公立醫院實施全面預算管理的難點及解決對策

程艷

摘 要：新的發展環境下，從滿足人們日益增長的醫療衛生需求的角度，我國政府部門對于醫療制度體系的改革創新從未停止，醫院管理也因此受到了很大影響。通過將全面預算管理引入公立醫院財務管理的方式，可以很好的適應新形勢下政府部門對于醫院管理的現實需求。文章從相關概念出發，探討了公立醫院實施全面預算管理工作的必要性，對公立醫院實施全面預算管理的難點進行了分析，并提出了有效的解決對策。

關鍵詞：公立醫院;全面預算管理;難點;解決對策

伴隨著我國醫療體制改革的持續深化，以往醫療機構普遍采用的粗放型的經營模式已經無法很好地適應時代發展要求，醫院開始重視精細化發展。全面預算管理的實施，能夠幫助醫院提升內部控制的有效性，對醫院的資源進行優化配置，推動醫院的長遠健康發展。而在實際發展中，部分公立醫院本身才剛剛開始推行全面預算管理，沒有能夠形成完善的體系架構，這也導致全面預算管理實施過程中，暴露出不少問題，使得其應有的作用難以真正發揮出來。針對這種情況，公立醫院需要做好深入分析和研究，推動全面預算管理工作的有效落實。

一、相關概念

（一）公立醫院

公立醫院是我國的核心組成部分，其本身體現出了良好的公益性特征，也是解決基本醫療需求，緩解廣大人民群眾看病難、就醫難問題的關鍵。公立醫院的收入來源有三個，分別是財政補助資金、醫療服務收費以及藥品銷售利潤，新醫改背景下，要求大幅度降低乃至取消藥品銷售利潤，將現有的三元收入結構轉化為二元收入結構。公立醫院在經營中需要堅持本身的工藝性質，強調社會效益，對服務流程進行優化，對醫療行為進行規范。

（二）全面預算管理

全面預算管理是通過預算的方式和手段，調節單位內部的各類資源，組織優化生產經營活動，確保既定目標的順利實現。全面預算管理能夠反映出企業在未來一段時間內所有的生產經營計劃，以企業目標利潤的實現為核心目的，從銷售預測的角度，針對生產、成本以現金收支活動等進行預測，做好預計損益表、預計資產負債表以及預計現金流量表等進行編制。從公立醫院的角度，全面預算管理具備三個核心特征：一是全額預算。公立醫院全面預算管理涉及的內容比較復雜繁瑣，包含了資本預算、財務預算、業務預算等，要求將所有和預算相關的內容全部囊括其中;二是全員預算。全面預算管理涉及了公立醫院內部所有的人員和部門，要求全員都能夠參與其中，對照相應的目標規劃，優化資源配置;三是全程預算。全面預算管理必須貫穿公立醫院經濟活動實施的全過程，在完成預算編制、預算分析和預算考核的基礎上，切實做好預算監督工作，這樣才能真正發揮出全面預算管理的價值。

二、公立醫院實施全面預算管理的必要性

（一）深化醫院改革的要求

公立醫院應該將預算管理作為一種有效工具，完善自身的財務管理工作，以更好地適應新醫改的要求。2012年，有關部門頒布實施了新的《醫院財務制度》，強調在公立醫院中建立起可靠的預算管理制度，并就全面預算管理的實施提出了明確要求。2019年，新政府會計制度的實施，提出了全新的會計核算模式，調整優化了預算會計的內容及科目，促進了會計工作整體效果的提升。面對新醫改的大背景，全面預算管理在提高公立醫院財務管理水平方面，發揮著積極作用。

（二）強化運營管理的要求

新醫改的實施，對于公立醫院各項工作都提出了新的要求，而因為新醫改實施的時間相對較短，公立醫院在開展運營管理的過程中，暴露出不少問題，如資金的使用不合理，管理模式粗放等，個別公立醫院沒有能夠從實際出發進行綜合分析規劃，盲目擴大自身規模，大量的進行基礎設施建設以及醫療設備采購，導致醫院本身資產負債率高，財務風險和運營風險持續增長。伴隨著新醫改的深化，政府部門取消了藥品和衛生材料的價格加成，但是沒有能夠做好后續的價格補償，導致了公立醫院運營壓力的增大。醫保支付方式的革新，很大程度上壓縮了公立醫院的盈利空間，使得公立醫院運營難度大大增加。借助全面預算管理，公立醫院能夠保證預算收入和支出規模的合理性，真正實現量入而出，確保資金可以被用到醫院最需要的地方，避免出現經營虧損的問題。

