“六步三階段”改善方法在班組效率提升中的運(yùn)用

陳連國(guó)　杜開(kāi)偉　劉城　趙滿(mǎn)富　李瑤

摘 要：“六步三階段”改善方法是統(tǒng)籌合理規(guī)劃整個(gè)公司所有的生產(chǎn)資源，使所有生產(chǎn)要素重新得到最優(yōu)、最有效的利用，能夠最大程度的從源頭減少企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的所有浪費(fèi)，達(dá)到降低產(chǎn)品生產(chǎn)投入的目的，也可以提升公司的生產(chǎn)效率以及產(chǎn)品的質(zhì)量，能夠?yàn)轭櫩吞峁┳顑?yōu)質(zhì)、最及時(shí)的產(chǎn)品。通過(guò)連續(xù)、瀑布式和小幅度持續(xù)改進(jìn)流程的實(shí)施，使改善成果能夠不斷積累，最終顯現(xiàn)出來(lái)，達(dá)到明顯降本、提效的目的。更重要的是，這種改善方法對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)沒(méi)有任何影響，若是改善沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，改善過(guò)程可以隨時(shí)停止，甚至能夠很容易恢復(fù)到之前的工作方法或狀態(tài)，消除由于改善所導(dǎo)致的生產(chǎn)要素的浪費(fèi)、或者生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備的破壞，是班組改善的有效利器。

關(guān)鍵詞：精益改善 班組管理 效率 成本

The Aplication of the "Six Steps and Three Stages" Improvement Method in the Efficiency Improvement of the Team

Chen Lianguo Du Kaiwei Liu Cheng Zhao Manfu Li Yao

Abstract："Six Steps and Three Stages" is to plan all production resources in an overall and reasonable manner and to reconfigure all production factors. So that it can be used reasonably and effectively， so as to minimize the waste of resources in processing and production， to reduce the input of product production， improve the production efficiency of employees and the demand of product quality， to provide quality products for customers. Through continuous， waterfall and small-scale continuous improvement process， the improvement results become more and more obvious in the continuous accumulation， and finally achieve the purpose of significantly improving efficiency. At the same time， the "six-step three-stage" improvement method is of extremely small risk to the enterprise's on-site management， and when improperly encountered in the improvement， operators can stop or restore to the previous work methods or state at any time， to avoid unnecessary waste of resources in the improvement of production process， or the destruction of production processing machinery， which is an effective team improvement tool.

Key words：fine improvement， team management， efficiency， cost

1 前言

新能源汽車(chē)作為強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的一部分，也是未來(lái)汽車(chē)發(fā)展的方向。中國(guó)作為全球最大的新能源汽車(chē)市場(chǎng)，所完成的生產(chǎn)制造活動(dòng)仍然處于整個(gè)價(jià)值鏈的低端，需要投入大量的人力、物力和設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，卻獲得最少的利潤(rùn)。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)上存在如下問(wèn)題，比如：物料存儲(chǔ)過(guò)多浪費(fèi)、人員等待浪費(fèi)、人員走動(dòng)浪費(fèi)、產(chǎn)品返工浪費(fèi)、物料搬運(yùn)浪費(fèi)……這些浪費(fèi)的存在，不僅影響著員工的正常作業(yè)，容易引發(fā)質(zhì)量、成本浪費(fèi)、安全等問(wèn)題，而且會(huì)影響到公司的正常經(jīng)營(yíng)，制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展[1]，我們必須不斷探索和改進(jìn)工藝方法，這將有助于企業(yè)管理水平的提高，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的制造能力的充分挖掘，最終達(dá)到降低企業(yè)生產(chǎn)投入的各項(xiàng)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升生產(chǎn)效率[2]。

班組是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最小單元，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)方針和生產(chǎn)活動(dòng)，最終都是要靠班組的落實(shí)，班組業(yè)務(wù)開(kāi)展好壞直接決定著公司的發(fā)展和未來(lái)，只有班組出色的完成各項(xiàng)工作，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量最優(yōu)、效率最高、成本最低的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平的改善，有助于制造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升，有益于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展[3]。

