基于價值鏈視角的建筑施工企業精益成本管理研究

楊帆

【摘 要】 隨著綠色低碳理念的推廣和“雙碳”目標的提出，傳統依托要素驅動和投資驅動的經濟增長方式已難以繼續為實體經濟的發展提供持續增長動力，基于價值鏈視角的精益成本管理以項目需求為價值導向，從企業的采購、設計、生產、交付、維護等環節全面控制價值鏈成本。文章豐富了價值鏈視角下建筑施工企業精益成本管理的內涵，除企業內部價值鏈外，將縱向價值鏈和橫向價值鏈納入建筑施工企業精益成本管理體系，實現建筑施工企業上下游、同行業、項目全生命周期的價值鏈精益成本管理，以A公司為例，分析了其基于價值鏈視角的建筑施工企業精益成本管理情況，旨在提高成本管理水平和企業價值，并為建筑施工行業提供有效借鑒，促進建筑施工企業高質量發展。

【關鍵詞】 價值鏈; 建筑施工企業; 精益成本管理

【中圖分類號】 F234.3;F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2022）10-0148-07

一、引言

“雙循環”新發展格局的加速形成、“雙碳”目標的提出、區域化發展戰略的持續深化等，對建筑施工行業產生了重要影響。“十四五”期間，我國將保持對建筑行業的投資力度，智能化建筑發展將全方位推進。在經濟向高質量發展轉變的新形勢下，傳統依托要素驅動和投資驅動的經濟增長方式已難以繼續為實體經濟企業的發展提供持續增長動力，而有效的成本管理對提高自身價值創造力具有重要作用。目前，我國建筑施工企業的成本管理水平有所提高，但是高污染、高成本、低質量等問題仍然存在[ 1 ]，一定程度上抑制了企業發展。建筑業涉及要素眾多，資源配置復雜，管理要求精細。精益成本管理思想的精髓是消除非增值作業，減少浪費，從而實現成本最低、效率最高，滿足客戶需求，提高企業核心競爭力[ 2 ]。對于建筑施工企業而言，精益成本管理即實現建筑施工前、中、后期的成本最小化和價值最大化，將各個階段成本費用精細劃分，提升建筑施工質量。企業價值創造是一個動態過程，由一系列生產經營活動構成，以此形成價值鏈。基于價值鏈的精益成本管理宗旨是在企業整個價值鏈環節運用較少的資源來最大程度地滿足企業生產需求，實現成本最低、價值最高的目標，從而促進企業高質量發展[ 3 ]。

有學者開展了精益成本管理的相關理論研究[ 4 ]，探討了基于價值鏈的成本管理實踐[ 5-6 ]，進一步延伸至價值鏈視角下的精益成本管理，并結合不同行業的不同特點進行研究，但還有待深入。趙勝利等[ 7 ]基于價值鏈分析了制造企業精益成本管理方法;徐曉燁[ 8 ]探析了施工設計、物料采購、項目實施及項目驗收等過程的成本管理情況，并以此構建企業價值鏈;高玲等[ 9 ]結合建筑施工企業價值鏈環節，探究了建筑企業精益成本管理內容。作為經濟活動的主體，企業的價值鏈包括由上游供應商和下游客戶組成的縱向價值鏈、由同行業競爭構成的橫向價值鏈。本文的邊際貢獻是豐富了價值鏈視角下建筑施工企業精益成本管理內涵，除企業內部價值鏈外，將縱向價值鏈和橫向價值鏈納入建筑施工企業精益成本管理體系，以實現建筑施工企業上下游、同行業、項目全生命周期的價值鏈精益成本管理，并將其運用在A公司，旨在提高成本管理水平和企業價值，并為建筑施工行業提供有效借鑒。

