公益二類事業(yè)單位績效考核提升策略研究

司婧

摘 要：事業(yè)單位是國家為了社會公益項目，由政府或者其他社會機構成立的具有社會服務性質的組織。做好事業(yè)單位的績效工資工作對于改革事業(yè)單位用人制度、提高事業(yè)單位的管理效率和服務水平有重要的意義。事業(yè)單位績效工資的實施，是對事業(yè)單位收入分配制度的變革，將所有在職人員的利益納入其中，對其職業(yè)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展產生了重大影響。公益二類事業(yè)單位因為本身承擔的責任和定位，必須高度重視績效考核工作，才能不斷激勵職工提高工作績效，促進單位高質量發(fā)展。但公益二類事業(yè)單位的績效考核在多方面存在不足，導致績效考核缺乏有效性。本文對公益二類事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀和存在的主要問題進行深入分析，并針對性提出提升策略，不斷增強公益二類事業(yè)單位的工作績效和活力。

關鍵詞：公益二類事業(yè)單位;績效考核;提升策略

社會不斷進步發(fā)展的同時在管理能力、服務水平等方面對行政事業(yè)單位提出了新挑戰(zhàn)，由事業(yè)單位細分出來的公益二類事業(yè)單位也不可避免地面臨著難題。其中績效考核的相關研究及運用就是難題之一，因為其關乎單位內職工的積極性、工作效率、自我革新等，但當下公益二類事業(yè)單位的績效考核仍存有許多不足之處，只有找出提升之道，才能真正地促進公益二類事業(yè)單位邁上時代的新臺階。

績效考核系統(tǒng)是對員工績效進行管理、組織與考核的系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以為單位開展各項管理活動搭建平臺，同時也是各個管理系統(tǒng)的紐帶，能夠對各個系統(tǒng)的運行效果進行驗證。一個科學完備的績效管理考核系統(tǒng)可以極大的提升單位職工的工作熱情和積極性，并且依靠自身的努力達到更高的績效考核標準，在這個過程中，勢必會提升單位的競爭力，推動單位更高質量的發(fā)展。尤其是對于公益二類事業(yè)單位是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要參與者，對我國經(jīng)濟社會的發(fā)展起到了重要的推動作用，良好、科學的績效管理制度，是非常重要且有效的。在發(fā)展的過程中，為了使戰(zhàn)略有效實現(xiàn)，就要運用有效的績效考核軟件和績效考核系統(tǒng)，將集體與個人的努力與單位的戰(zhàn)略目標相連接，通過計劃、組織、指揮、協(xié)調以及控制等手段來實現(xiàn)管理流程化。

一、公益二類事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀

（一）公益二類事業(yè)單位績效考核歷史沿革

公益二類事業(yè)單位在承擔公益服務職責的同時還附帶承擔依據(jù)國家規(guī)定與單位服務相關的部分生產經(jīng)營職能，其所承擔的公益服務可部分由市場資源配置。1995年，國家頒發(fā)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，從考核原則、內容、范圍、標準、考核等次、方法和程序等方面都做了詳細說明，事業(yè)單位根據(jù)“德、能、勤、績”四方面的表現(xiàn)對單位內職工做出“優(yōu)秀、合格、不合格”三個不同等級的考核結果。公益二類事業(yè)單位現(xiàn)行績效考核的總框架仍沿用舊時規(guī)定，但在具體內容上有所變化，其考核內容為“德、能、勤、績、廉”五方面，考核結果劃分為“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個方面，考核重心轉移至對職工“績”的考核，并且不同崗位的考核內容、結果等的權重也不同。

