現代酒店業財務管理發展問題探究

摘 要：伴隨著市場經濟的迅速發展，人民的生活水平不斷提高，無論是外出旅游還是商務出行，人們都對酒店業的蓬勃發展起到了強有力的促進作用，使得城市中不同規模的酒店數量與日俱增。當今酒店業競爭日益激烈，在酒店的運營管理中，盈利與否直接影響著酒店的生存與發展，所以酒店財務管理扮演的角色愈發關鍵。基于此，文章結合現代酒店業財務管理的發展現狀進行論述，分析其發展中存在的常見問題，并結合實際情況，提出相應的改進措施，幫助酒店業提升核心競爭力，促使其穩健發展。

關鍵詞：酒店業;財務管理;成本控制;全面預算

中圖分類號：F719.2;F715.5 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）05-0084-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.05.084

財務管理作為現代企業管理中的一個重要組成部分，是一項財務活動的組織與財務關系的處理相結合的全面性的管理工作[1]。

賈旭聰曾提出：“它是根據財經法規的制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作”[2]。

在現代酒店中，無論是餐飲部、客房部還是前廳部等一系列的部門與員工都與財務管理有著密不可分的關系，資金的流入與流出都涉及財務管理，所以財務管理的水平直接影響其經營決策的方向。

酒店可通過調整財務管理的戰略、提高營運資金的周轉率、進行成本控制等一系列手段，建立在保障商品與服務質量的基礎上，來提升收入、降低成本，促進酒店的可持續發展，從而保證酒店經營目標的實現。

1 現代酒店財務管理中存在的問題

1.1 財務管理意識淡薄，財務管理人員素質不高

作為酒店管理者，需要與時俱進，掌握現代財務管理觀念。財務管理涉及各個部門，需要各個部門對財務工作有著無縫對接的配合，其可體現在諸多方面，如餐廳收銀報表、前廳收銀報表及各部門的成本報表等。但是當今很多酒店的經營管理者片面地認為，財務管理的工作僅僅是財務部一個部門的工作，其工作范圍僅限于算賬、對賬、報賬等沒有很高技術含量的工作。

其實，伴隨著國家經濟的迅速發展，酒店業的財務管理已逐步走向酒店運營管理的核心地位，并且貫穿在酒店的各個運營部門的每個重要環節。財務管理水平效率的高低，直接影響到酒店經營目標的完成程度。

酒店財務管理水平的高低不僅僅依賴于酒店經營者的管理理念，財務部門的員工也扮演著不可替代的角色。由于現如今酒店業的從業人員普遍文化程度較低，會導致有些酒店財務管理崗位的人員不完全具備崗位要求的知識、能力與素質，從而使財務崗位不能最大化地發揮其職能[3]。

除此之外，很多酒店負責人為了保證酒店運營的效率，不將部門應有的權力下放，結果是財務管理人員沒有實質權力，沒法對酒店的資金進行全面的、有效的控制與管理。甚至有的酒店從人力成本控制的角度出發，不設專職的財務管理人員，其崗位是由酒店內部人員兼崗開展工作，所以這類人對于財務管理崗位職責的不清晰導致其無法全面、準確、及時地反映酒店的真實經營狀況，酒店的會計信息使用者及利益相關群體不能及時了解到其經營狀況，就會有潛在的投融資決策不準確的財務風險，所以其不專業性也是導致酒店財務管理效用最大化無法發揮出來的重要緣由。

1.2 酒店成本控制意識薄弱、成本控制存在很多誤區

基于會計六大要素之三構成的會計等式“收入-費用=利潤”而知，一家企業想要盈利，需從兩個主要的角度出發：開源、節流，即增加收入、減少成本。

開源是指用一系列的方法與手段銷售產品或服務以獲得營業利潤，但是沒有有效的成本管理會使增加的銷售額很大程度上被用來彌補不必要成本。

所以，成本的控制與管理成為企業永恒的主題，其目標是保證支出能夠獲得最有效的收益。如今，很多酒店用了各種的手段進行成本控制，但是有些手段并不全面，未能達到預期效果;有些手段雖然對成本進行了有效把控，但降低了酒店服務質量等。