二、建筑施工企業成本管理現存問題

一是成本管理理念滯后。經營業務對建筑施工企業的生存和發展至關重要，重業務擴張輕成本管控現象在企業中普遍存在，不利于建筑企業的價值創造和長遠發展。企業從上至下所有人員的成本管理意識還有待提高，應避免盲目追求業績增長及利潤獲取，忽略成本管理。二是成本管理階段劃分不夠清晰。建筑企業項目建設整個過程均涉及成本管理，基于價值鏈的成本管理過程既是一個整體，又由每個環節組成，但在成本控制過程中卻沒有明確劃分每個業務環節，也未對價值鏈各環節成本進行重點核算和控制。各環節間的協調能力較低，如采購過程與建筑項目施工過程成本管理沒有明確劃分和有效安排，致使庫存成本增加。三是成本管理內容需要豐富，方法有待改進。成本管理工作基礎較為薄弱，注重日常成本核算，而成本預測、成本分析等成本管理工作未得到足夠重視;核心技術是企業市場競爭的關鍵，但BIM等新技術尚未廣泛應用，通過信息技術推動項目精細化成本管理的作用未充分發揮，信息反饋不夠及時，存在一定的信息不對稱性;規模擴張帶來的成本管理問題增加，成本控制及風險防范能力有待提高[ 10 ]。

三、基于價值鏈視角的建筑施工企業精益成本管理體系構建

基于價值鏈視角的建筑施工行業精益成本管理以項目需求為價值導向，本文以A公司為例，構建了基于企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈的建筑施工企業精益成本管理體系（見圖1），以全面控制價值鏈成本，實現降本創效的目標。

（一）建筑施工企業價值鏈分析

1.內部價值鏈分析

內部價值鏈是由公司內部創造價值的各個環節形成的有機關聯的“價值鏈”，需各部門共同參與。根據建筑施工行業的業務特點，包括以下五個環節。一是設計環節。設計業務包括對房建、鐵路、公路、地鐵等工程的設計，設計環節是建筑施工企業內部價值鏈的最初環節，也是后續環節的重要基礎。二是采購環節。由項目部提出工程施工需求，提交采購計劃，管理人員批準后，采購部門開始采購原材料并驗收入庫。該環節旨在通過存貨管控策略，實現零庫存管理目標。三是生產環節。生產過程是成本管理的重點，也是企業內部價值鏈的重要組成部分，生產成本包括原材料的使用、機器設備的應用和損耗、施工人員的工資等。四是交付環節。隨著綠色低碳理念的推廣，客戶越來越重視交付建筑施工項目的安全性和環保性。項目交付時需要選擇交付方式，公布交付信息，分析交付風險，以降低交付成本，提高交付效率。五是維護環節。項目完成后需要對建筑質量進行監測，提供維修、改造服務，排除安全隱患，確保項目履約品質。同時盤點剩余物資，分析固廢綜合利用價值，提高資源使用率。“雙碳”目標的提出使低碳建筑施工項目成為建筑施工行業的發展方向，維護服務雖然使企業投入了更多精力和成本，但有助于企業檢視問題并及時改進，提高客戶滿意度，彰顯信譽品牌。

2.縱向價值鏈分析

作為縱向價值鏈中的一環，A公司與上游供應商、下游客戶共同開展生產經營活動。應明確供應商的準入、評價、監察等標準，按照供應商分級審批制度和標準采購流程，評估供應商提供的價格、技術、品質和服務等要素，對供應商進行動態評價和選擇。建筑施工企業主要客戶一般為鐵路公司、房地產開發公司、市政和房建相關項目部等，應以其優良的建筑施工品質樹立品牌形象，贏得客戶信任。

3.橫向價值鏈分析

橫向價值鏈可以反映同行業內競爭對手對其價值創造的影響，企業可通過分析行業內競爭對手的經營發展狀況，找準自身定位，對標學習，取長補短，實現基于價值鏈的精益成本管理和建筑施工項目價值最大化，提升企業運營效率，進而提高整個建筑施工行業建設與服務水平。