（二）公益二類事業(yè)單位績效考核的運行過程

績效考核的基礎以及結果的有效性都依賴于崗位的設置，公益事業(yè)單位將人員崗位分為管理、專業(yè)技術和工勤技能崗三類，且各崗位下面還有細分的不同等級的隸屬崗位。單位會對各部門各崗位具體的工作任務完成情況進行考核，實行按期衡量、按年度綜合考核等方式，即在每月度或每季度對職工的工作進度進行查看，按考核標準評出等級，發(fā)放月度和季度績效工資，在年末或工作完成之后對各期考核結果進行匯總得出最終考核等級，作為發(fā)放年終績效和進行相應獎懲的參考指標，而在進行績效考核時管理級別所占的獎懲權重相對會更高。

（三）公益二類事業(yè)單位績效考核成效

首先，公益二類事業(yè)單位開展績效考核后能夠對職工起到激勵導向作用，使職工了解并參與到具體的公益服務當中，并根據(jù)其在整個服務周期中不同維度的表現(xiàn)進行績效考核，使其對公益二類事業(yè)單位所承擔的社會責任更加明晰，崗位職責與組織的價值取向更加貼近;其次，績效考核直接關乎內部職工的績效工資、解聘、續(xù)聘、獎勵、調崗以及晉升等方面的利益，合理有效的績效考核能夠充分提高職工的工作積極性并發(fā)揮職工的主動創(chuàng)造性，也能夠合理地配置人員、崗位，產生鯰魚效應;再者，將績效考核與公益服務相關聯(lián)，從整體上能夠掌握不同期間公益服務的完成效率，能夠反推組織內部進行反思，增強組織應對外部環(huán)境變化的調節(jié)能力，提前做好自我適應的準備。

二、公益二類事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

（一）公益二類事業(yè)單位缺乏先進的績效管理理念，績效考核管理方式落后

在進行績效管理的過程中，部分事業(yè)單位缺乏先進的理念，管理者在認識上比較狹隘，認為績效管理就是績效考核，或者認為績效管理就是要對員工的工作成果進行考察。這一認識的過程本身就不夠準確，在實施的過程中也會出現(xiàn)很多的阻礙與問題。績效管理的作用不僅僅在于激勵員工，也是單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。在缺乏先進理念的情況下，事業(yè)單位內部并沒有形成以經(jīng)營目標為導向的績效管理文化和管理體系，管理指標與單位經(jīng)營之間存在脫節(jié)，這不利于績效的改進和提高。首先，公益二類事業(yè)單位的內部管理方式主要是根據(jù)國家相關規(guī)定進行管理，其對財、物權以及崗位設置的自主掌控力度較低，因此在設置績效考核的獎勵或懲罰制度時會面臨較大的局限性，主要通過用酬勞加以獎勵并用解聘進行懲罰，績效考核的優(yōu)化路徑過窄，管理方式較為落后;其次，績效考核中按年度或服務完成情況進行綜合考核并給出等級結果的部分，此工作具有一定的人員主觀性，內部考評人員容易存在近因效應，即對職工最近的表現(xiàn)更深刻并且考核重心也產生傾向，這是由于未樹立嚴格、統(tǒng)一、透明的考核標準，也是績效考核管理方式落后的一個表現(xiàn)。

（二）公益二類事業(yè)單位績效考核的內容不全面

目前公益二類事業(yè)單位的績效考核內容主要包括對職工道德品行、廉潔自律、履職情況、日常工作完成情況、紀律與出勤情況等方面的考核，其中大部分是針對工作效率方面“績”的考核，也就是注重工作完成的快慢與好壞程度。然而公益服務并非都是統(tǒng)一的水準，對于工作的難易程度和辛苦程度很少列入考核內容，就容易產生職工很努力、很辛苦但最后績效考核的結果并不理想的現(xiàn)象，歸根結底這是由于對工作內容的評估不到位，將工作復雜度與績效考核分離開了，對職工的積極性及責任心造成打擊。另外，考核內容比較缺乏人民對事業(yè)單位人員的評價，但這方面的考核具體開展起來有一定難度，也可能會產生勾結、拉票等不當行為，不利于全面實施;并且由于公益二類事業(yè)單位半政府、半市場的性質，考核內容還需要包括對職工市場經(jīng)營能力等方面的考核。

