基于預算執行偏離度指標探尋企業精益預算管理

劉倩

摘 要：企業競爭日趨愈烈，高質量發展成為必由之路，預算管理作為企業管理的重中之重，也催化了傳統預算向精益改革的動力。但在管理過程中，仍然存在一些問題阻礙預算管理作用的發揮，比如預算編制不準確、預算執行不精準、預算分析不透徹、預算考核不到位等，本文圍繞“預算執行偏離度”這一核心指標，深度剖析了預算管理各環節存在的突出問題，并為破解“預算不準”之困惑提供了一些參考思路和路徑方法。

關鍵詞：高質量發展;精益預算;預算執行偏離度

引言：全面預算管理是對企業的各項資源要素進行科學規劃、統籌安排、優化配置、服務并指導生產經營的一項管理活動，這個過程需要業務和財務深度融合，是一項系統化工程。而精益預算則是將預算管理與精益理念有機結合，賦予了預算管理新高度，要求預算管理各環節在“精”字上面狠下功夫。對于預算管理精益化水平，則需要從定性和定量兩個方面對其進行綜合評價，而“預算執行偏離度”就是用來衡量預算精準性的一個量化指標，也是評價企業預算管理水平的一個核心指標，指標的優劣與預算管理各環節息息相關。基于此，如何優化該指標，成為當下預算管理的熱點和難點問題。

一、研究意義

全面預算管理服務于企業的中長期戰略目標，在實現企業管理目標、提高企業競爭力等方面有著顯著的作用，對推動企業高質量可持續發展具有重大意義。因此，要著力發揮全面預算管理的優勢，切實推動企業高質量發展，有必要對其進行深入研究分析。本文以“預算執行偏離度”這項綜合指標為切入點，采取“抽絲剝繭”式的方法分析預算管理中的不足，并提出對策措施，為企業紓困解難。

二、預算管理中存在的問題分析

1.業務與財務脫節，預算數據失真

預算編制作為預算管理的開端，也是首要關鍵一環，由于“標準化”程度不夠高，財務部門與業務部門依然存在脫節，表現為語言不互通、信息不對稱、業務理解偏離財務標準，導致預算編制項目不準、預算數據失真。在沒有實施滾動預算之前，企業預算主要采取定期預算的編制方法，以房屋維修項目預算為例，費用預算以年度為一個周期，由于時間性差異，費用預算周期往往與項目周期不完全匹配，而這種不匹配因缺乏財務介入、業務配合，業財未能有效融合，繼而在管理中出現了一些現象：一是業務將財務預算與資金計劃概念混淆，誤將項目資金總額全額納入當年財務預算，未統籌項目計劃進度，未考慮是否存在上年結轉或者結轉次年的情況;二是對費用預算是否剔除稅金以及如何剔除稅金理解有偏差，誤將含稅金額等同于費用預算金額;三是對費用支出、資本性支出等財務專業術語概念模糊，導致業務判斷錯誤，將應列入資本性支出的項目預算誤列入費用預算。歸根結底，財務與業務兩條線管理，缺少中間橋梁融合搭建，導致預算不準、預算偏離度異常。

2.預算與核算相分離，執行不對稱

預算與核算由于銜接不當也會產生執行偏差，一方面是因為兩者口徑未能保持“零距離”，除了執行過程中不可控因素如遇會計政策變更等以外，主要是核算標準未統一，或者有核算標準但與預算相分離、未對接應用，這種情況雖然對總體費用不影響，但對個別費用的執行、分析、對標、決策會產生一定偏差;另一方面則體現在人的因素上，主要是思想未統一，預算崗和核算崗有時候會存在分歧，認為預算是預算，核算是核算，但管理上要求無預算不支出，沒有預算則核算無從談起，兩者實則緊密相連。總之，會計核算的數據是預算管理決策的基礎，預算管理的成效通過會計核算的結果來體現，兩者相互作用，如果顧此失彼，則難以實現預算管理的目的。

3.預算機制不健全，定額管理未閉環

預算定額標準是用以指導預算編制、優化資源配置的一種有力工具，實行預算定額標準有利于提高預算執行的精準度。但在預算管理過程中，預算定額存在重形式輕管理的現象，導致預算目標設定不合理、計劃執行不精準、考核機制不成熟、結果導向不明確等一系列問題。定額標準并未從根本上嵌入預算管理全鏈條，主要表現在四個方面：一是定額標準制定不精細、不全面、不合理，導致預算寬打窄用、資源閑置浪費等問題，因此，預算的節余不一定代表精益管理的成效，甚至影響管理層的決策;二是預算與定額未“串聯”，定額標準的應用程度不高，在預算編制環節未引用定額新標準、沿用舊標準的現象時有發生，導致定額形同虛設，預算編制流于形式;三是定額與執行“兩張皮”現象，費用報銷審核等關鍵環節未有效結合定額標準進行校驗，未在執行過程中去檢驗標準的合理性、時效性，對執行標準與定額標準的偏差也缺少關注和分析，導致預算編制和預算執行相互背離，預算約束力有所削弱;四是定額與考核未“掛鉤”，雖有預算考核制度，但考核內容未涵蓋定額標準，比如對標準的執行情況、是否適時修訂等情況無法評估，無法讓標準真正落地見效。

