掘客戶需求，搭建配套增值產(chǎn)品;與此同時，希望能給行業(yè)帶來一些變化。

（二）開始規(guī)模化發(fā)展與擴張

企業(yè)自成立開始，歷經(jīng)了多輪融資，借助資本和經(jīng)營模式優(yōu)勢，從深圳出發(fā)，開始了全國擴張之路，相繼在廣州、上海、重慶、成都、西安、南京、杭州、蘇州、鄭州、武漢、海口等重點城市開設(shè)了分公司。

（三）目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標情況

1、目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標概況

隨著公司的快速擴張，目前各城市業(yè)務(wù)均全面鋪開，各城市（以下簡稱分支機構(gòu)）的組織架構(gòu)采用總經(jīng)理負責(zé)制，即分支機構(gòu)負責(zé)人作為該分支機構(gòu)的全面負責(zé)角色，集團總部通過分支機構(gòu)負責(zé)人來對分支機構(gòu)進行控制，集團戰(zhàn)略導(dǎo)向和文化牽引也依靠分支機構(gòu)負責(zé)人來完成，分支機構(gòu)負責(zé)人在集團起著至關(guān)重要的紐帶作用，而績效管理在總部對分支機構(gòu)目標管理、文化傳承起著至關(guān)重要的作用。

在分支機構(gòu)目前的日常績效管理中，主要還是以毛利為主的財務(wù)指標考核方式，毛利是指商品銷售收入（售價）減去商品原進價后的余額。

2、目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標所存在的優(yōu)勢。

（1）目前的考核方式以考核“毛利”為主，可以讓作為被考核對象的分支機構(gòu)負責(zé)人，有效聚焦到財務(wù)指標上，不被其他非財務(wù)指標牽絆，將提高毛利作為分支機構(gòu)經(jīng)營的唯一目標，對分支機構(gòu)“毛利”財務(wù)指標的提高起著重要的激勵作用。

（2）只以“毛利”作為考核指標，指標的唯一性，能讓分支機構(gòu)團隊整體目標聚焦，避免了指標過多，導(dǎo)致的目標分散性，能有效地凝聚團隊力量，形成組織目標經(jīng)營上的短暫優(yōu)勢。

（3）“毛利”指標簡單易懂，不管是管理者，還是基層員工，對“毛利”的定義，以及提高毛利的方法，都遠遠超出對其他指標的理解，便于團隊整體在目標執(zhí)行過程中，執(zhí)行效率的提升。

（4）“毛利”指標的提高與分支機構(gòu)團隊所有成員利益息息相關(guān)，更能調(diào)動全體員工的積極性，讓全體員工能將“毛利提高”與“自身收益提高”相鏈接，讓分支機構(gòu)在日常管理中，能夠更加有效地進行管理，從而統(tǒng)一基層員工與分支機構(gòu)負責(zé)人之間的利益訴求，讓分支機構(gòu)負責(zé)人和基層員工在日常工作交流中，朝著“共贏”方向努力，而不是“零和博弈”。

3、目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標所存在的不足

雖然目前分支機構(gòu)負責(zé)人的績效管理指標存在如上的諸多好處，但是依然存在很多不足：

（1）指標單一，讓分支機構(gòu)負責(zé)人關(guān)注重心失衡。分支機構(gòu)負責(zé)人承擔(dān)職責(zé)重要，但是僅考核“毛利”指標，讓分支機構(gòu)對其他方面的關(guān)注明顯偏少;

（2）企業(yè)核心經(jīng)營指標“利潤”沒人關(guān)注，導(dǎo)致毛利高，利潤少，甚至虧損的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，給企業(yè)經(jīng)營造成嚴重影響，企業(yè)經(jīng)營始終是要產(chǎn)生利潤，企業(yè)在社會才有價值，對企業(yè)家和員工才能成為一個長期發(fā)展的平臺，企業(yè)沒有利潤，不僅對國家是一種資源占用，對企業(yè)家和員工也會造成重要影響和打擊，所以只關(guān)注“毛利”，而沒有“利潤”，是有失偏頗的;

（3）只關(guān)注短期，嚴重?zé)o視長期發(fā)展，只關(guān)注了“毛利”這個短期財務(wù)指標，但是諸多影響企業(yè)實際經(jīng)營的長期目標無人關(guān)注，導(dǎo)致組發(fā)展只重視了短期利益，而忽略了各組織的長期發(fā)展利益，往往短期內(nèi)會有一些改善，但是因為過于關(guān)注短期，而失去了很多長期發(fā)展所需要的關(guān)鍵成功要素。