通過(guò)融合各種現(xiàn)場(chǎng)改善理論和方法，主要包括精益生產(chǎn)思想、可視化面板管理理論、IE理論以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方法，遵循以企業(yè)利益為基礎(chǔ)和“系統(tǒng)規(guī)劃、有的放矢、分布實(shí)施”的原則，從可視化面板、綜合開(kāi)動(dòng)率、簡(jiǎn)易自?xún)P化、質(zhì)量、成本以及交付期等生產(chǎn)視角出發(fā)，提出”六步三階段“的精益改善方法，鼓勵(lì)全員參與精益改善，消除一切生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)[4]。此改善方法提高了山西吉利汽車(chē)部件有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：晉中公司）車(chē)身廠(chǎng)裝調(diào)線(xiàn)的生產(chǎn)效率、綜合開(kāi)動(dòng)率以及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整潔度，最大程度的滿(mǎn)足產(chǎn)品交付的質(zhì)量和成本要求，后續(xù)推廣到其它班組，最終將晉中公司打造成精益生產(chǎn)標(biāo)桿公司。

2 “六步三階段”簡(jiǎn)述A6DDECB3-E695-4343-90F0-52FCB497BB0C

晉中公司作為浙江吉利控股集團(tuán)旗下唯一一家新能源汽車(chē)制造公司，生產(chǎn)銷(xiāo)售的新能源汽車(chē)深受顧客的一致好評(píng)，銷(xiāo)售量持續(xù)火爆。但是晉中吉利目前面臨的最大挑戰(zhàn)和困難是由于所生產(chǎn)的車(chē)型種類(lèi)多，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品交付到顧客手中的時(shí)間明顯晚于顧客的預(yù)期時(shí)間，滯后于競(jìng)爭(zhēng)品牌相同的產(chǎn)品交付時(shí)間，不利于公司良好的市場(chǎng)口碑建立和長(zhǎng)久的發(fā)展。

通過(guò)對(duì)晉中公司車(chē)身廠(chǎng)裝調(diào)線(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際調(diào)研和總結(jié)，白車(chē)身裝調(diào)工藝作業(yè)流程中，由人工作業(yè)完成的工藝流程占絕大多數(shù)，整條生產(chǎn)線(xiàn)存在作業(yè)工時(shí)不平衡、操作步驟不標(biāo)準(zhǔn)以及動(dòng)作不符合規(guī)定等問(wèn)題;由于員工的流動(dòng)性較大，新員工的技能學(xué)習(xí)時(shí)間需要時(shí)間多，新老員工單工位的作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)短不同，最終導(dǎo)致使得每個(gè)工序難以有效的銜接，生產(chǎn)效率低下。最后我們按照以下步驟進(jìn)行改善，首先有效分析白車(chē)身裝配線(xiàn)各個(gè)步驟的工序，合理排布各個(gè)生產(chǎn)流程，其次合理設(shè)置員工工作內(nèi)容，細(xì)致規(guī)劃每個(gè)工序的動(dòng)作要領(lǐng)，真正的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，達(dá)到整車(chē)的質(zhì)量和生產(chǎn)效率雙重提升的目標(biāo)[4]。

2.1 班組現(xiàn)場(chǎng)寫(xiě)實(shí)

按照現(xiàn)場(chǎng)寫(xiě)實(shí)的方法，使用FPS線(xiàn)劃定作業(yè)區(qū)域以及人員物品定制圖，原封不動(dòng)的把現(xiàn)場(chǎng)物品擺放、人員分布描述出來(lái)。

如圖1所示，由于車(chē)型種類(lèi)多，且所有車(chē)型混合上線(xiàn)，零部件種類(lèi)和數(shù)量多，存在跨工位放置零部件的現(xiàn)象，使得現(xiàn)場(chǎng)的零部件存放混亂，容易影響該工位零部件的擺放，影響員工拿取零部件的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，增加非增值作業(yè)工時(shí)，最終導(dǎo)致零部件使用情況不清和零部件不能得到及時(shí)補(bǔ)充，最終影響了整條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)效率。

2.2 P1改進(jìn)

通過(guò)FPS線(xiàn)劃定作業(yè)區(qū)域以及人員物品定制圖，重點(diǎn)識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)和問(wèn)題，員工的工位面積根據(jù)其實(shí)際生產(chǎn)的需要，進(jìn)行了調(diào)整，遵循“道道暢通、現(xiàn)場(chǎng)整潔、擺放有序、堆放整齊、標(biāo)識(shí)清晰”的原則，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行第一階段的改進(jìn)（圖2）。