（二）基于價值鏈視角的建筑施工企業精益成本管理體系

內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈基于企業內部與外部不同視角，構成了價值鏈體系。建筑施工企業內部價值鏈包括五個環節，分別是設計環節、采購環節、生產環節、交付環節和維護環節，各環節主要成本如圖2所示。縱向價值鏈的上游供應商所產生的成本主要是采購成本，下游客戶所產生的成本主要包括交付成本和維護成本。橫向價值鏈源于同行業競爭，企業核心競爭力是在行業內立足的重要因素，而企業核心競爭力產生的成本內化于企業內部各個環節成本。

四、基于價值鏈的精益成本管理在A公司的應用

（一）A公司簡介

A建筑集團工程有限公司（簡稱A公司）是國家住建部批準的建筑施工企業，承攬市政公共設施建設、鐵路工程建設、建筑裝修工程等，建筑工程質量過硬、品質較高，具有較強實力，為全國各地基礎設施建設做出了重要貢獻。

（二）基于價值鏈的精益成本管理在A公司的應用分析

A公司于2018年開始實施精益成本管理，本文分析了實施精益成本管理前兩年和后兩年的成本費用情況。為更準確地進行比較，將A公司、中鐵建設集團G公司（簡稱中鐵G公司）、山西省B建集團有限公司（簡稱山西省B建）價值鏈成本管理環節所有成本費用及營業收入分別除以每年總資產再乘以100 000，以剔除企業規模的影響;再分別扣除年度建筑行業總產值變化率，以剔除建筑行業變化對成本費用變動的影響，根據《建筑業發展統計分析報告》，2016—2020年，建筑業總產值較上年同比增長率分別為7.09%、10.53%、9.88%、5.68%、6.24%。以下成本費用和營業收入均剔除了年度企業規模和建筑行業總產值變化率的影響。

1.設計和采購過程中的精益成本管理

制定合理的設計方案是建筑施工企業整個價值鏈實現成本精益化管理的重要基礎。“一帶一路”的實施為建筑施工企業提供了發展機遇，為了更好地實現“中國設計”目標，A公司進一步對基礎設施的勘察設計服務進行轉型升級。如表1所示，A公司的勘察設計費在2016—2018年有所上升，但是由于2018年實施精益成本管理，2019年和2020年有所下降。可以看出，精益成本管理是一個對企業成本持續優化的過程，運用精益成本管理方法，實施效果會逐年顯現。

如表1所示，A公司的采購成本在2016—2018年逐年增加，材料采購費用呈上漲趨勢。近年來，業務規模擴大，工程承包、工業制造、房地產開發項目的增加致使材料需求增多，同時供應商也不斷增加。然而，剔除資產規模和建筑行業總產值變化率的影響后，2019年和2020年材料費呈現下降趨勢。可見，精益成本管理有效減少了材料浪費，節約了資源。

2.生產過程中的精益成本管理

如表2所示，人工費在2016—2018年有所上升，增長原因除了生產人員的數量有所增加以外，還有部分來自離職后福利的增加。2018年實施精益化成本管理后，盡管人工費用有所降低，但降幅有限。因此，精益化成本管理發揮了有效作用，但在日常經營管理過程中，還應注重打造企業文化，建立員工激勵機制，降低離職率。機械使用費2016—2020年呈現上升、下降再上升的趨勢。其中占比最大的是機械租賃費，精益成本管理發揮了一定作用，但隨著業務規模的擴大，機械設備的租賃選擇問題應引起重視。2016—2018年間，安全生產費有所上升，主要原因是業務范圍的擴大以及安全質量重視程度提升。隨著精益化成本管理理念的樹立，A公司在生產過程中的安全生產費控制水平逐步提升，2019年和2020年明顯下降;工程用水用電費2017年達到最高，2018年實施精益成本管理后有所下降。用水用電費是生產過程乃至整個價值鏈的剛性支出，進行精益化成本管理必不可少。精益化成本管理有效降低了檢驗試驗費用，該費用是保證建筑材料質量的必需支出，會隨著工程量增大而增多，應繼續有效實施精益化成本管理。2016年產生了較大的修理費用，2017—2020年的修理費均控制在200萬元以內，2018年開始實施精益化成本管理后，維修費降低效果顯著。