4.預算機制不完善，執行分析不透徹

預算分析是對企業預算執行情況進行動態跟蹤、深度剖析、修正調整的過程，也是為預算調整提前提供決策依據。預算分析方法包括差異分析、對比分析、對標分析、結構分析、趨勢分析、因素分析、排名分析與多維分析8種，但在實際過程中，預算分析方法應用不夠綜合，以費用預算執行分析為例，常見的分析方法有差異分析，即基于企業整體年度預算目標，進行預算執行偏差±x%的分析，另一種則是對比分析，即與歷史水平進行同期對比，分析方法略顯單一，缺少多維度的綜合分析。預算分析的內容也不夠完善，一方面側重于重點費用分析，而忽略了非重點費用，另一方面只是就分析而分析，對某個期間超支、少支等情況缺少深層次的原因分析，沒有透過數據挖掘業務本質，缺少改進措施，對措施的落實沒有有效跟蹤，對下期預算執行的情況沒有展望預判，缺少前瞻性和規劃性。不同企業預算分析的頻次也有所不同，這也取決于企業的重視程度，有的企業日常主要通過預算系統進行剛性或柔性的控制，只要在年度預算控制范圍內即可任意開支，對其開支進度是否均衡、費用發生是否存在異常等情況無法實時掌握，還有的現象就是以其他會議形式對預算分析一筆帶過，認為過程不重要，結果最重要。管理層重視程度不高，導致預算分析質量較低，這些現象一定程度上都會延遲預算管理向高質量邁進的效率。

5.考核流于形式，預算管理不到位

預算考核作為全面預算管理的最后一環，也是對預算管理情況進行總結評價的一種有效方法，并且以考核結果為導向，能夠正向推動預算管理高質量發展。但在實際中，企業在考核制度建設方面，表現出抹不開面子、邁不開步子，以感性思維主導，對考核的重視程度不高，導致考核作用發揮不明顯。雖有預算考核制度，但考核的內容和方式卻不完善，考核內容粗獷片面、指標設定不科學、權重分值分配不合理、考核對象不全面等現象較為突出，考核形式也比較單一化，未采用定性與定量相結合的綜合方法，比如簡單籠統的考核總體費用預算執行，對單項費用、歸口費用沒有進行分層分類分級考核，考核效力不佳，直接影響預算工作質量。總之，預算考核機制不健全、制度建設不成熟，將會導致考核失衡，預算管理動能不足，主體責任不能充分發揮，削弱制度支撐力，無法真正利用考核指揮棒驅動預算管理提質效。

三、提升精益預算的對策措施

1.搭建業財對接模式，引入“標準”理念

預算編制不準確直接影響預算執行的偏離度，要提高業務部門預算執行的精準性，在源頭編制環節就要貫徹標準化理念，通過搭建業財融合模式，打破財務業務對接難、轉換難的局面，確保語言規范標準，業務看得懂、可操作。具體來說，以會計科目為主線，制定預算項目與業務事項等關鍵要素的對接表，在制定時充分尊重習慣認知，將預算指標、會計科目以及職能部門常用名詞進行一一對照和說明，把財務專業術語轉化為業務部門耳熟能詳的習慣用語，讓財務語言與業務事項標準“配對”，據此，業務部門可以快速定位本部門的開支事項所對應的預算編制項目，從而實現業財“雙向奔赴”，大力提升企業預算編制效率和工作質量。以房屋維修項目預算為例，搭建業財對接表，從業務端發起，將項目批復金額按自然年度進行區分，劃分為上年支出金額和本年計劃金額，同時嵌入預計稅率，自動轉化為財務不含稅金額，并根據項目要素自動判斷歸檔財務科目，如計入資本性支出科目或費用科目，從而實現項目預算與財務預算“對號入座”。

2.創建核算標準化手冊，嵌入預算管理環節

要解決預算與核算口徑不統一的狀態，有必要制定費用核算標準化手冊，依托會計準則等規范性文件，結合企業實際，全面梳理業務事項，將預算項目、預算指標嵌入會計核算管理要求，建立業務、預算、核算標準化“三位一體”的標準事項庫，統一業務事項和財務處理標準化工作流程，完善管理配置，同時加強預算和核算崗位融合，實現財務條線內外融合，確保預算、核算同口徑。在預算編審環節，除了充分利用預算編制方法、結合預算定額等多種管理工具以外，還應當結合核算標準化手冊，引入核算校驗環節，同時在執行的過程中，標準化手冊要做到動態及時更新，適時升級轉版，才能確保預算與核算的高度一致。

