EPC工程總承包模式的困境及EPC+M創新模式的運用

王芳

【摘要】EPC模式引入中國市場后，發揮了固有的協同、高效等特點的同時也存在水土不服，不能滿足中國建筑市場自身特點的問題。本文論述了傳統EPC模式在中國建筑市場實際運用的困境，以政府平臺某管委會為例，分析傳統EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M這一中國特有的復合式工程管理新模式。

【關鍵詞】EPC總承包模式;EPC+M復合總承包模式;會計準則;成本控制

【DOI 編碼】10.3969/j.issn.1674-4977.2022.02.034

The Dilemma of EPC Project General Contracting Mode and the Application of EPC+M Innovation Mode

WANG Fang

（Nanjing Xianlin Wisdom Technology Co.，Ltd.，Nanjing 210046，China）

Abstract：After the introduction of EPC mode into the Chinese market，it has played its inherent characteristics of synergy and efficiency. At the same time，it is also acclimatized and can not meet the requirements of the characteristics of the Chinese construction market. This paper discusses the difficulties of the practical application of the traditional EPC model in China's construction market. Taking a management committee of the government platform as an example，this paper analyzes the defects of the traditional EPC in project management and cost control，and introduces EPC+M，a new compound project management model unique to China.

Key words：EPC general contracting model;EPC+M compound general contracting model;accounting standards;cost control

工程建設項目從資金投入規模大小、建設周期的長短、項目建設影響的范圍等多種角度考慮，都會涉及融資方式、產權歸屬、權益分配、工程資源組織、工程建設管理等不同階段，以及多維度的組織管理形式的選擇，其中具有代表性的有PPP（建設轉讓總承包）、DBB（平行發包）、DB（設計施工總承包）、EPC（工程總承包）。目前，EPC總承包模式已在我國廣泛推廣運用。本文就EPC在國內實施中存在的問題，結合中國國情的總包管理新模式進行探討。

1EPC基本概念及組織形式

EPC是工程總承包模式的一種，是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的可行性進行研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價等事項全面負責。EPC即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction （施工）的組合，對不同階段的多形式組合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+ C，EPCM，EPCS 等。

2EPC在國內建筑市場運用的情況

2.1某市屬管理委員會平臺EPC總承包模式運營及會計核算

某市管委會每年根據城市發展的需要，制定管轄權內規劃建設目標，涉及新建學校、社區、道路等工程建設，維護市政設施，市政養護等城市管養各方面工作。由于工程建設開發量較大，管委會從自身管理及建設需要出發，從2019年起將EPC工程管理模式引入到城市開發建設項目中。

2.1.1傳統EPC總承包模式的實施優勢

1）EPC以設計為主導的管理優勢，充分發揮設計專業先導作用，符合城市管理多樣化的需求。2）管委會主要執行監督、審查的功能，提高了機構的管理效率。3）成本造價控制落在工程總承包商身上，減少設計脫離實際的浮夸設計，同時有效遏制施工階段的變更簽證。

2.1.2EPC會計核算的方式

EPC工程總承包合同原則上適用《企業會計準則第15號——建造合同》的要求，規范會計信息的確認、計量和信息披露。但是在實務當中，根據合同的不同簽訂方式而又有所不同。

1）業主單位只與工程總承包商簽訂合同，總承包商將總收入確認為合同收入，將為設計、采購和施工業務發生的各項成本確認為合同成本，以總體進度作為合同完工進度，進行計量。2）工程總承包商只是代理業主方進行采購，發票直接開具給業主方。設計業務應按照《企業會計準則第14號——收人》準則中“提供勞務收入”的相關要求確認收入和成本，工程施工按《企業會計準則第15號——建造合同》的相關要求確認收入和成本。設備采購以《企業會計準則第14號——收入》中“銷售商品的核算原則”確認收入和成本。

2.2管委會EPC項目實際運行及會計核算、成本控制的困境

2.2.1EPC實際落地的困境

目前管委會在建的重大EPC項目涉及醫院、片區基建的整體開發等。但在實際工作中，EPC也存在各種管理落地的困境。

1）總承包商實際是由獨立的工程公司和設計公司聯合投標形成，并非獨立運營的公司。這種臨時組合很難形成設計主導施工優化的最初設想，最終仍是各自負責各自領域，協同效益無法凸顯。2）EPC項目結構較為龐大，涉及多個參與單位，實際工作中牽頭的工程公司不具備協調各方關系的資源和能力。3）管委會的項目受審計局、國資委等各級監管單位的多維度管理。監管過程涉及項目前、中、后的各個時期，這就要求作為業主的管委會對項目不能放手不管，要做到對項目工程建設、資金管理、造價控制、安全質量和工期把控的全面管控。此時EPC所謂“交鑰匙”模式的優勢對管委會失去意義。4）EPC模式下業主不再參與項目的過程管理，造成在工程建設期間總包商提供的進度款計量支付的及時性，會計數據傳遞的真實性、有效性等方面，業主方毫無管理抓手。

2.2.2會計核算與成本控制困境

傳統的EPC項目涉及的這些會計核算基礎并沒有成熟的管理控制或統一標準，存在缺乏核算基礎、核算失真、標準不一的情況。

1）合同總成本分為固定總價或造價費率兩種模式。固定總價模式下，設計及施工環節節約的部分成為總承包商的收益。管控總承包商的設計缺陷，以及施工中的偷工減料成為項目成本管控的重點。2）當期完成工作量的計量、當期工程變更簽證的確認、完工百分比計量均是項目管理中的施工管理重點，管委會目前采用完工百分比法是以按施工單位提供的工作量進度進行計量、確認，其數據準確性、可靠性大打折扣。3）傳統的EPC模式下，由于業主單位退出了工程建設過程的具體工作，失去了及時掌握建設過程會計數據的便利條件，項目的會計信息在經過分包、總包單位的幾經周轉，核算數據的及時性和真實性大打折扣，會計信息、成本核算的失真是傳統EPC模式下的頑疾。