3.交付過程中的精益成本管理

如表3所示，2017年宣傳費最高，為56 978.21萬元，2018年實施精益化成本管理后整體呈現下降趨勢;運輸費在2016年達到最高，為60 884.91萬元，2017—2020年有所降低且基本穩定。可以看出，精益化成本管理發揮了一定作用，但仍需持續推進。

4.維護過程中的精益成本管理

如表4所示，A公司的維護成本中，環衛費在2018年達到了最高值387.68萬元，之后有所降低，主要是由于精益成本管理發揮了作用。但由于建筑項目逐漸增多，以及綠色施工要求的提出，與2016年和2017年相比，環衛費降幅較少。通過在維護環節嵌入價值鏈精益成本管理思想，A公司物業費從2016年的81.39萬元減少至2020年的30.47萬元。應制定適合A公司的維護方案，并利用先進的維護方式進行有效規劃和管理，提升項目價值和業主滿意度。

5.基于價值鏈的精益成本管理整體分析

如表5所示，2016—2020年，營業收入大幅增長，主要原因是A公司區域經營深入推進，市場規模有序擴張，新興市場滾動提升，房建項目、市政工程、城市軌道和管廊工程項目發展勢頭強勁。近5年以來，新簽合同額不斷實現自我超越、再創新高。營業成本呈現先上升后下降的趨勢，充分體現了精益化成本管理發揮的作用。管理費用從2016年的6 040.96萬元增長至2017年的12 543.55萬元，主要原因是差旅費、無形資產攤銷項目增加，2018年實施精益化成本管理后有所降低，盡管2019年有所回升，但2020年得到了進一步控制。A公司的財務費用除2017年外，其他年份均為負值，2018年財務費用為-1 851.23萬元，主要原因是2018年利息費用大幅度增長。稅金及附加在2016—2020年期間整體呈現先上升后下降的趨勢，于2017年達到高峰，主要原因是增加了教育費附加。2019年增加房產稅50.68萬元，通過稅收籌劃和精益化成本管理，2020年稅金及附加降為1 727.43萬元。

近年來，研發費用整體呈上升趨勢，2016年不足3億元，2017年至2020年基本保持在5億元至6億元水平。A公司持續深耕混凝土結構工程無縫施工技術，發力高支模體系研究等，在技術創新上取得了一定成果。研發投入是企業創新的重要環節，在精益化成本管理過程中，盡管A公司研發投入沒有降低，但對企業掌握核心技術、獲得創新成果、提高核心競爭力具有重要作用。

6.基于價值鏈的中鐵G公司精益成本管理分析

中鐵G公司是中國鐵建股份有限公司的下屬公司。與中鐵G公司對標，在營業收入、營業成本、研發費用等方面，A公司還存在較大差距。如表6所示，2016—2020年間，營業收入和營業成本均呈現不斷上漲趨勢。中鐵G公司作為系統內房建標桿企業，采取總部—分公司—項目部三級架構，區域經營以分公司為主導力量;在橫向價值鏈方面，以承建大體量、超高層建筑為主，注重培育戰略合作伙伴關系，目前與14個戰略合作伙伴長期進行合作，實現內部滾動發展，保證了企業經營整體規模，降低了建設成本和研發成本。

7.基于價值鏈的山西省B建精益成本管理分析

山西省B建作為山西省行業內標桿企業，在房建上下游產業鏈方面全面發展，業務板塊分布均衡，有較強的抗風險能力，并且持續強化成本管理，緊抓承攬源頭，加大對標前成本和收益情況預控、測算力度。由表7和圖3可見，A公司營業收入與山西省B建基本持平，但自2018年A公司實施精益化成本管理以來，營業成本明顯有所降低，說明精益化成本管理初見成效。