3.健全定額管理機制，融入“三全”理念

定額體系的建設是提高預算精準度的一項極其重要的配套設施，預算定額作為預算管理的一部分，也應當融合“三全”理念即“全員參與、全方位納入、全過程監督”，形成環環相扣、互相滲透的閉環定額管理模式。在制定定額管理體系時，可從四個方面入手。一是制定預算定額體系建設的工作方案，明確工作小組和職責分工，業財主動融合，通過梳理業務事項、預算指標、定額標準等要素，進行查漏補缺、評審研判、實時更新，通過中長期的規劃逐步建立健全預算定額標準庫;二是在預算定額體系已搭建的背景之下，要加以強化應用，將定額標準嵌入預算編制環節，在開啟年度預算編制之前，先對現有的定額標準進行適宜性確認，確保編制環節引用定額新標準，避免預算編制流于形式;三是定額與執行相互配合，在費用報銷、審核等關鍵環節，充分利用定額標準管理工具，在執行過程中去檢驗標準的實用性，并對執行標準與定額標準的偏差進行深入分析、查找原因、動態跟蹤、適時調整，從而提高預算管控作用;四是完善考核機制，將預算定額考核納入預算考核板塊內容，從而壓實預算主體責任，發揮預算管理角色作用。

4.完善預算分析機制，強化經濟運行

預算分析作為全面預算管理的一部分，對企業經濟運行發展趨勢同樣有著重要的分析價值和分析意義，有利于企業及時發現短板、優化提升。首先，管理層要提高對預算分析的重視程度，才能自上而下層層傳導壓力、落實責任;其次，要建立完善預算分析機制，從頻次、內容、方法等方面做細做實。采取常規分析與專題分析相結合的方式，常規預算分析周期劃分為季度、年度，同時嵌入企業高質量經濟運行分析內容，專題分析則是根據企業管理需要、不定期開展。分析內容則要遵循“全面兼顧、重點突出”的原則，針對費用預算執行情況，對其成因進行逐項分析，挖掘影響費用執行的內外部因素、主觀客觀原因、基礎管理等方面的原因，歸納形成結論，如會計核算口徑調整、時間性結算差異、物價上漲、管理模式調整等引起的預算執行差異，識別是否存在重大差異，針對重大差異召開專題會，深入查找原因。分析方法則要根據企業的組織架構和管理層級來權衡，針對集團公司，應采取自下而上分層式的多維度方法，尤其是對重點指標，應采取分層分類對標的分析模式，橫向對標找差距、促提升，縱向對標找原因、找歷史最優值，在集團內部形成標桿引領的先鋒作用。最后，根據預算分析的結果，建立管理臺賬，包括存在現象、責任部門、責任人、改進建議及措施、完成期限等要素，并實行銷號管理，確保管理責任不打折、工作不敷衍。

5.優化預算考核模式，壓實主體責任

企業要持續發揮預算考核的激勵導向作用，有必要對現行的預算考核體系進行評估、優化和重塑，真正將考核標準嵌入預算管理全流程，從而達到運用考核指揮棒驅動業務執行、過程管控及結果反饋的作用。在具體構建預算考核體系時，要遵循“客觀公正、突出重點、分類實施”的基本原則，進一步明晰考核項目、考核內容、權重分值、考核標準等關鍵要素，指標設定既要融入定性與定量相結合的思維，也要考慮覆蓋面和顆粒度，比如費用項目、考核指標、考核層級等，費用項目可區分固定性費用和變動性費用，并側重于變動費用，考核層級根據管理層級進行等級劃分，考核指標分解到預算主體、歸口部門、使用部門。以某企業為例，將預算考核內容分成預算工作質量和預算指標執行兩大板塊三類指標，三類指標包括預算工作質量考核、費用預算執行考核指標以及歸口部門責任指標，其中預算工作質量考核內容可以涵蓋預算編制表格及編制說明的上報質量和時限、辦理財務結算手續時間、預算執行分析等，費用預算執行考核指標針對預算主體單位，歸口部門責任指標則是為了劃分歸口責任而設定的。以費用預算執行考核指標為例，在設定考核基數時應充分考慮企業實際情況，可剔除不可控費用和固定費用，綜合評估因非客觀因素形成的突出節約事項造成預算執行差異率低于考核標準的費用;在設定預算執行偏差率規定值時，可根據管理需要和自身實際進行設置，如按超額累計的方式計算（見下表），針對費用基數小的，差異率可適當放寬，針對基數大的，差異率適當收窄。通過不斷的運行調整，讓預算考核機制更加穩健成熟。

四、結語

全面預算管理“全”字當頭，涉及企業方方面面，既要穩扎穩打夯基礎，也要樹立精益理念促進轉型升級。在業財融合大背景趨勢之下，還需要信息技術強支撐，通過搭建業財一體化的全面預算管理系統，打通管理通道，打破業財壁壘，讓預算管理實現可視化、可控、可調的管理目標，持續發揮全面預算管理引領作用，長效推動企業高質量發展。

參考文獻：

吳結頻.淺析企業財務核算與風險控制措施[J].環渤海經濟瞭望，2018（04）.