人員作業(yè)：分別對(duì)小件懸掛工位，鉸鏈安裝工位，車(chē)門(mén)安裝工位，機(jī)蓋背門(mén)安裝工位等進(jìn)行改善，重點(diǎn)消除相鄰工位人員作業(yè)空間干涉、跨工位完成作業(yè)、繞車(chē)一周作業(yè)以及操作過(guò)程中明顯動(dòng)作浪費(fèi)等問(wèn)題，能夠在有限的工作空間實(shí)現(xiàn)工位空間的最大限度的利用。

線(xiàn)邊物品管理：對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料及零部件，提前按照生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行定時(shí)、定量和定位的“三定”原則在線(xiàn)邊進(jìn)行存放，徹底消除線(xiàn)邊物料擺放混亂及錯(cuò)用的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了組裝現(xiàn)場(chǎng)的物品的擺放在固定位置及場(chǎng)所;將現(xiàn)場(chǎng)使用頻率低的零部件返還到物料倉(cāng)庫(kù)，保障車(chē)間的通道暢通無(wú)阻，消除不安全因素，有利于安全生產(chǎn)的要求;每個(gè)工序按照規(guī)定的要求，將現(xiàn)場(chǎng)物品擺放在距離員工拿取最方便的固定位置及場(chǎng)所，并對(duì)物件進(jìn)行整齊的擺放[5]。

2.3 作業(yè)測(cè)定

通過(guò)實(shí)拍員工現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)操作作業(yè)視頻，通過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)計(jì)算規(guī)則，消除員工主觀(guān)意志導(dǎo)致的工時(shí)不準(zhǔn)確，最終形成車(chē)身廠(chǎng)裝調(diào)線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)，在計(jì)算過(guò)程中，標(biāo)記標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)組合中需改進(jìn)的項(xiàng)目，形成待改善清單。

在車(chē)身廠(chǎng)裝調(diào)線(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)上存在操作時(shí)間比標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)長(zhǎng)的工位。主要原因包括，由于節(jié)拍提升導(dǎo)致的單工位工作空間不足、由于白車(chē)身自身干涉導(dǎo)致的工序間的操作時(shí)間分配不均、車(chē)型多零部件料箱多導(dǎo)致放置不當(dāng)、由于機(jī)械手干涉導(dǎo)致操作不方便、員工變動(dòng)快導(dǎo)致裝配動(dòng)作不熟練、設(shè)備維護(hù)不及時(shí)導(dǎo)致故障頻次高等問(wèn)題都會(huì)直接影響到裝調(diào)線(xiàn)的生產(chǎn)效率。

2.4 P2改進(jìn)

從作業(yè)分析和動(dòng)作分析方面，重點(diǎn)改進(jìn)工時(shí)核定中的待改進(jìn)項(xiàng)目，減少輔助工時(shí)，進(jìn)行作業(yè)分析和動(dòng)作分析。通過(guò)對(duì)裝調(diào)線(xiàn)的每道工序的實(shí)地調(diào)研，并進(jìn)行分析、審查并與生產(chǎn)線(xiàn)的操作工人研討了其保留的必要性，將不需要但是必須保留在組裝生產(chǎn)線(xiàn)的工序，轉(zhuǎn)移到了工序外，糾正員工的不規(guī)范的動(dòng)作，縮短閑置時(shí)間。

通過(guò)將翼子板安裝螺栓統(tǒng)一化，減少更換套筒的頻次，通用的工具和工序進(jìn)行合并;采用蓄電池螺絲刀直接進(jìn)行打緊緊固螺栓，打緊之后用數(shù)顯扭力扳手進(jìn)行驗(yàn)證，扭力值滿(mǎn)足要求;將背門(mén)鉸鏈夾具進(jìn)行墊高處理，消除員工彎腰作業(yè)動(dòng)作，優(yōu)化員工作業(yè)姿態(tài);氣體保護(hù)焊工位，員工焊接軌跡干涉，為此通過(guò)明確各焊接人員作業(yè)區(qū)域，規(guī)范作業(yè)。

