以“績效+跟蹤”審計強化通信行業網絡運行成本管理的研究與探索

林岸芬

[摘要]本文以“績效+跟蹤”審計提升網絡運行成本使用效益的應用實踐為例，深入剖析了如何將審計結果轉化為管理成效，提升企業價值的路徑與方法，為各行業有效開展內部審計提供參考與借鑒。

[關鍵詞]績效審計? ?跟蹤審計? ?成本管控? ?聯動管理

一、引言

為支撐業務高速發展，通信行業投資與網絡規模也高速擴充，近年來，網絡站點年復合增長率、網絡投資金額年度增幅等均大幅增加，大規模投資直接導致網絡運行成本（以下簡稱網運成本）快速增長，而占比高達70%以上的成本固定化也直接導致網運成本可控空間縮小。但聯通公司卻要求“網運成本占收比”逐年下降，更嚴峻的是，公司同步要求在嚴控成本的同時必須保障公司網絡正常運行，通信企業網運成本管控面臨前所未有的壓力。如何通過“績效+跟蹤”審計助力網運成本管理已成為公司年度重點戰略之一。這就要求內部審計部門必須深入業務、深入前端，在充分了解網運成本管理規則、實施流程、實操模式的基礎上深挖影響成本管控效益的根源，提出相應的審計建議并同步實施全過程跟蹤審計，最終實現網運成本有效管理。

二、績效審計發現通信行業網運成本管理中存在的主要問題

內部審計部門通過大量的信息與數據收集、關聯事項分析與比對，提出通信行業現行網運成本管理中存在以下三大問題。

（一）海量數據管理手工化，工作量大、精確度低、時效性差，無法滿足精細化管理需求

網絡分布長期存在點多、面廣等特點，而網運成本管理始終面臨成本類型多樣化、租賃地段復雜化、管控對象多元化等問題，直接導致海量成本數據散布多個方面。面對如此復雜的狀況，現行管理手段卻非常落后，大多依靠手工統計，工作量大、覆蓋面窄、精確度低、時效性差。通常情況下，如果需進行某個項目全面的專題分析與管理透視，往往需要省市間數據、部門間數據的多次來回，花費時間有時長達兩三個月，而且全是靜態數據，滯后性非常明顯，準確度也難以保障，無法滿足精細化管控需求，更無法實施針對性的動態管理，海量數據管理手工化成為企業提升網運成本管控效益的主要瓶頸。

（二）數據割裂及業財數據不匹配導致監控難、定責難，源頭整治效果不明顯

網運成本數據散布于BSS、ERP、網管系統、號線資源管理系統等多個系統，且歸口不同部門管理，數據間未形成關聯和對應關系，導致合同簽署后無法建設、站點拆除仍長期支付租金水電、異常狀況無法掌控等現象時有發生，容易出現經營損失。業財數據不匹配指的是業務數據與財務數據對不上。因數據間關聯弱，相關管理人員難以挖掘影響成本管控的深層次原因，更難做到末梢定責與源頭整治。

（三）IT化缺失難以支撐對標管理、精細管控和風險預警

數字經濟時代，通信行業網運成本IT化管理極其重要，IT化管控能力的缺失，將難以支撐即將到期合同、日常租金能耗管控、站點拆遷清理等項目的精細管理和分級預警，導致基站中斷現象時有發生，收入流失隱患大。同時，因缺少系統化的業主明細信息，無法對物業業主進行精準維系，逼遷情況時有出現，既嚴重損害企業管理效益，也嚴重影響企業社會形象。

三、通信行業網運成本存在主要問題的原因分析

針對績效審計發現問題，審計人員深入分析問題的深層次原因，通過對管理制度與流程穿透、大數據關聯比對、現場實地調研、關鍵崗位訪談溝通、友商管理模式研究分析、部門職責履行及責任人員執行情況的了解等，歸納形成的深層次主要原因有以下幾個方面。

1.未能形成“網運成本管理體系化”模式。目前對各項成本的管理多從“單點切入”方式進行，如站點租賃成本、建設期選址、價格談判、合同簽訂、半年內租金支付等均由網絡建設部落實;站點完工交付使用后由網絡運行部進行后續維護，包括費用支付、到期續簽等;在站點租賃的整個生命周期中，建設部門與維護部門各自履行職責，并無信息共享、業務互動。這種做法的弊端在于站點租賃成本在整個站點建設成本（包含設備、施工等費用）中只占很少一部分，租賃價格高低并非建設部門關心的重點，但站點完工交付，后續長期支付的租賃費便成為網運成本重點管控事項，更為重要的是，站點一旦交付，無論前期租賃價格高低，運維部門已無法逆轉，這種“單點切入”管理模式難以支撐網運成本的有效管理。