1.2.1 成本控制意識薄弱，并存在很多誤區

第三產業強調以顧客為本，尤其是酒店業，一直重視服務的質量。其實，在不影響服務質量的前提下有效把控成本是對企業經營管理者的挑戰。目前，部分酒店仍然處于財務管理創新建設的階段，對于成本控制的宣傳力度不夠，沒有有效地將成本控制的理念與手段宣傳到各個部門，甚至連最基本的財務成本管控制度都沒有，有的酒店即使有相關的制度規定，也未引起足夠的重視，導致形同虛設[4]。

即便一些酒店對于成本控制方面進行了宣傳，但是力度的不足會致使員工片面的認識到成本控制就是勤儉節約等傳統美德，而缺乏分層次的、系統的成本管理方法的宣傳與培訓。在酒店業，有著行業規范的統一服務標準，若將其降低，將對企業形象甚至行業形象造成惡劣的影響。酒店在進行成本管控時，若碰到服務標準降低的雷區，將導致酒店經營陷入惡性循環。

比如客房用品中低值易耗品供應量的減少與質量降低、酒店服務項目的減少、設備設施的不及時維護、宣傳促銷方式與頻率的減少等方面。很多酒店在其流動資金不足的情況下，沒有采用市場調查等手段了解客用品市場的行情，而直接采用比價的手段采購便宜的但是質量較差的甚至過期的低值易耗用品提供給客人，如牙刷、茶包等。該做法極大地損害了消費者權益，客人不舒適的體驗或健康情況受到影響將極大地損害酒店的形象;對于一些豪華套房或貴賓房，部分酒店為了降低成本，單方面的取消了鮮花與果籃的贈送，降低了服務的檔次，從而傷害了忠誠顧客;顧客入住酒店不僅為了享受服務，也是為了滿足住宿的剛需，所以客房內的硬件設施需達到能被使用的標準。

但是有些酒店為了節省維護成本，沒有及時對類似于空調、水管等設備設施進行維護，導致顧客入住后不滿意要求換房、投訴等做法[5]。其不僅使酒店的品牌形象大打折扣，反而因協調投訴而產生的一系列補救措施增大了經濟資源的浪費，屬于本末倒置的做法。

1.2.2 成本控制工作標準與制度有待完善

在酒店業，酒店類型發展的多樣化呈正向發展趨勢，如商務型酒店、度假型酒店等，每個酒店所處的地理位置不同代表著當地經濟發展水平與自然環境不同，那么就要求酒店運營管理模式也不同。無論是人力方面的高素質要求，還是物力方面的電算化要求，其相關的制度與標準都不可小覷。

目前，國內很多酒店對于成本把控的標準與流程存在著照搬照抄的現象。應用自身不適合的方法進行經營管理可能會導致無效管理的產生，從而造成大量經濟資源的浪費，缺乏對于自身管理標準的關注與投入是構成現在財務管理制度漏洞的重要原因。

1.2.3 全面預算管理工作效率不足

全面預算管理是現代成本管理的一個重要組成部分。“全面預算管理是基于當前時代背景的一種全新的企業管理手段，通過將系統化和人性化理念相互融合，對內部資源及資產的相關信息進行整合，從而有效實施企業戰略，改善經營管理，提升經濟效益，資源配置達到最優化”[6]。

預算管理的效率將直接影響企業經營管理效率，但是目前國內的酒店業開展全面預算管理工作時間較短，經驗較少，問題較多，主要涉及以下方面。

第一，組織機構不健全，缺乏預算執行保障。酒店在開展經營活動的時候，一些重要的決策通常由酒店管理層進行，預算部門很少參與其中，因為很多酒店更看重的是業績，所以一般業務部門得到的重視程度會更高。財務部門作為職能部門，其人員很少有建議權和表決權，往往扮演著執行者的角色[7]。但完成全面預算往往需要考慮到各個部門的實際運營情況，沒有專業預算人員的參與往往會造成預算目標與實際相脫離。