4、目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標調(diào)整所面臨的機遇

目前分支機構(gòu)普遍遇到“業(yè)績目標”越來越難達成，單一“毛利”指標所體現(xiàn)出來的局限性，對分支機構(gòu)經(jīng)營的指引性越來越弱，越來越多的分支機構(gòu)負責(zé)人開始認識到變革才是唯一的辦法。

5、目前分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標所面臨的挑戰(zhàn)

當然變革也會遇到巨大的挑戰(zhàn)，平衡計分卡由于指標多，理解難度高等特點，都對執(zhí)行和貫徹造成了巨大的挑戰(zhàn)。

四、平衡計分卡在分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標中的應(yīng)用

在國內(nèi)績效管理實踐領(lǐng)域，目前存在多種理論和實踐方法，但經(jīng)過上述SWOT分析，及本文論述重點，采用平衡計分卡方法對上述問題進行解決。以下講述，基于平衡計分卡理論，對分支機構(gòu)負責(zé)人績效管理指標進行重構(gòu)。

（一）整體目標

整體目標，是平衡計分卡所有維度服務(wù)的最終目標，對于分支機構(gòu)而言，核心目標是讓股東投資能產(chǎn)生長期利潤價值，因此“為集團貢獻利潤”，是所有分支機構(gòu)存在的目標，所以一個明確值的話，目標應(yīng)該為“為集團貢獻利潤XX萬”。

（二）財務(wù)維度

從財務(wù)維度，可分兩個角度來分析，一個是擴大營收，一個是節(jié)約成本，可以理解成“開源節(jié)流”為主的目標。

從擴大營收，開源角度，核心是“營收成長戰(zhàn)略”，因此提出“開創(chuàng)營收”、“以良好的品牌形象”的開拓市場目標，根據(jù)這兩個目標，它對應(yīng)的是“營收”的固定值量化指標，和“營收增長率”的同比指標，因此從財務(wù)維度的開源角度，我們分析可得出以下基本指標，“新產(chǎn)品銷售收入”、“新產(chǎn)品銷售收入增長率”、“增值產(chǎn)品收入”、“增值產(chǎn)品收入增長率”、“營業(yè)收入”、“營業(yè)收入增長率”。

從縮減開支，節(jié)流角度，核心戰(zhàn)略是“生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略”，因此提出“改善成本結(jié)構(gòu)”

、“提高資產(chǎn)利用率”兩個基本目標，分析得出“人效提升率”、“投資回報率”指標。

（三）客戶維度

從客戶維度，可以先從客戶分析入手，定位客戶的角色，再從“產(chǎn)品/服務(wù)特性”、“關(guān)系”、“形象”三個方面來分析。

關(guān)于客戶的定位說明，公司是處于財稅行業(yè)，客戶主要為企業(yè)客戶，即俗稱B端企業(yè)。

1、“產(chǎn)品/服務(wù)特性”角度

該角度通常分四個方面：質(zhì)量、時間、數(shù)量、成本，所以從這四個方面，為了達到公司整體目標，設(shè)定如下目標，“為客戶提供有積極意義的建議”、“辦結(jié)時間快”、“操作無差錯，服務(wù)完美”、“性價比高”，通過如上目標，可分析得出“服務(wù)失誤指數(shù)”、“交付時長”、“客戶滿意度”、“市場占有率”、“訂單轉(zhuǎn)化率”這些指標，用于激勵分支機構(gòu)，去提高為客戶提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，降低交付時長，提高產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)量，降低客戶購買的成本。

2、“關(guān)系”角度

該角度通常分兩個方面：服務(wù)和關(guān)系，所以從這兩個方面，為了達到公司整體目標，設(shè)定如下目標，“便利”、“反應(yīng)迅速”、“解答全面”，通過如上目標，可以分析得出“客戶續(xù)費率”、“客戶復(fù)購率”、“客戶消費增長率”、“客戶轉(zhuǎn)介紹率”，通過這些指標，去引導(dǎo)和激勵分支機構(gòu)負責(zé)人，提高客戶續(xù)費率、客戶復(fù)購率，去多賣增值產(chǎn)品，和維護好客戶關(guān)系，讓客戶提高消費，從而促進財務(wù)指標的改善，和整體經(jīng)營的改善。

3、“形象角度”