2.投資效益的考評管理未建立。一直以來，企業內部管理更多關注經營性指標，設置了大量諸如收入完成率、欠費率、營銷費用占收比等考核指標并納入相關部門KPI考核。由于投資建設期長、項目復雜、短期見效不明顯等原因，公司對投資管理的約束指標很少，能在KPI體現的大多僅限于按期完成建設任務、安全生產等一兩個指標。投資一旦發生，形成大額、長期的網運成本將嚴重影響公司利潤，更因投資的不可逆，這種影響短期內無法消除，嚴重影響公司高質量發展。

3.全過程管理系統缺失。難以做到全過程數據透明展示，更無法做到對標管理，由于相關部門無法清晰了解項目上下游信息，網運成本的精細化管理無從下手，管控效果明顯不足。

4.應對不及時。面對通信技術的日新月異，原有設備淘汰、原有方案過時等情況時有發生，責任部門應對的方式未能及時跟上，容易導致網運成本的浪費。

四、開展跟蹤審計，持續加強成本管理的主要做法

基于上文概述的網運成本管理的問題與成因，審計部門提出，企業需突破傳統， 以戰略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱SCM）模型為依據，“以十大可控成本為核心，以IT化建設為抓手”，構建全新的網運成本管理模式，主要著力于搭建體系、創新模式、重構職責、開發系統、精細顆粒度、探索新技術等，審計部門全方位開展跟蹤審計，確保網運成本管理卓有成效，為公司持續健康發展奠定堅實基礎。

（一）搭建全方位、多維度、全生命周期的管理體系，反向倒逼

長期以來，企業在網運成本管控方面主要關注預算完成率、成本占收比、成本占資比等結果性指標，而對各專業線管控效果如何、關鍵環節是否把握到位等過程性管理比較缺乏，更未能對各模塊的管理效益進行評估跟蹤;隨著網絡規模的不斷擴大，向管理要效益的需求不斷增強，原有管理模式已越來越不適應企業發展要求。根據審計建議，公司打破傳統網運成本管理模式，在繼承原有經驗基礎上首次將網運成本各環節管控效益納入財務管控范疇，成功搭建全方位、多維度、全生命周期的管理體系，主要從三個維度進行規劃：一是在管控范圍上，覆蓋網運成本管控的全生命周期，從規劃到建設，從交付至退網。二是在實現效果上，全面支撐全方位、多維度成本管控可視化與可控化。三是在機制類別上，建立成本日常管理、項目價格管理與成本專項突破等機制，管理效益明顯提升。

日常機制主要是建立高級別預算評審會制度，制定精細對標機制、反向倒逼機制等。為進一步提升管理效率與效益，制定分類、分層、分級的成本審批制度;同時，為最大化激發各專業線、各基層人員的潛能，科學設計了多維目標管理方案與成本節約激勵方案。每季度，由廣東聯通網絡財務部牽頭，召開全省預算評審會，參會人員包括省網絡公司常務副總經理、省相關部門領導、地市網絡分公司常務副總、部門領導及主要骨干人員，會議總結上季度預算完成情況、各分公司進行現場對標分析，并采取驅動因素對標，細分至財務類、業務類、資源類，鎖定單站平均年租金、續租增長率、占資比、占收比等關鍵指標，再根據網絡規模、收入規模及盈利能力水平，按同類公司常規分類進行逐項對標，現場進行先進經驗推廣，對完成不理想的分公司進行督導答疑，設立責任整改目標與問責，進行反向倒逼，持續改善。在分類分層分級成本審批過程中，配套落實多維目標管理與成本節約激勵，網運成本管控效果明顯加強。

價格機制主要通過業財緊密協同，省市深度聯動，開創性建立五項網運成本價格管理機制。一是實施標準成本機制，確定分區分類型指導價格，包括站點按宏基站、一體化站、接入間機房、局房、室分等站點類型分類。市（縣）城區至少分為三類，包括核心商圈、次核心商圈、其他區域;鄉鎮至少分為兩類，包括鎮區和其他區域;根據不同站點類型、不同區域設定標準成本。二是建立定期標準更新機制，原則上要求每年對重點站點類型及核心商圈、次核心商圈標準成本進行更新，重要項目兩年一次，其余一年一次。三是建立健全集體決策機制，成立專項小組，根據需要定期或不定期召開評審會，對重要事項及關鍵管控環節進行集體決策，確保成本管控精準有效。四是建立健全首席談判機制，建立健全分級分類談判機制，尤其是首席談判機制，主抓重要項目、關鍵環節，善于借力但非單純依靠第三方。五是實行分級審核機制，對日常、超權限成本項目進行分類，按項目重要程度進行分級，制定不同的審批權限與授權機制，確保有效管控的同時提升工作效率。通過建立五項價格管理機制，網運成本管控關口快速穩健前移至業務開展的源頭，為整體提升網運成本管控效益打下堅實基礎。