第二，編制方法缺乏科學性。我國部分酒店采用固定預算法來編制預算，其優點是編制時間較短、效率高。但是這種方法是采用過去的數據為參考，結合一些變量來進行編制，缺乏先進性與科學性。固定預算法往往由制定者通過之前的經營管理經驗來實施，機械性的制定往往忽略了酒店的實際經營情況，缺乏實際的預測基礎與具體的預算計劃。這種預算方法導致各個運營部門往往以自我為中心，只從部門的角度出發，普遍出現費用預算較高，與實際花銷出入較大，造成全面預算數據不準確，偏差較大。

第三，全面預算監管制度不完善。根據全面預算流程控制的要求，酒店應在預算編制完成后，對預算數據與經營數據的差異及時進行分析，并將分析結果作為酒店經營活動的基礎，通過分期預算，確保年度全面預算的有效實施。然而國內大多數酒店在執行全面預算時，通常采用事后控制方式，而忽略了事前與事中兩個環節。另外，在預算過程中缺乏控制與監督，不能及時發現與分析問題，也沒有針對性的補救措施，對經營管理不能起到輔助作用。

2 完善現代酒店財務管理的對策與建議

2.1 提升財務管理意識與財務管理人員的基本素質

2.1.1 提升總體財務管理意識

財務管理作為酒店運營管理的核心工作，其作用是保證酒店經濟資源的合理分配與利用，所以提升總體財務管理意識是工作重心。企業發展的根本是員工，所以酒店財務管理崗員工的選拔、錄用、培訓與監督乃是重中之重。在錄用酒店經營管理者的環節需重點考察其是否具備該崗位所需的管理意識、領導力、責任心等。

2.1.2 設置崗位

酒店必須設置財務總監或相同職能的崗位，需具備較強的領導能力與管理能力。因為該崗位不僅從宏觀層面上要參與酒店的組織建設，能為酒店的總體戰略規劃提出具有建設性的意見;還從微觀層面上涉及財務核算與財務監督等方面，發揮著承上啟下的核心作用。

2.1.3 提高財務管理人員的專業技能

在財務管理員工的選拔上，必須招聘具備專業財務知識的人員，要求持證上崗，能夠遵守相關的財務法規與會計職業道德。在員工上崗前，要進行充足的崗前培訓，在后續上崗的工作過程中做到“師徒幫扶制”，由具有豐富經驗的在崗財務人員帶新人，并且財務部門需定期進行必要的員工培訓。

2.1.4 重視員工的業績考核

重視員工的業績考核，因為財務知識更新較快，尤其是稅務方面，酒店應為出色的員工提供進修的機會，讓員工能夠不斷地學習進步，了解最新的國家政策與行業形勢，從而提升綜合職業素質，比如，能夠將酒店的市場部、采購部、餐飲部、康樂部、客房部等重要部門銜接起來，使財務管理作用最大化的發揮[2]。

2.1.5 監督財務部門的工作

財務部門的監督也是工作的重點之一，由于財務部門的人員不僅掌握著企業資金的支配權，也掌握著整個企業的財務狀況、盈利狀況、經營狀況（經營、投資與融資），能夠從一個三維立體的角度看到整個酒店的財務狀況，其職業道德與職業操守的重要性不言而喻，所以進行有效的監督體制，如獎懲制度，有助于財務工作安全平穩的開展。

