企業全面預算管理體系建設與優化

郝培培

摘要：在大多數企業中，預算管理的實施效果往往不盡如人意。僅作為財務部門的管理工具，其他部門參與度有限，僅限于成本費用管控，與經營計劃缺乏關聯，重編制輕控制，預算與業務執行兩張皮，預算與績效評價相脫節。預算管理體系建設應當能夠將企業經營計劃予以細化和具體化，有效地規劃和配置資源，并通過績效評價將發展戰略、經營計劃、業務運營銜接起來，真正提升企業的目標管理水平。

關鍵詞：全面預算管理;企業戰略;預算編制;預算執行監控;差異分析程序

一、傳統預算編制模式存在的問題

傳統預算的編制基礎不科學，通常只關注表象，而不挖掘深層原因及企業內部隱藏因素。通常側重于控制結果而不是關注過程控制，管理者通常按固定比例武斷地削減預算，這種一刀切降低成本的做法，忽略了那些向客戶提供直接服務的部門以及具有發展優勢的部門的特殊情況，也忽略了那些成本低廉而經營成果顯著的部門。傳統預算容易與企業長期戰略脫節。在大多數企業中，預算與長期戰略基本沒有關系，管理者的注意力和行動多集中于短期經營的細節，而不關注長期戰略的執行情況，很多預算并不能明確反映企業的發展戰略。傳統預算的控制作用不明顯。很多企業預算管理的現狀就是“年初編一編，年終看一看，年終不用管”。出現這種情況的主要原因在于，很多企業將預算作為在計劃經濟體制下，向上級單位提出原材料采購及產品銷售需求的報表，而不是企業自身管理的工具，這不是預算能不能應用于管理的問題，而是企業有沒有將預算應用于管理的問題。

二、戰略導向構建全面預算管理模型結構及要素

要解決傳統預算的一系列局限性，預算目標一定要具有科學性、合理性、可行性，更重要的還要樹立預算的權威性，企業的預算已經制定并批準實施，應如同一部企業內部的“憲法”，各職責部門必須執行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。因此企業必須建立預算約束和激勵機制，明確規定各責任單位和員工的權利、責任，對違反預算或執行不力的經濟行為和部門（員工）必須予以嚴格處罰，而對執行預算和目標完成情況好的，則應給予必要的物質和精神獎勵，以激勵全體員工充分發揮其工作的主動性、積極性和創造性，確保預算目標的完成。另外，企業必須定期檢查預算的執行情況，如果前提已經發生重大變化，應當嚴格按規定要求調整預算，使之符合內外部環境的變化。

這就需要將全面預算上的各個價值鏈、流程、作業都串起來形成一個閉環。全面預算管理就是不斷循環全面預算管理過程：PDCA，也即計劃、執行、檢查、處理。

（一）P（Plan）計劃階段——預算目標的確定及編制審核

我們在接到預算編制任務的時候，第一件事肯定不是忙著編制預算，而是要結合企業戰略目標分解，制定年度工作計劃，再進行層層分解為月度計劃，各責任單位根據自己的職責以及簽訂的責任目標編制預算。沒有戰略目標做基礎的預算那就真的成了“編造預算”。企業通過對預算的分期控制，一步步實現年度預算目標。

（二）D（Do）執行階段——預算執行控制與分析

開篇我們就提到企業預算管理，往往出現“兩張皮”現象，主要是缺乏正確認識和精細有效的監督與控制。預算編制完成，不能只是作為一個固定的“標尺”，而是一個不斷推進的動態過程，也是運用PDCA循環管理預算的動態控制螺旋上升的過程。對預算執行與控制的管理過程，實則是一個圍繞經營目標展開工作的過程。通過對預算執行進度的動態跟蹤，對異常情況或偏差較大的項目，歸口管理部門應及時查找原因、提出措施與建議，避免預算偏離計劃，使預算圍繞企業戰略目標不斷的修正，不斷地發現經營過程中存在的問題。

（三）C（Check）檢查階段——預算考核與監督

檢查階段的主要工作就是檢測預算目標的完成情況，預算管理中取得的成果和存在的問題，達標和未達標項的原因分析。更重要的是對預算的考核結果進行原因分析，澄清預算考核項中加減分的原因，為后面的工作開展提供經驗。

（四）A（Action）總結階段——預算反饋

對預算執行情況進行檢查后，針對預算管理中出現的問題要進行必要的分析，提出修正和改進的措施，將預算的執行與控制管理與預算監督考核改善結合起來，這是預算管理的重要工作。改進的方式可從兩方面入手，一個是對人，即提高人員的素質與工作效果。另一個是對事，即全面預算管理中所有涉及的循環控制點完善措施策略。