3工程管理新模式——EPC+M

照搬全抄國外的EPC模式，所謂業主甩手不管的“交鑰匙”方式，從實際來看并不符合中國國內項目建設和監管的國情。結合中國建設項目的實際情況，創新傳統EPC建設模式，建立EPC+M復合模式，更符合現階段建筑工程建設實際。

3.1EPC+M模式概念

鑒于傳統EPC模式在實踐過程中的困擾，筆者嘗試探討另一種復合式工程總承包模式，既EPC+M。EPC+M是工程總承包加項目管理模式，是指在工程總承包模式的基礎上，由業主委托的項目管理商對工程項目進行全過程、全方位的管理。

EPC工程總承包項目主要涉及設計、采購和施工環境，全程都以總承包商為主導。而在EPC+M模式下，項目管理公司將承擔更為主要的角色。

3.2EPC+M模式的優勢

1）項目管理公司由業主方根據建設要求指定，雙方的信任基礎較高，管理收益結算方式靈活，可以采用費率模式、固定總價模式等多樣化的結算方式，不單一依附于工程建設規模，向業主負責，更加貼近業主視角，維護業主利益。2）介入項目時間早，甚至在項目規劃階段就提前介入，對項目理解充分，溝通過程全面，能夠充分理解業主的項目要求。3）專業的項目管理公司，具備較為全面的技術能力，人才涵蓋設計、施工、采購等工程全過程，打破了技術壁壘和工作界限，真正打通了工程建設的各個環節，實現各項工作的有效銜接。4）項目管理商充分替代了業主項目過程管理的職能，減輕了業主的工作量和職責負擔。對業主而言，既能享受總承包“交鑰匙”模式的輕松，又能以項目管理公司為抓手，深入項目建設的方方面面，克服傳統總承包模式下工程監管的缺失。5）項目管理深入項目現場，監管現場并計量實際工作，為業主的成本核算提供可信的工程進度計量數據，化解業主置身項目之外，無法把控建設資金支付進度的風險。

3.3EPC+M的會計核算和成本管控

在EPC+M的創新模式下，項目管理公司將擔起工程建設中的信息收集、成本控制、數據分析、風險預控等多重專員的角色。

發包單位為項目會計核算的主體，但不需要承擔復雜的過程數據收集、項目成本分攤等工作只需要明確涉及的法律法規，把握整體層面的規章制度，明確適用的交易原則及辦理流程。

項目管理公司作為工程管理的全權負責人，提供及時性、真實性、全面性的會計核算信息是其本職工作。項目管理公司在工程管理的過程中能夠及時獲取一線的工程數據，及時向發包單位提供會計核算需要的完工比例、簽證金額、變更預算等數據，大大提升了發包單位在成本控制及會計核算的及時性和真實性。

發包單位通過成本核算、數據收集對各個環節的費用有全面的把控，尤其是可以對資金流向、支付比例等資金信息的及時了解，避免了工程資金過程管理的失控，把握資金整體情況的同時，有序安排資金規劃及使用，降低資金的風險和成本。

4某地區管委會EPC+M管理模式嘗試

4.1EPC+M實施內容

1）項目立項初期，項目管理公司就介入整個過程，對項目建設目標、建設的社會環境、關鍵矛盾、進度要求等與管委有了充分的溝通，切實領會了業主意圖。2）建設過程中，隨時溝通甲方，明確建設要求與設計、施工目標。在項目建設中期，突發項目建設變更，要及時協調設計出具圖紙，溝通確定施工成本方案，有效保證施工進度。3）積極開展醫院建設的經驗交流活動，為醫院建設積極建言獻策，幫助業主在設計和施工方面多次提供優化方案，推進項目順利開展。4）深入項目工地，監管項目實施的現場，計量工作量，監管工地安全，有效維護業主利益，加強成本控制，落實安全管理。

4.2EPC+M的會計核算

以某醫院建設EPC+M項目核算為例。管委會作為核算主體，每月按項目實際進度作為工程成本核算的基礎，同時制定了關于工程支付的各項流程及制度。

項目的過程核算中，管委會通過流程及表格能及時獲取會計核算要素，完成項目成本核算及成本控制，并符合會計準則要求，便于管委會及時了解工程進度及簽證變更情況，嚴控資金安全，滿足國資委較高的資金監管要求。這樣既減輕了管委會核算工作量，同時也明確了流程責任，減輕了業主風險。及時、準確、有效的成本核算，滿足了政府管理單位對管委會重大項目審計、審查的需要，有效支撐了管委會平臺政府職能的履行。

5結語

目前EPC+M的工程管理模式主要運營應用于以政府為主導的工程項目建設中，項目管理公司也以政府投資建設的工程管理公司或大型國資背景的工程管理公司為主。這類公司的背景使其具備了全面的工程技術管理水平和較高的風險承擔等能力。EPC+M已具備了高水平的發展起點，相信未來在工程建設市場上的全面運用及推廣指日可待。

【參考文獻】

[1]侯力綱，崔偉浩.EPC工程總承包項目中的會計核算問題研究[J].行政事業資產與財務，2019（17）：72-73+77.

[2]秦靚.EPC模式下工程項目核算若干問題淺析[J].中國外資，2014（3）：89+91.

[3]羅旭.EPC總承包模式下的工程造價控制[J].建材與裝飾，2019（9）：172-173.

[4]許二猛.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].建筑知識，2017，37（8）：107.