（三）提高工作效率的要求

全面預算管理可以對公立醫院各個科室的預算管理目標進行明確，確保各個科室管理人員在開展各項工作前，可以預先做好分析規劃，制定出切實可行的方案計劃，明確工作的內容、目標和方向，以此來激發員工對于工作的積極性和能動性。為了滿足預算管理工作的現實需求，需要增加科室間的協調性，確保在遇到問題時不會出現相互推諉的問題，促進工作效率的提高。

三、公立醫院實施全面預算管理的難點

（一）缺乏完善的管理機構

部分公立醫院在實施全面預算管理的過程中，依然存在有重視不足的問題，沒有單獨設置專門的組織機構負責全面預算管理，嚴重影響了全面預算管理實施的效果。結合實際情況分析，在部分公立醫院中，全面預算管理都是直接被交給財務人員負責，而財務人員本身需要負責財務管理工作，在精力有限的情況下，很容易出現全面預算管理單純的關注表面形式而忽略實質內涵的情況。

（二）缺乏到位的觀念認識

公立醫院中的醫護人員多是以提高自身的醫療和護理能力為發展目標，沒有能夠真正認識到全面預算管理的重要性，在實踐中認為全面預算管理與自身的工作無關，這也導致醫院在實施全面預算管理的過程中，無法很好地推進業財融合工作，全面預算管理在很多時候淪為了表面形式，其所具備的作用完全得不到發揮，在這種情況下，公立醫院的整體效益以及長遠發展必然會受到很大影響。

（三）缺乏合理的預算編制

公立醫院在實施全面預算管理的過程中，預算編制不合理的問題體現在兩個方面：一是預算編制方法不科學。從公立醫院的角度分析，全面預算管理實施的關鍵，在于預算編制工作，因為預算編制的有效性及可行性將會直接影響預算執行的實際效果。公立醫院在長期經營發展的情況下，逐步形成了切合自身發展需求的預算編制方法，不過在實踐中，很多時候年度預算編制采用的多是增量預算或者減量預算的方法，存在著預算編制質量差的問題，在實際執行環節，容易出現較大的偏差;二是預算編制數據不可靠。部分公立醫院在開展預算編制的過程中，忽視了數據分析，在預算編制基礎已經發生變化的情況下，依然沿用以往的思維模式，導致了預算編制缺乏合理性。個別科室在面對新增的預算項目時，沒有對其進行有效論證，存在著盲目申報的情況，很容易引發預算不足或者預算過大的情況，在實際執行中需要對預算進行頻繁調整。以設備購置為例，受行業性質的影響，醫院對于設備的依賴性強，而部分科室一味關注設備的投入卻沒有能夠對其進行可行性論證，導致設備采購預算龐大，實際執行率偏低。

（四）缺乏有效的考核機制

績效考核是對預算管理的最終評價，可以為全面預算管理在醫院內部的有效實施提供良好支撐。而當前很多公立醫院不重視預算績效考核工作，使得其淪為了一種表面形式，沒有能夠得到有效的貫徹落實。具體來講，一是制定出的全面預算考核指標以財務指標為主，缺乏非財務指標以及其他相關指標，僅僅能夠將公立醫院的短期運營情況反映出來，無法反映醫院的整體情況;二是公立醫院沒有建立起專門的全面預算考核機構，一般都是由財務部門負責全面預算考核工作，存在著職能沖突的問題;三是雖然制定出了預算考核及獎懲措施，但是在實踐中，沒有重視措施的實施，影響了績效考核作用的充分發揮。

（五）缺乏先進的信息管理

當前，有不少公立醫院并沒有設置專門的信息管理系統，又或者沒有能夠引入專業的全面預算管理軟件，并不能很好地為全面預算管理工作的實施提供支持。這種情況下，很多醫院依然是通過人工的方式開展全面預算管理，工作效率低下，人為失誤多，影響了公立醫院運營管理質量的提高，而且大量的數據統計和分析工作也會導致財務人員工作負擔的增大。部分公立醫院在實踐中，設置了相應的預算管理系統及軟件，但是沒有能夠實現與其他系統的有效對接，影響了不同系統間數據信息的傳遞和共享，也使得醫院全面預算管理工作欠缺完善的數據信息支持，預算管理工作的質量自然也就無法得到快速提升。