三、企業為什么要進行全面預算管理與控制

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為企業不可或缺的重要管理模式，通過對業務、資金、信息、人才的整合，明確適當的分權，戰略驅動的業績評價，來實現企業資源合理配置并真實反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

第一，實施全面預算管理可以促進企業發展戰略和經營目標的實現。第二，全面預算管理具有提高資金運作效率的作用。第三，全面預算管理可以對企業實施內部控制，防范企業風險。第四，全面預算管理可以考核各部門的業績，起到激勵作用。

四、怎樣編制預算

（一）預算編制的流程和時間管理

全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式列示和管理，并且嚴格規定各部門編制預算的內容、提交的時間、審核的程序、調整的方式、分析的內容與時間、考核的頻率和方式。比如企業各部門在編制預算時，先根據部門內部崗位進行下一年度的預算編制，個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交工作總結和下一年度工作計劃，并編制收入、費用或其他專項預算;部門審核通過后進行部門匯總，形成部門預算。

企業在編制年度預算時，從預算編制準備到培訓，正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等每個程序都需要時間控制和管理，否則就會導致整個預算流程完成的延滯。

（二）從需求分析開始的預算編制方法——零基預算

不同的預算編制方法各有優缺點，企業應根據自己的實際情況來選擇適當的方法。無論選擇哪種方法，其最終的目的都是為了預算工作的順利開展，以保證企業的良性發展。而零基預算就是對所有的預算支出均以零為基礎，從實際需要出發，逐項審議各種費用開支的必要性、合理性以及開支金額的大小，從而確定預算成本。

第一，各預算部門結合企業的總體目標和部門的具體任務，提出預算期內需要發生的各種業務活動及其費用開支的性質、目的和數額。第二，對各項預算方案進行成本—效益分析，即對每一項業務活動的所需費用與所得進行對比，權衡得失，據以判斷各項費用開支的合理性及優先順序。第三，根據經營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優安排，分配資金，落實預算。第四，劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目，在編制時，根據預算期內可供支配的紙幣數額在各項目之間進行分配。應優先安排不可延緩項目的支出。

五、全面預算執行監控的重點

為了節約人力、物力，預算執行監控要有側重點，一般而言，預算執行過程中的監控重點，主要是企業的業務流和資金流兩部分內容。

（一）業務監控

企業預算控制的好壞，在一定程度上取決于組織是否有效，組織結構既有變化又相對穩定，企業應該根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，構建并調整適合自身情況的組織結構，從而提高管理效率、充分利用資源、減少內部摩擦并降低組織成本，以獲取最大的企業效益。

業務控制的重點主要包括：銷售與收款、生產成本控制、采購成本控制、重點費用控制。

（二）資金監控

資金運動被譽為企業的血液循環系統，血液循環是否順暢，直接關系著企業的生死存亡，而處于整個資金運動系統核心位置的現金流，幾乎與所有部門、所有業務相關，雖然很分散，但如果因此忽略對資金流的監控，將會給企業帶來巨大的財務風險。很多企業在實務中都設置內部資金中心，在企業內部經營責任制度的基礎上，引入銀行的結算、信貸、調控職能，對企業內部各責任單元實施行為控制、資金服務、成果考核與信息反饋的企業內部組織結構。

六、預算差異分析的程序

預算差異分析有利于及時發現預算管理中存在的問題，是控制和評價職能得以發揮的重要手段。

①確定分析對象及分解標準。②收集差異信息。③差異信息計算與分解。④判斷差異的重要程度。⑤對重要差異進行解釋。⑥對差異分析結果進行確認。

七、避免預算管理過程中的錯誤傾向

（一）避免預算過繁過細

有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細致的規定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這不可避免地會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度確定。

（二）避免讓預算目標取代企業目標

在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要實現企業的目標。

（三）避免因循守舊

以歷史的情況作為評判的依據。比如職能部門年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。

（四）避免一成不變

要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。

全面預算管理的各個步驟是環環相扣的，某一個環節做得不好，就會導致整個預算管理過程的整體效果。全面預算是全方位、全員預算，不是哪個部門或是哪個人的事，需要所有業務環節以及業務環節上的所有人積極參與進來，才能達到預期效果。通過優化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，優化企業的資源配置，優化企業的組織協調與精益管理水平。通過預算的考核體系，考察全面預算的執行情況，考察預算組織的執行效率，甚至從更高的層面來優化全面預算，如業務模式改進，業務流程改進，管理流程改進，商業模式改進等，診斷在哪里可以做改進優化，經過多年的運行，讓全面預算系統真正成為企業的戰略工具。

參考文獻：

[1]周國海.《全面預算管理與實務》[M].北京：經濟科學出版社，2017.

[2]王化成，佟巖，李勇.《全面預算管理》 [M].北京：中國人民大學出版社，2004.