企業集團建設財務共享服務中心芻議

田晰心

摘 要：財務管理是企業經濟管理結構中的重要板塊之一，是重中之重。在充滿商業競爭的資本市場上，一個企業財務管理效率的高低，與這個企業經濟效益獲取能力的高低、市場競爭力的高低等有著密不可分的直接關聯，唯其如此，保持具有先進水平的財務管理效率，一直都是各個企業競相追逐的目標。進入新世紀后，計算機技術、互聯網技術、大數據技術等先進信息通信技術的飛躍發展和普及應用，讓企業迎來了數字化發展的大好時機，同時也為企業建設財務共享服務中心創造了有利條件，特別是對于那些每天都要與高密集數字量打交道的企業集團財務管理工作來講，建設財務共享服務中心的時機和條件都已經趨于成熟。文章在簡要闡述財務共享服務中心內涵的基礎上，重點探討了企業集團建設財務共享服務中心的理由與措施。

關鍵詞：企業集團;財務共享服務中心;建設理由;發揮的作用;再認識

財務共享服務中心是一種新興的會計和報告業務管理方式，是最近一些年來在計算機互聯網技術的迅猛發展之下孕育出來的。財務共享服務中心的特別之處就在于，它可以將不同地域、不同單位的會計業務拿到一個被稱之為“共享服務中心”的機構來進行記賬和報告，這對于那些業務繁雜、存在跨區域經營、財務會計工作量巨大的企業來講，通過建設共享服務中心，不僅可以有效地保證企業內部各單位、各部門間會計記錄和報告的標準規范，結構統一，而且還可以取締一些已經失去了存在價值的外設財務會計機構，在節省財務管理成本的同時，也促進了財務管理效率的提升。因而財務共享服務中心一經問世，就受到了企業、尤其是企業集團的追捧，得以大行其道。

一、企業集團建設財務共享服務中心的理由

所謂“共享服務”，通常指的是，“將一部分日常的、共性的、重復性的、可標準化的管理控制活動分離，建立專門的組織進行統一、標準、快速的處理服務，以實現規模效應。”在當下，共享服務是世界范圍內一種廣泛流行的先進企業通行的管理模式，已經被廣泛的應用在了財務管理、人力資源管理、信息技術管理、市場采購管理等業務領域，并且，財務共享服務更是其中應用最廣泛的和最早的。就我國目前的情況來講，改革開放后，資本市場一直保持著穩健的發展態勢，經濟增長速度一直在宏觀政策的預期內運行，這種良好的投資環境，為我國企業做大、做強、做優創造了非常有力的條件，很多企業借此實現了從起步到發展、從發展到超越的目標。不僅如此，在良好投資環境和經濟政策的激勵下，強強聯手、優化組合，成為了眾多企業追逐的新目標，并由此也帶動了我國資本市場上企業集團的越來越多，規模越來越大。“企業集團”，學術領域給出的定義是，“現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。”從學術領域關于企業集團的定義性描述就可以得知，企業集團通常都具有規模龐大、系屬分支機構、部門、子公司眾多、跨地區、跨行業經營、多類型、多元化經營的特點。因此，對于企業集團來講，建設財務共享服務中心是現實需求和必要之舉。

二、財務共享服務中心在企業集團財務管理中發揮的作用

首先，從總體上來講，通過建設財務共享服務中心，企業集團可以將系屬范圍內各個分支機構、部門、子公司等實體分散的財務核算和資金結算職能集中在一起，通過將其納入到管理標準和管理規則體系，使其被固化在統一的共享信息系統之中，形成財務數據與業務數據的互通共享，統一財務核算數據和管理會計數據的數據來源，進而讓整個集團的財務管理質量得到提升，讓財務管理風險降低，并進而推動整個集團財務管控和運營賦能總體目標的達成。

其次，通過建設財務共享服務中心，集團財務管理可以擴大對現代信息通信技術的運用能力，借以對原有的生產資源進行重新整合，對原有的業務流程進行改造優化，為集團系屬分支機構、部門、子公司等提供專業化的財務管理模式，為集團發展提供更優質、更快捷的財務服務，促進集團生產運營成本的降低。

第三，通過建設財務共享服務中心，集團財務管理可以同時完成對系屬多個經營單位和多個經營區域的統一管理、同步管理和高效協調管理，當集團有業務擴張需要或者是業務兼并需要、業務并購需要時，這種管理模式還可以被快速復制，這樣一來，集團在完成業務擴張或者是業務兼并、并購后，就可以以最低的成本支付來獲得最好的管理技術和最優的運作流程，這就不但讓集團在完成業務擴張或者是業務兼并、并購后可以迅速進入到正常的運營狀態，而且還有力的推動了集團發展戰略的實現。

第四，通過建設財務共享服務中心，集團財務管理可以實現對原來組織機構的職能轉型，對集團系屬分支機構、部門、子公司等的財務管控模式進行統一規范，統一明確，促進集團財務組織結構占比的調整，降低集團對核算類基礎業務的處理量，提升集團財務工作的集中管控能力和精細化管理能力，提升集團財務工作對業務工作的決策支持力度，提升集團整體運營中的協調能力。

第五，通過建設財務共享服務中心，集團財務管理可以實現對業務與財務之間端到端的全流程規范化管理，改變傳統財務管控重在事后的模式，將財務管控的節點向業務前段進行有效位移，增強集團財務管理對數據信息的獲取能力，這就不僅提高了集團財務管理抵御風險侵襲的能力，而且還提高了集團財務管理獲取數據信息的時效性和準確性，進而也促進了集團財務管理管理效率和管理質量的同步提升。

三、對企業集團建設財務共享服務中心的再認識

財務共享服務中心的出現，是財務管理融合信息通信技術共同發展、共同作用的結果。財務共享服務中心的建設成功，代表企業財務管理具備了集約化、數字化、現代化的水平，代表了企業財務管理的先進性，這一點不容置疑。但是，并不是所有企業都適合建設財務共享服務中心，或者說，不是所有企業建設財務共享服務中心的條件和時機都已經成熟了。因為，每個企業的生產經營狀況、發展規模、組織結構、信息技術駕馭水平、專業人才儲備情況等是不一樣的，只有這些方面的指標都達到了要求的企業，才適合建設財務共享服務中心，而沒有達到要求的企業，還是應該緩一緩，等一等，看一看為宜。建設財務共享服務中心的根本目的是為企業發展提供更優質、更高效、更便捷的財務服務，如果財務共享服務中心建設完成后滿足不了上述需要，那么即便是在形體上建設成功了，但是在實際應用上可能已經偏離了、甚至是丟失了建設的初衷本意。在當前的資本市場上似乎存在這樣一種誤區，即認為如果一個企業沒有建設財務共享服務中心，那么這個企業就不是優秀的企業，在財務管理上就是落后的企業。正是在這種錯誤認識的誤導下，所以有些企業才會罔顧技術能力和管理需要，盲目跟從，盲目追風。這也是為什么有些財務共享服務中心建設完成后，并沒有為企業發展提供高效、優質的財務服務，并沒有幫助企業實現數字化管理，并沒有取得期望中的成效的原因之所在。所以，企業要建設財務共享服務中心雖然值得稱道，但也并不是說所有企業都適合建設財務共享服務中心。通常，只有那些具備了一定的規模效應、分支機構與核算法人主體數量較多、跨地域經營特征明顯、存在資源掌握不平衡情況、財務職能分散且核算人員眾多等情況的企業（或企業集團），才適合以建設財務共享服務中心的方式進行集中管理。而余下的企業，只要財務管理能夠滿足當前發展需要，大可不必為建共享而建共享。

參考文獻：

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