2.2 提高成本控制意識，實施全面有效的成本控制措施與方法

在酒店業，有效的應用經濟成本是保證酒店穩健發展的根基。財務管理的創新離不開成本的管理與控制，其在財務管理進行科學的、有規劃的創新中發揮著不可替代的作用。

2.2.1 開展有效的成本控制宣傳與培訓

酒店經營管理者應加強對酒店成本控制的意識，其理念與方法需滲透到各部門的日常工作中，強調基層員工發揮其主觀能動性，以身作則。

酒店業作為第三產業的支柱之一，應遵循以客為本的思想。成本控制固然重要，但是因為成本控制而影響了聲譽的損失將是無法估量。為了降低運營成本，將客用品與客用設備設施成本降低這類做法可能會在短期內縮小會計費用，短期的利潤表上會有正向的體現，但從公司長期戰略發展的角度上來看無疑是自尋絕路。

大數據時代，顧客均可在消費后在各種OTA平臺上進行點評，點評結果即刻在線披露，差評會直接導致客源的流失。所以要在不影響顧客的消費體驗的基準上進行有效的成本控制，可從員工成本控制的一些細節入手。培養員工“一物多用”的習慣，如合理使用辦公用紙，因為一些普通的通知類單面打印的文件，把背面充分利用起來，最后各個部門用紙量在日復一日的堅持下將大幅度減小;培養員工節約用水、用電等習慣，人離開房間或室內光線充足的情況下關閉電源等行為來降低能源消耗，從而達到降低成本的目的。

2.2.2 健全成本控制制度

酒店管理人員需結合行業的新思想、新形勢對財務成本控制的思路進行系統的梳理，以更好地滿足現代財務管理創新的需要。在制度的建立中，應結合酒店現階段自身的實際情況，如內部控制、物品采購等細則進行整理。與此同時，在不同的成本控制階段，隨時結合行業情況變化不斷地改良創新，提升制度在實際履行中的可操作性，通過財務管理服務于酒店發展，確保制度與標準能夠解決酒店各部門運營中的實際問題，從而達到從成本的角度幫助酒店在行業的激烈競爭中有著絕對性的優勢。

以采購環節的成本控制為例，酒店在運營中涉及的采購對象種類繁多，比如食品、客用品、辦公用品及工程設施設備等，其中一些甚至需每日進行采購，所以酒店在采購環節上若能遵循合理的采購方式、原則與相對應的監管制度將很大程度上控制成本。

第一，采購方式。對于一些需每日進行采購的食品，酒店可使用競爭價格采購的方式，采購部通過電話、郵件等方式聯系多家供貨單位，進行報價對比，最后經過比質比價，選擇最優供應商;對于一些市場上短缺的某種原料的采購，或供貨單位只有少數幾家供應商的情況下，與其簽署合作協議，爭取優惠價格;在酒店業相對正規的采購方式是招標采購，要求采購單位將所需采購的物品清單在網上公開招標，并在招標結果公布后與特定供應商簽訂合同。但其方法不利于酒店在合同期內選取其他供應商。所以，酒店需結合自身情況，使用適合自己的采購方式。

第二，采購原則。采購部門需遵守審批后方可執行的原則，未經批準的采購方案不可采購。因此，采購工作需圍繞著“適價、適質、適時、適量、適地”等原則。通過多個渠道獲得報價，并堅持“貨比三家”的比價原則，選出合適價格的供應商范圍，其過程將包括報價獲得、比價、議價與定價;價格僅僅是決定因素之一，其質量也必須進行把控，酒店應根據相關法律規定、遵循行業標準來對不同供應商的不同產品的質量進行衡量;另外，供應商需在規定的時間及時將產品送到酒店，若提前太長時間采購，倉庫的儲存成本過高，若不能及時將產品送到，將影響酒店的運營，所以采購也要遵循“適時”原則;供應商可能會在酒店大量采購的情況下給予有誘惑力的折扣，但酒店庫存與流動資金周轉的壓力將變相增大運營成本，而少量的采購也會影響酒店經營，所以酒店需結合實際需求進行采購;除此之外，為了降低運輸意外的風險，確保供應商能夠在酒店下單后以最快的速度將采購物品送到，酒店需優先考慮地理位置較近的供應商進行選擇，以確保服務快捷。