經(jīng)過(guò)P2改進(jìn)之后，深入的了解到車(chē)身廠(chǎng)裝調(diào)線(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際運(yùn)行情況，現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際產(chǎn)量難以滿(mǎn)足客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)需求，市場(chǎng)抱怨很大，必須采取必要的改善措施，通過(guò)優(yōu)化班組管理水平提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

2.5 節(jié)拍平衡

目前晉中公司所生產(chǎn)的車(chē)型市場(chǎng)占有率日益提升，市場(chǎng)的需要量很大，每日需要生產(chǎn)500輛汽車(chē)，對(duì)公司的生產(chǎn)力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)有生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力下，考慮設(shè)備故障等因素，生產(chǎn)節(jié)拍達(dá)到138S/輛時(shí)，可以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，正常交付訂單需求，避免使公司信譽(yù)受損。氣體保護(hù)焊單工位操作工時(shí)超過(guò)其它工位，毛刺清理、四門(mén)兩蓋定編人數(shù)多，治具裝配工位作業(yè)工時(shí)偏低（圖3）。

2.6 P3改進(jìn)

全過(guò)程作業(yè)程序分析，遵循E（取消），針對(duì)車(chē)身以上28道焊縫長(zhǎng)度進(jìn)行精益，路試無(wú)異響，作業(yè)文件變更，現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行，并將作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行均布，平衡作業(yè)內(nèi)容;C（合并），將四門(mén)兩蓋治具懸掛分解至返修人員作業(yè)，機(jī)蓋調(diào)整工作業(yè)優(yōu)化，削減2人;R（重排），車(chē)門(mén)鉸鏈螺母板定位銷(xiāo)直徑增加，減小尺寸波動(dòng)，窗框一致性管控，開(kāi)展窗框尺寸定期抽檢工作，通過(guò)質(zhì)量前移保障，減少員工線(xiàn)上調(diào)整量;S（簡(jiǎn)化），調(diào)整線(xiàn)邊增加移動(dòng)輔具，由原來(lái)的人工搬運(yùn)車(chē)門(mén)配重更改為滑軌轉(zhuǎn)運(yùn)，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，根據(jù)實(shí)車(chē)匹配狀態(tài)，車(chē)門(mén)配重X正向調(diào)整到極限，車(chē)門(mén)配重重量減輕，降低勞動(dòng)強(qiáng)度。重點(diǎn)改進(jìn)節(jié)拍平衡階段的待改進(jìn)項(xiàng)目，減少實(shí)際人數(shù)與定編差距（圖4）。

本次改進(jìn)結(jié)束后，重新修正的人員物品定置圖、工時(shí)匯總表、改進(jìn)清單、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡、節(jié)拍平衡圖。

2.7 效果固化

輸出人員物品定制圖、工時(shí)匯總表、持續(xù)改善清單、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和節(jié)拍平衡圖，沉淀改進(jìn)效果，并作為下一輪改善的起點(diǎn)。同時(shí)將以上文件在班組BPD看板上進(jìn)行目視化，持續(xù)進(jìn)行問(wèn)題識(shí)別與改善，定期更新[7]。

3 總結(jié)與展望

3.1 總結(jié)

班組生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的地方，生產(chǎn)班組現(xiàn)場(chǎng)管理水平的好壞將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。“六步三階段”精益改善方法是一種有效且可行的現(xiàn)場(chǎng)改善方法，深入到企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)班組，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作為研究對(duì)象，結(jié)合精益生產(chǎn)思想、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、5S管理法及目視管理的理論知識(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理改善實(shí)踐，從產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)效率等多個(gè)方面進(jìn)行的全面優(yōu)化，最終達(dá)到生產(chǎn)交付的需求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，后續(xù)將推廣到其它班組，將晉中公司打造成精益生產(chǎn)標(biāo)桿工廠(chǎng)。

3.2 展望

本文僅僅只是運(yùn)用ECRS、精益生產(chǎn)、5S管理及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等改善思想，針對(duì)車(chē)身廠(chǎng)白車(chē)身裝調(diào)線(xiàn)的生產(chǎn)環(huán)境、班組管理及生產(chǎn)效率等進(jìn)行優(yōu)化改善。但是沒(méi)有深入研究裝調(diào)線(xiàn)的關(guān)鍵工藝流程，以及進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量，后續(xù)將持續(xù)利用相關(guān)理論知識(shí)對(duì)整車(chē)生產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)的研究及分析。

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