專項突破機制主要是聚集公司發展戰略，針對可控性強的十大項目，制訂專項管控方案，分別制訂了大客戶接入成本管理方案、房屋新租與續租管理辦法，以及高租金、高電價、高用電量“三高”站點名單制成本管理規定等一系列專項管理機制，對不同項目確定精準的定額標準與管控目標，配套制定對應的管控舉措，通過建立分類、分項、分級、分域的管理模式，網運成本使用效益明顯加強。

（二）突破財務局限，實現業務前置管控

聚集戰略目標，重構了涵蓋業務與財務的網運成本關鍵管理指標體系。通過增加過程管理，尤其是增加重要事項、關鍵環節的過程管控，進一步推動源頭管理、前置管控（見圖1）。

新型管理模式突破傳統，財務、業務等部門緊密協同，主抓關鍵環節，定標準、明規范，同時，聚焦戰略目標，重構了網運成本關鍵管理指標體系，主要是建立了一套全方位多維度的網運成本監控指標體系，財務、業務部門共同對重要事項、關鍵環節管理過程進行跨部門聯合、省市聯動的穿透，將成本管控從財務層面前置至業務前端，多維度提升管控力度。通過協同業財數據相匹配、建立財務業務雙標桿、關聯結果源頭雙維度、落實可視可控雙方面，成功實現單純的從財務指標分析與通報到業財指標相匹配、財務業務共管控的轉變，同時實現了從單純的結果監控到結果監控與過程管理并重的轉變，從源頭落實網運成本管理，效益得到快速持續提升。

（三）重構責任體系，強化專業管控

根據“誰使用、誰負責”的總體原則，全集團首創性重構部門管理職責，細分“整體管控、存量管控、增量管控”的對應職責，融入“部門優勢”理念。在此基礎上，進一步確立了分層、分級、分域的多維責任管理體系，明晰了總部分攤、省際分攤、地市可控等各類成本管理模式，管控力度明顯加強。一是按部門職責進行責任分解，根據已有職責，結合業務特點，在充分發揮部門重點職能前提下，重構網運成本職責。比如，網絡建設是網絡建設部門的主要職責，存量租賃只能成為次要職責，關注力度嚴重不足。基于此，新體系將存量租賃職責從網絡建設部劃歸網絡綜合部，將存量能耗管控職責從網絡運維部劃歸網絡綜合部，職能重構后，無論租賃費用、能耗費用的管控均成為網絡綜合部主要職責，重視度得到空前提升，管控效果也明顯提升。二是按成本項目類別進行責任匹配，確立分層、分級、分域的多維責任管理體系。在分層方面，全國首創性細分了網運成本在“整體管控、存量管控、增量管控”方面的對應職責。以租金為例，根據企業實際情況，將各類租金成本進行細分，新站點租賃由網絡建設部負責，存量站點續租由網絡綜合部負責，配套明確相關部門管理要求，真正做到責權利相匹配，管理效果明顯加強。在分級方面，根據重要程度確定細分維度，明確三類職責，總部分攤成本的管控職責、省際分攤成本的管控職責、地市可控性強的成本管控職責。在分域方面，細分場景的管控職責，主要是細分了一、二、三類地區的定價職責。職責的重構與細分強有力落實了網運成本管控的組織保障。

（四）建設IT系統，提升監控力度

建設物業資源管理系統（見圖2），支撐全方位、全生命周期網運成本管控。一是打破部門壁壘，打通了工程、網運、網優、財務、綜合等部門管理界線，將海量數據進行集中歸集與展現，實現數據共享;二是深化業財協同，與ERP、OA、網管等系統直連，支撐業財數據匹配分析，挖掘管理問題，支撐過程管控;三是實現實時監控，系統直觀展示代維公司、物業業主等維度的成本使用狀況，有效支撐企業根據實際情況落實合作方監管，項目整改也更具針對性;四是發揮IT化功能，實現業財數據透明展示，支撐末梢定責、風險預警、對標管理。