第三，采購監管。有效的監管制度將很大程度上提高工作質量。以食品的采購為例，現在國內外大多數的星級酒店均使用PICC系統根據每日市場采購單（Daily Market List）進行采購，在行政總廚、財務總監、總經理等審批環節上要嚴格審核食品的采購細節，并且在食品完成驗收入庫等環節上，密切地跟蹤食品的動向，比如庫存時長、食品的出成率、顧客對其質量的滿意程度等，以確保原材料效用的最大化。

2.2.3 提升全面預算的工作效率

全面預算工作效率的提升有助于酒店在成本管理上達到精細化的標準。這離不開科學的管理體系、正確的預算編制方法以及系統的過程監督與評價。

第一，以經營戰略目標為導向，構建科學管理體系。在構建全面預算體系時，應結合酒店的經營戰略目標，結合實際經營情況，多層次、多維度的執行全面預算。在人員構成上，既要有做決策的管理層參與，也要各部門負責人的加入，更要有專業的財務人員提出預算制定的原則。為了保障全面預算的制定和有效的落實，酒店應設置決策、工作與執行三個機構，這三個組織機構相互配合、各負其責、分工協作。決策機構由酒店管理層、財務部與部門主要負責人構成，負責統籌規劃;工作機構由財務牽頭與各部門主要負責人構成，負責組織實施;執行部門由職能部門內部構成。三個部門的協作形成健康的全面預算管理體系，有效地保障了全面預算工作的有效實施。

第二，規范預算編制流程。將全面預算編制流程進行規范能夠在一定程度上提高預算效率。可以通過上報、平衡、批準與執行四個階段進行預算編制。在上報階段要求各部門依照決策機構的總體預算目標來編制詳細的預算計劃并上交到財務部門審核;在預算方案平衡階段，要求財務部門依據酒店的整體目標對各部門上報的預算表格的合理性、可執行性等方面進行審核，根據審核結果，提出有建設性的意見;在審批階段，財務部門將結合酒店總體發展目標對所有已進行調整的預算方案提交到決策機構審批;在執行階段，要求各部門嚴格按照預算方案開展工作。

第三，加強全面預算監督制度，與績效考核相聯系。成本控制重在控制，在全面預算中監督與控制也是必不可少的環節之一，但該環節往往容易被忽視。所以確立明確的全面預算執行考核制度是有效保障全面預算效率的重要手段，對于預算各個環節的執行情況進行跟蹤、分析與考核，將預算管理的全過程形成一個閉環管理，能夠形成對預算工作實施成果進行全面的評價。酒店應建立全面的預算管理制度，定期組織召開各部門預算執行情況例會，讓其匯報預算執行情況。在預算執行的過程中，若發現實際發生的費用與預算金額有偏差，需分析原因，并及時給予補救措施，確保全面預算工作的有效實施。除此之外，酒店需推出關于預算管理的員工考核激勵制度，將其指標作為員工績效考核、薪酬制定、評優評先、職位晉升的依據[7]。在年底將預算考核結果公開，做到結果公平且透明。

3 結語

綜上所述，財務管理是酒店管理的核心之一，能直接影響酒店的經營與發展。近些年隨著我國經濟的快速增長，酒店業的發展更是勢頭猛進，無論是對于酒店的管理層還是基層員工都要求具備財務管理的意識。

管理層必須掌握財務管理方法，規范其流程，出臺完善的財務管理監督體制。在全體酒店人的共同努力下，通過良性的開源節流方式，促進現代酒店管理經營目標的實現，促使我國酒店業健康發展，為我國經濟的可持續發展做出更卓越的貢獻。

參考文獻：

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[4]劉鳳佳.論成本控制目標下的現代酒店財務管理策略[J]. 中國總會計師，2020（11）：132-133.

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[7]孫秋婷. 淺談全面預算管理在酒店經營管理中的應用[J].中國市場，2020（34）：97-98.

[作者簡介]徐祥升（1993—），男，遼寧本溪人，工商管理碩士，三亞中瑞酒店管理職業學院，研究方向：工商管理。