形象角度，更多的為公司品牌方面，品牌更多的價值是提高自身的吸引力和知名度，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，從客戶角度出發(fā)，則為降低客戶的選擇成本，和做決策所需要花的時間，所以分支機構(gòu)的目標可以設(shè)定為“成為當?shù)氐钠放粕獭保翱孔V的企業(yè)”這些目標，根據(jù)這些目標，可以分析得出“轉(zhuǎn)化時長”、“轉(zhuǎn)化成本”指標，激勵和引導(dǎo)分支機構(gòu)負責(zé)人，去改善自身在當?shù)匦蜗螅岣咂髽I(yè)分支機構(gòu)在當?shù)氐挠绊懥Γ瑥亩档娃D(zhuǎn)化時長，和轉(zhuǎn)化成本。

（四）流程維度

在流程維度，一般分“創(chuàng)新流程”、“客戶管理流程”、“業(yè)務(wù)流程”、“合規(guī)流程”四個方面分析。

1、創(chuàng)新流程角度

作為直接面對市場的企業(yè)，需要不斷推陳出新，才能有競爭力，而作為集團營銷的最前端的分支機構(gòu)，同樣需要管控好自己的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新流程，不斷推出高新產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新體驗，從而讓客戶有良好的體驗。

從以上分析可以得出的指標為“增值產(chǎn)品銷售額占比”、“銷售增長率”、“新產(chǎn)品銷售額占比”、“銷售增長率”。

2、客戶管理流程角度

讓客戶管理有效，名單不遺漏，降低客戶流失風(fēng)險，進而提高客戶的復(fù)購率和轉(zhuǎn)介紹率。

從以上分析可以得出的指標為“客戶增長量”、“客均消費”、“復(fù)購率”、“轉(zhuǎn)介紹率”。

3、業(yè)務(wù)流程角度

業(yè)務(wù)流程是公司核心命脈，針對公司的核心業(yè)務(wù)流程，始終需要保持的目標即高效運作，有效運營，作為財稅公司分支機構(gòu)，核心流程從營銷、商機跟進、成交一直貫穿到交付、售后跟蹤。

從以上分析可以得出的指標為“商機挖掘量”、“辦結(jié)時長”、“失誤率”、“交付準確率”。

4、合規(guī)流程角度

該流程主要是讓分支機構(gòu)保持風(fēng)控，企業(yè)經(jīng)營是逐利的，但是在追求利潤的同時，也需要承擔(dān)社會責(zé)任，為社會公益和社會風(fēng)氣的良好貢獻力量。

從以上分析可以得出的指標為“風(fēng)控率”。

（五）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度雖然排在最后，但是是最核心的維度，是企業(yè)和分支機構(gòu)能力的源泉，它是分支機構(gòu)經(jīng)營最重要的核心要素，學(xué)習(xí)成長維度中，分“人力資產(chǎn)”、“信息資產(chǎn)”、“組織資產(chǎn)”幾個方面。

1、人力資產(chǎn)角度

人力資產(chǎn)主要指員工的能力，目標應(yīng)為讓員工能力得到提升，從而讓組織保持整體戰(zhàn)斗力，比較重要的衡量分支機構(gòu)人力資產(chǎn)的指標為“員工離職率”、“員工滿意度”、“員工收入增長率”三個指標。

2、信息資產(chǎn)角度

信息資產(chǎn)也是分支機構(gòu)整體能力的構(gòu)成部分，當企業(yè)運用良好的工具，比如信息系統(tǒng)、做單系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)，可以將企業(yè)整體經(jīng)營效率指數(shù)級提升，從而增強企業(yè)整體經(jīng)營實力，比較重要的指標為“系統(tǒng)使用率”。

3、組織資產(chǎn)角度

組織資產(chǎn)主要指激勵、授權(quán)和協(xié)作，是企業(yè)整體組織力量的集合，如果沒有有效的組織，那么再有能力的員工，也是一群散兵游勇，再有用的系統(tǒng)，如果沒有有效的管理，也只是成本的損耗，因此激勵、授權(quán)和協(xié)作，可以讓員工為分支機構(gòu)追求利益最大化，讓員工有權(quán)做決策和采取行動。進行有效管理的一個重要目的，即讓員工與企業(yè)目標保持一致性，從而讓員工創(chuàng)造更大的利潤，這個角度關(guān)注的指標可以為“員工行動一致率”。

五、總結(jié)

平衡計分卡追求的是財務(wù)與非財務(wù)的平衡，結(jié)果與驅(qū)動的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，長期與短期的平衡，讓分支機構(gòu)明白為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標;為使客戶滿意，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù);通過內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長，我們應(yīng)該達到什么樣的流程和內(nèi)部能力標準，最終通過平衡計分卡的有效運用，替代原有的單一指標，形成平衡計分卡的指標體系，從而指導(dǎo)分支機構(gòu)有效達到戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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