（三）公益二類事業(yè)單位績效考核的主要指標不準確，難以量化

由于公益二類事業(yè)單位開展的是針對解決人民需求、服務人民的公益服務，其工作指標難以量化，因此相對的績效考核指標也難以準確，例如發(fā)生公共衛(wèi)生事件或災害時幫扶群眾、為社會提供物資等，這項工作是很難進行定量分析的，只能采用定性分析，并且通常是平均主義的獎勵方式，極少數(shù)貢獻突出的職工或干部會得到晉升或者道德方面的榮譽，但平均主義的指標考核方式容易產生爭議，因為在同一項公益服務中有的人很辛苦、甚至冒著生命危險，最終得到的也是跟比自己不敬業(yè)的人員同樣的獎勵，這樣導致績效考核的激勵導向作用無法充分發(fā)揮。在績效工資改革的過程中，除了沒有建立科學的考核體系，另一個影響改革的重要問題就是考核評價指標難以量化。對于事業(yè)單位而言，想要更好地進行績效管理，那么將績效管理中的各項評價指標進行量化十分有必要的。評價指標如果過于抽象化，那么就沒有辦法很好地在實踐中得到落實，從而影響事業(yè)單位績效工資改革的效果。對于現(xiàn)在的很多事業(yè)單位而言，由于領導的重視程度不高等等原因導致在制定考核評價指標時，很多標準都是似是而非，沒有做到一個很好的量化。從而就會導致在績效考核的過程中存在一些偏差，事業(yè)單位的上級就無法準確的依據(jù)考核指標來給職工進行評分，考核結果也會不那么客觀，嚴重的可能還會影響績效工資考核的威信，使績效工資改革存在許多問題。

（四）公益二類事業(yè)單位績效考核的標準不明確

由于公益服務以及附有的經(jīng)營服務存在不確定性，較難進行考核標準的制定，并且公益項目中除財政撥款以外的資金空缺是需要以經(jīng)營收入自行彌補的，這也是提前計劃績效考核標準的一大難點，因此在后續(xù)的工作中職工就會缺乏可依據(jù)的主要標準，通常以文件、上級的通知為主開展工作，只被動的完成相應的政治任務、經(jīng)營工作，容易產生大量的走過場問題，對相關服務的質量以及民眾的滿意程度有所疏忽。在定期的考核結果等級評比工作中也會因標準的缺失而造成形式主義，導致績效考核工作粗糙、無效;而對于公益服務及經(jīng)營業(yè)務之間的績效考核未能充分分開考慮也是績效考核體系標準不準確的原因之一。

三、公益二類事業(yè)單位績效考核提升策略

（一）精準定位績效考核目標

目前公益二類事業(yè)單位主要是以所屬領導機構下達的工作要求作為績效考核的目標，并且由于部分市場屬性的原因，公益二類事業(yè)單位有非公益化的績效考核傾向。而公益事業(yè)單位的本質屬性決定了績效考核目標必須是考核事業(yè)單位工作人員提供的公益服務實際成效。切忌將公益二類事業(yè)單位績效考核目標轉向過度追求經(jīng)濟指標和近期量化結果，導致與公益類事業(yè)單位提供公共服務的本質屬性漸行漸遠。因此，公益二類事業(yè)單位應嚴格樹立以公共利益為導向、將社會效益作為績效考核核心目標的思想理念，對于經(jīng)營業(yè)務方面的績效考核可以按對公益服務的作用程度、經(jīng)營業(yè)務的情況等方面進行綜合考量。可以設定科學化的薪酬結構體系倒逼績效管理體系的優(yōu)化。在績效管理的過程當中員工激勵是重要的構成部分，而薪酬激勵則是員工激勵的重要途徑。事業(yè)單位要對薪酬結構進行科學化設定，以此來倒逼績效管理體系的改革與優(yōu)化。具體來說，除了為員工設定基礎性薪酬之外，還要設定價值性薪酬，將崗位的價值充分地體現(xiàn)出來，要設定技能型薪酬，將技能型崗位的重要性體現(xiàn)出來。