四、公立醫院實施全面預算管理的有效策略

（一）完善管理機構

全面預算管理的綜合性和系統性很強，要求公立醫院能夠切實做好內部組織機構的優化，例如，可以成立相應的全面預算管理委員會，確保醫院高層領導、科室主任以及和財務會計人員都能夠參與進來，確保全面預算管理工作的順利實施，從醫院以及各個科室的運營情況著眼，對其預算編制、預算計劃等進行審核，針對其中存在的問題，提出有效的整改意見。委員會下級可以設置相應的辦公室，將辦公室掛靠到醫院財務部門，切實做好相應的組織溝通工作。公立醫院需要立足全面預算管理工作的實際需求，對管理制度和管理體系進行完善，以此來為全面預算管理工作的實施提供可靠支撐。

（二）強化觀念認識

公立醫院全面預算管理涉及的內容眾多，這些內容和醫院各種業務活動存在很大關聯，和醫院基本建設、人員支出、科研教學、設備購置等都有著十分緊密的聯系，具備全員參與的特征，要求醫院全體員工都能夠樹立起全面預算管理意識，主動參與到全面預算管理工作中。公立醫院領導層應該發揮出帶頭作用，通過自上而下的方式，傳達相應的全面預算管理意識，確保科室管理人員能夠重視全面預算管理工作，從科室的經營管理情況出發，組織基層人員做好年度預算的申報和執行，要求在科室內明確預算管理的具體目標，將員工的能動性切實發揮出來，確保其能夠主動參與科室管理，促進醫院管理水平的提高。

（三）優化預算編制

一是應該選擇恰當的預算編制方法。醫院各科室各部門在實施預算編制的過程中，必須從不同業務的特單出發，選擇具有針對性的預算編制方法，最大限度地保證預算編制的效果。例如，在進行收入預算編制時，可以選擇增量預算的方法;在進行業務支出預算編制時，可以選擇零基預算的方法;在進行固定資產折舊費用編制時，可以選擇固定預算的方法;在進行藥品、材料等費用的預算編制時，應該采用彈性預算的方法，將業務量水平作為基礎;二是應該重視全面預算編制。應該明確，預算編制的合理性關系著全面預算管理工作實施的效果，公立醫院在預算編制環節，應該考慮全面性、節約型的基本原則，對醫院上一年度的預算執行情況進行分析，將醫改政策考慮在內，保證人員、數據等的準確性。另外，工作人員在預算編制環節，需要對預算項目進行細化，尤其是對于采購預算，更是應該對現有資產進行盤活，對照醫院整體的發展規劃，做好預算編制在經濟和技術層面的可行性分析，編織出中長期滾動預算，將預算所具備的決策職能和控制職能充分發揮出來。

（四）做好預算考核

全面預算管理績效考核機制必須能夠得到有效的貫徹落實，才能真正為全面預算管理工作的實施提供保障，而想要做到這一點，公立醫院需要對預算考核指標體系進行完善，確定好具體可行的考核標準。舉例說明，在對一些財務指標進行設置時，不僅需要保證指標的合理性和全面性，還需要設置一定的非財務指標，包括門診診療人次、住院人數等。在針對各種物資進行采購的過程中，應該將各個科室的實際需求以及預算執行情況考慮在內，如果科室預算執行效果不理想，可以在一定程度上削減其來年的預算金額，并且落實好相應的獎懲制度。年底應該對照各個科室預算計劃的實際完成情況，做好考核以及獎懲工作，將其落實到相關責任人。

（五）引入信息技術

從公立醫院的角度，在開展全面預算管理的過程中，應該從自身的經營發展情況出發，優化財務管理軟件，完善軟件系統的功能，設置好預算管理相關的功能模塊，配合公立醫院在全面預算管理中的業務需求，進一步完善信息系統，確保預算管理模塊能夠實現與成本模塊、資產模塊、采購模塊等的一體化管理。在條件允許的情況下，公立醫院可以采購專門的全面預算管理軟件，借助財務共享平臺以及統一的數據接口，確保軟件能夠與醫院中現有的財務會計核算系統、資產管理系統、醫療服務系統以及政府集中采購系統等實現有效的數據對接，促進醫院預算數據傳遞與共享效率的提高，避免出現信息失真和信息遺漏的問題，保證預算管理工作的有效性和精確性，繼而促進醫院全面預算管理工作效率和質量的提高。

五、結語

總而言之，新醫改背景下，公立醫院面臨著新的發展環境，在開展經營管理活動的過程中，必須高度重視全面預算管理，建立起相應的預算管理組織體系，強化全員預算管理意識，結合自身的發展情況，做好中長期預算規劃，明確預算管理的基本流程，加強預算管理的信息化建設工作，配合績效考核來調動各科室參與全面預算管理的積極性，實現醫院的穩定健康發展。

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