綜上可見，A公司在實施精益化成本管理之前，各項成本費用呈現上升趨勢，隨著精益化成本管理的有效實施，成本費用整體下降;中鐵G公司和山西省B建營業收入及各項成本費用總體呈現上升趨勢，成本費用隨著經營規模的擴大和營業收入的增加而增長。由此可見，實施精益化成本管理可以減少資源浪費，優化成本管理，應將精益化成本管理理念貫穿于整個價值鏈，不斷完善企業成本管理方式，促進企業高質量發展。

五、基于價值鏈視角的建筑施工企業精益成本管理優化建議

（一）樹立精益成本管理理念，建立降本創效激勵機制

成本控制水平是衡量企業能否長遠發展的關鍵要素，公司從上至下每個人都應樹立精益成本管理理念，并將其運用到價值鏈的各個環節。營造全員參與的精益管理文化，將基于價值鏈的精益成本管理思想深入人心。對項目全過程進行考核評價，設置降本創效激勵機制，調動各類管理人員參與項目管理、開源節流創效的積極性，發揮精益成本管理的價值引領作用。切實加強項目成本管理的基礎工作，細化成本分析考核，定期進行成本督查，提高項目成本預控和成本分析能力。圍繞降本增效抓實抓細成本管控，使基于價值鏈的各個環節有效銜接，確保項目順利建成。

（二）完善業務環節，優化企業內部價值鏈成本管理

1.基于價值鏈視角的建筑施工企業精益設計成本管理

一是充分挖掘設計潛力，降低建設成本。發揮企業施工領域優勢，將技術經驗揉合到設計環節，破解設計與采購施工“兩張皮”難題。提升設計總承包能力，加強與設計院、有實力的社會設計資源對接，使設計板塊成為企業降本創效的關注點。利用好設計直接對接業主的靠前經營優勢及施工過程中的交叉管理優勢，實現節約成本、壓縮工期、多方共贏的目標。

二是運用BIM技術進行標準化設計。BIM模型作為建筑施工行業實現信息協同的新技術，實現了精細化設計和人機協同。公司應搭建BIM技術信息平臺，BIM技術將信息從項目開始一直延續到項目結束，包括建筑物拆除與毀損，有效貫穿價值鏈各個環節。以在建項目為載體、利用BIM技術對工程的設計環節進行全過程專業指導，提前發現和解決問題，引領工程在技術、質量、安全、進度、成本等方面得到提升，助力項目精益化成本管理。

三是加快植入EPC項目設計理念。轉變傳統的施工總承包思維，將以往的降本創效點、成本變更點前置到設計環節，在滿足業主需求的前提下，充分融合采購、施工的經濟性、合理性和便捷性，以基于價值鏈的精益化成本控制為核心，綜合工藝、工法等因素，共同確定深化設計內容，實現設計的降本創效。

2.基于價值鏈視角的建筑施工企業精益采購成本管理

一是完善供應鏈管理，尋求適合長期合作的優質供應商。采購環節進行精益成本管理時，應遵循“按需采購、科學采購、成本控制”的原則，加強供應鏈管理，公開采購過程，完善采購信息，從來源上確保施工質量。選擇優質供應商，建立穩定的經濟共同體，按需采購，減少擠壓，降低庫存成本和采購成本。二是全面推行重點區域物資設備集約化管理，通過提高周轉頻次實現降低成本的目的。持續對接智慧物資采購平臺，加大區域集采力度，形成規模采購，優化集采質量，豐富集采品種，實現以量換價和節約成本的效應。