（二）建立科學有效的績效考核體系

事業(yè)單位在制定績效工資制度時，要保證全體職工的經(jīng)濟利益，在考慮績效工資制度的有效性時，必須全體職工參與，獲得公眾的信任，考核指標公平合理。首先，樹立“以人民為中心”的發(fā)展理念，將服務人民的相關公益業(yè)務作為績效指標細分及后續(xù)考核的重點，充分考慮職工所承擔工作的難度，科學設置合理的績效指標、完成期限等，提高績效考核的有效性。其次，以崗位職責為依據(jù)，構建清晰完備的崗責體系，各部門應根據(jù)自身工作的特點及配合整體工作的積極性等情況進行績效考核。再者，應采用定性與定量分析結合的考核方式，一些較為人性化的工作是比較難進行定量的，但其中又包含著量化的計劃工作指標，因此在進行績效考核時要充分考慮此類工作的性質，定性定量結合之下做出相對科學的考核結果。

（三）加強職工激勵與溝通

首先，要制定系統(tǒng)有效的激勵機制，找出績效考核的運用路徑，使得績效考核的終點不只是獲得獎金，也可以得到晉升、榮譽、進修機會、公益業(yè)務管轄權等其他方面的獎勵，從而激勵職工努力的提升工作效率、用心的實踐服務工作;其次，要盡量打破單位內部固有的層級限制，領導班子要樹立信息共享的意識，在開展績效考核過程中建立平等協(xié)商、溝通反饋的機制。提升職工在績效考核中的參與度，最終實現(xiàn)個人績效和組織績效的提高。

（四）加強組織機構績效考核培訓

公益二類事業(yè)單位內部職工、干部甚至領導都可能對績效考核的相關方法不夠了解，通常是運用舊型的或是簡易的考核方法，這非常不利于績效考核的科學實施。事業(yè)單位應為表現(xiàn)不佳的員工提供培訓，并獎勵表現(xiàn)好的員工。在完善績效機制的過程中，事業(yè)單位要從自身發(fā)展出發(fā)，結合職工意愿，確定事業(yè)單位發(fā)展方向，為落實績效工資奠定良好基礎。因此單位要支持并開展關于績效考核方面相關知識的培訓課程，并且單位內部相關主體確保積極參與，學習關鍵績效指標法（KPI）、360度評價方法、平衡計分卡、層次分析法等相關考核方法應如何實際運用;學習如何運用現(xiàn)代信息技術進行績效考核的數(shù)據(jù)分析，加強改進考核技術和方法，切實提升績效考核效果。

（五）培育以全面發(fā)展為導向的績效考核文化

公益二類事業(yè)單位應積極建立一套全面的績效考核體系，例如在原有的考核內容上增加對職工的藝術才能、群眾滿意度、上進程度等方面的考核，并在工作之余開展相關的娛樂活動或是培訓課程，將其作為績效考核的內容之一，鼓勵職工參與其中，使得職工能夠摒棄一味追求工作成效的應付性、沖刺性的工作狀態(tài)，將目光投向個人全面化的發(fā)展，從而建立起以全面發(fā)展為導向的績效考核文化。這種績效考核的軟文化的建立對于事業(yè)單位本身的進步和發(fā)展具有重要的推動作用。

四、結論

公益二類事業(yè)單位通過提升優(yōu)化績效考核工作，建立起一套符合單位實際及發(fā)展方向的績效考核體系，更大的激發(fā)內部職工的工作熱情，真正提升績效考核效能，促進單位內部產生良性循環(huán)，促使單位更好地履行社會職責，最終實現(xiàn)公益二類事業(yè)單位全方位發(fā)展。

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