物業資源管理系統是以一體化運營管理戰略為牽引、以全成本評價為契機，結合具體業務全生命周期管理特點及資源與經營下沉區縣的管理要求，應用信息化管理手段，建立的“集中化、專業化、一體化”物業管理系統，以提升運營效率，支撐業務發展。通過對物業資源管理系統的全面應用，四大管理優勢明顯增強：一是成功實現站點電費異常、租金到期支付的管控，較好預防了費用支付隨意、合同到期而無人續簽等現象，更為突出的是預防了基站拆除后仍長期支付租金水電現象，避免成本虛增。二是實現對標管理與科學評價，通過確定關鍵指標，主控關鍵成本，如明確合同續簽率、租金漲幅率、斷站次數考核、站點數據準確性等為網運成本管理的關鍵指標，在系統中實時展示并進行定期通報。在此基礎上通過紅黑排行榜等方式，加強物業管理人員對成本控制的積極性和主動性，使成本控制目標及相應管理措施真正落到實處。三是實現風險預警，系統通過制定一系列費用支付可能產生的風險預判規則，自動判斷繳費信息錄入情況與實際支付情況不符、房租電費重復報銷、票據提供方是否為合同收款單位等可能產生風險的支付，通過預警機制及時報告給相關人員和上級管理部門，推動管控關口前移。四是內部服務效益明顯加強，工作效率得到較大提升，系統上線后實現了多平臺直聯對接，減少了多平臺的重復操作，自動建立相關合同和繳費臺賬，實現批量報賬，大量節約人為工作量并減少出錯率，工作效能較之前提升21%。

（五）精細顆粒度，激發基層活力

審計發現，網運成本管理顆粒度原來僅集中體現成本管理總體情況，如涉及大類、項目總數、相應金額等粗線條事項或數據，未能做到對各專業線、各管理環節的管理效益進行評估，決策難、定責難，精細化管控無從下手。審計建議企業從制度到模式、從責任到手段，體系化推出一系列管理創新活動，管理顆粒度精細到每個站點、接入間，站點再按網格化進行區域劃分，使得每個站點有專人跟蹤費用支付情況、合同執行情況。在日常管理方面，由專人負責物業房租電費的成本預提、租賃合同談判、費用支付、票據催繳及用電協議簽訂等管理工作，管理精細度實現歷史性突破;管控責任也由直接到分公司精細到目前的關聯至個人;對作業人員的獎懲激勵可實現“底薪+提成”薪酬模式，基層活力充分激發。

（六）探索新技術，實現降成本增效益

通信技術日新月異，直接導致相關項目的管理相差很大。審計人員建議企業大膽探索新技術提升成本使用效益。比如，采用BBU集中放置、基站小型化等技術手段，提高網絡覆蓋效率，大幅持續降低成本。再如，運作多年后，企業存在較多的設備老化問題，此類設備單位能耗高、安全性能低、占地空間大，且故障率高。因此，責任部門可突破傳統、通過探索新技術降本增效，主要是進行跨部門聯動，對老化、高能耗、低安全的設備提出整體解決方案，并將成功經驗在同類項目中進行復制推廣。以云景機房老舊設備置換為例，針對機房設備運行成本高、維護費用大、占地空間廣、安全性能低等情況，對老舊設備進行體系化改造，通過引入虛擬化技術，建設IaaS資源池，將傳統煙囪式基礎架構向自動化、云化的IaaS架構轉變，大幅降低了IT基礎架構建設和運維成本，在有效提高資源利用率的同時，較好提升了基礎架構整體性能和可靠性，實現彈性的動態資源供給，為新業務和新應用提供有力支撐。新設備配置模式使現設備能耗降為原有方案的10%;占地空間降為原有方案的15%，安全性能提升5倍。

五、以績效審計、跟蹤審計的“雙管齊下”，推動成本管理取得重要成效

借力“效益+跟蹤”審計，企業網運成本的管控力度大幅增強，海量的財務數據成功轉化為管理數據，在網運成本管理上取得階段性突破，網運成本復合增長率僅為16%，遠低于21%的網絡規模復合增長率與23%的付現成本復合增長率，累計創效上億元，在社會效益、經濟效益、內部管理效能等方面都取得良好成效。

（作者單位：中國聯合網絡通信有限公司廣東省分公司審計部駐深圳市分公司審計組，郵政編碼：518046，電子郵箱：an1285433209@163.com）

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