3.基于價值鏈視角的建筑施工企業精益生產成本管理

一是建立7S建筑施工現場管理項目。基于精益化成本管理的思想，將集合整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全和節約的7S現場施工管理方法運用到A公司，實現降本增效。二是規范物料使用和損耗管理。發揮盤點功效，以零庫存管理為目標，實現每個環節物料的順利周轉和充分利用，降低庫存成本，提高物料使用效率。同時，合理處理滯料，減少對流動資金的占用，實現降低生產成本的目的。三是鎖定勞務成本費用。嚴格執行勞務隊伍招標，依規進行驗工計價，確保勞務費用及時結算。

4.基于價值鏈視角的建筑施工企業精益交付成本管理

一是公開交付信息，提高信息透明度。避免交付過程中存在的問題，包括交付時間不準確、交付地點不確定、交付數量有偏差、交付質量未達標等，降低由于信息不對稱帶來的成本。二是選擇交付方式，精簡交付成本。根據公司實際、項目具體情況和客戶需求，選擇DBB、CMR和IPD等交付方式，通過減少建筑項目交付各個階段中的非必要費用，降低交付成本，提高交付效率。

5.基于價值鏈視角的建筑施工企業精益維護成本管理

一是檢查項目質量，確保綠色施工。該環節包括項目驗收情況、評價結果和解決方案。同時，對固體廢棄物按照環保要求集中處理，及時對現場進行徹底清理，保護自然環境與景觀不受破壞。二是鎖定維護成本，及時清收確權。持續推動項目完工后的維護成本鎖定及與業主的變更補差結算工作，對已完工程限期清收確權，以二次經營實現降本創效，確保顆粒歸倉。三是樹立大服務理念，促進企業高質量發展。綠色項目的維護得到越來越多業主的重視，公司應注重服務履約，積極協調地方政府、設計、監理等部門，通力保障施工生產快速推進。

（三）融合上下游產業鏈，打通業務信息壁壘，建立經濟共同體

一是疏通上下游產業鏈，充分利用合同管理控制項目成本。與優質的合作方、勞務隊、供應商、分包方等社會資源建立穩定的經濟共同體，尤其是核心客戶，通過誠信經營、以干促攬，形成強大的發展合力和產業鏈供應鏈現代化模式。同時，嚴把安全質量和環保文明關，剛性滿足合同標準，通過合同管理控制項目成本。二是打通采購業務與其他業務信息壁壘，降低采購成本。做好“業財”融合，著力推進信息系統全模塊化應用，實現勞務采購、物資采購和設備租賃等合同關鍵信息的共享互通，推動經濟管理向“數字化”轉型，推進規模采購和優質采購，降低采購成本。三是做好上下游產業鏈延伸，降低上下游資源和服務的購買成本。充分整合供應鏈資源，做強基礎、鋼結構、鋁模等配套產業，為業主提供一站式服務;發揮公司多項資質優勢，優化裝飾、安裝等市場的布局，讓專業化公司盡快形成規模，直接與市場對接，推動企業上下游產業鏈形成合力，提升產業鏈附加值。

（四）拓展橫向價值鏈，開展合作共贏，降低獨立開發成本

一是對標先進企業，提高成本核算分析能力。行業競爭日趨激烈，依托信息化、智能化、大數據等手段，對標行業先進企業成本內容和成本管理模式，不斷壓實責任成本，積極落實過程動態糾偏、竣工成本核算工作，有效降低企業成本。二是深化精益化成本管理機制，使成本結構再優化。進一步健全和完善成本管理制度，將精益化成本管理提到應有的高度并內嵌到各業務環節，切實建立和推進扎實有效的精益化成本管理機制;通過標準化、規范化、科學化成本管理，優化成本結構，降低建設成本，助力企業由“系統標桿”走向“行業領先”。三是開展合作共贏，降低獨立開發成本。加大對高精尖、大體量、有影響力的高端項目信息收集和跟蹤力度，充分整合社會資源，開展全方位、多角度的合作共贏模式，強強聯合，形成跨界合作的伙伴型經濟，發揮聯合效應，降低獨立研發和建設成本，提升品牌競爭力。

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