基于AHP的新時代國有企業管理效能評估研究

鄭會霞

摘要： 國有企業作為中國特色社會主義發展的重要支撐力量發揮了歷史性作用。著眼新時代，我國國有企業管理體系和管理效能的提升正面臨百年未遇之變革局勢。從戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、企業文化塑造、企業黨的建設六個方面對其管理效能的影響因素予以解構和剖析。理順國有企業管理體系，廓清國有企業管理現狀，合理解構國有企業管理體系存在的問題并深入研判提升管理效能的有效路徑，助推新時代國有企業的發展改革與創新。

關鍵詞： 國有企業； 評價指標； 管理效能； 層次分析法

中圖分類號： F272; F272.5文獻標識碼： ADOI： 10.3963/j.issn.1671-6477.2022.05.013

改革開放以來，國有企業作為中國特色社會主義發展的重要支撐力量，在國家經濟增效、國防建設、民生提質、社會進步、科技發展等領域作出了巨大貢獻。特別是在打好新冠疫情狙擊戰進程中，國有企業于醫療資源支援、社會復工復產、應急物資保供、供應產業鏈穩定等領域發揮出了歷史性作用。黨的十九大宣告我國各項事業進入新的發展時代，錨定中國特色社會主義的新歷史階段。著眼新時代，我國國有企業管理體系和管理效能的提升不僅有著新宏觀經濟環境背景下的緊迫性，而且具備新發展階段下的可行性。現階段國有企業的生存發展環境受國內外格局影響發生了深刻變化，特別是受到突如其來的疫情沖擊，國企的宏觀發展環境和微觀生存條件均遭到不同程度的影響，即國有企業正面臨百年未遇之變革局勢。面對上述局勢，中央出臺一系列涉及國企改革的綱領性頂層設計為新時代提升國企效能擘畫了整體方向，主要包括優化布局、結構調整、制度創新等方面。黨的十九屆四中全會提出“堅持和完善社會主義基本經濟制度，推動經濟高質量發展”，并強調應繼續“推進國有經濟布局優化和結構調整，做強做優做大國有資本”①。黨的十九屆五中全會再次強調深化國企改革的重要性，提出要“做強做優做大國有資本和國有企業”②。此外，全面深化改革委員會第十四次會議為國有企業管理改革與創新指明了行動方向和路徑。這些路線方針、政策決議層面的頂層設計為國有企業管理體系和管理效能提升研究提供了充分依據。

近年來，“十項改革試點”、“雙百行動”等國企改革試點示范工程在基層實踐中取得了一些值得推廣的經驗。全國各地的國有企業改革發展實踐，為國有企業管理體系和管理效能提升的研究提供了豐富的實證經驗和現實基礎。以河南省和河南能源集團為代表的地方改革探索為研究提供了鮮活經驗和實證基礎。就河南省而言，近年來相繼出臺《國資監管通報工作規則（試行）》《省管企業工資總額管理暫行辦法》《關于進一步支持省管企業科技創新的政策措施》等政策文件或實施細則，進行了一系列的設計和頂層構造，為河南省國有企業管理體系和管理效能提升研究奠定了堅實的政策基礎。就河南能源集團而言，近年來印發一系列推動國企改革的具體實施文件，覆蓋黨建、安全、薪酬、績效、預算、人事等各個方面，為國有企業管理體系和管理效能的提升研究提供了充足的實證經驗。

站在“十四五”規劃開局的新時代征程開端，以河南能源集團為例展開國有企業管理效能提升的研究具有重要的現實意義。不僅有利于理順國有企業管理體系，廓清國有企業管理現狀，厘清管理體系存在的問題及原因，助力國企管理制度的體系化、規范化創新，為優化管理流程、提升管理效能打下基礎，提升河南能源集團的管理體系和管理效能，幫助集團脫困；而且也是對當前國企改革三年行動的積極響應，有利于助推國有企業改革創新。通過合理解構河南能源集團管理體系存在的問題和深入研判提升管理效能的有效路徑，不僅是對河南省或能源化工行業的深刻警醒，也可為全國范圍所有國有企業發展帶來一定的啟示。

一、 國有企業管理效能影響因素剖析

新時代國有企業管理效能的優化須以各個層面具體的管理活動來落實，其前提是對管理效能的構成要素進行合理解構。一般而言，管理效能的考察是對管理資源利用率、管理目標達成度和管理的直接或潛在社會效應綜合闡述。

提升國有企業管理效能不僅需要立足投入-產出層面的管理效率提升，通過優化重塑管理結構、優化管理資源配置等途徑提高管理產出、降低預期沉沒成本，還需要不斷平衡管理工具與管理價值、管理結構與管理功能、管理策略與管理行動，以提升管理效果，并通過協調國有企業層面微觀管理目標與國家層面的經濟發展、安全保障乃至文化培育等來實現管理效應的最大化（見圖1）。

國有企業管理效能受到系統內外諸多因素的影響，這些因素為管理效能的評估提供了方向。但從評估視角來看，許多外部因素，例如經濟環境、國家宏觀改革目標、社會環境、技術環境等，企業自身無法通過管理實踐對這些因素施加決定性的反饋。而內部影響因素由于受到國有企業管理實踐的影響，既是國有企業管理效能的因變量，也是自變量。通過研讀國有企業相關政策文件及學術文獻，從戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、企業文化塑造、企業黨的建設六個方面對其管理效能的影響因素予以解構和剖析。

（一） 國有企業的黨建工作

黨的二十大報告指出，全面建設社會主義現代化國家，全面推進中華民族偉大復興，關鍵在黨。加強黨的建設，是國企提升管理效能的關鍵環節，也是健全新時代國有企業管理體系的核心支撐環節。借助黨建賦能國有企業方向調整、大局定位和提質增效，是國有企業改革和爭優發展的核心所在。同時，黨建工作賦能國企建設也是新一輪國企改革中各企業面對新態勢、新矛盾、新挑戰的頂層設計基礎和客觀政治保障[1]。改革開放后，特別是隨著社會主義市場經濟的建立和發展，國有企業改革不斷深入。為適應新時代特色的市場經濟模式取向，國有企業黨建工作的開展邏輯也由單純的政治導向轉變到多元化的經濟導向或資本優先，成為國有企業管理效能提升的重要催化劑。

（二） 國有企業的戰略規劃

隨著后疫情時代世界大變局的激烈演變、大國博弈的加速以及經濟市場化程度的提升，國有企業面臨的生存環境和競爭壓力與日俱增。科學制定戰略規劃并有效落實是企業發展經營的重大出路[2]。首先，明確的戰略目標是推動國有企業科學發展的前提。科學規劃是國有企業在激烈市場競爭和持續深入的改革進程中保持生命力的重要內因。此外，進行動態戰略規劃是企業保持核心競爭力的關鍵。在制定國有企業戰略規劃時應充分運用現有資源，從大局的視角來制定年度經營計劃[3]。最后，科學的戰略管理能夠提升國有企業的管理水平。在市場經濟日益激烈的今天，傳統的管理模式只停留在物化管理的基礎之上，對于提升企業管理能力的發展具有很大的限制性[4]。而做好企業戰略規劃對于企業發展是有重要的指導意義的，企業不僅需要通過制定戰略目標、調整戰略規劃來分析企業自身生存與發展之間的關系，匹配優越的資源使企業保持活力，為企業發展營造合適的成長空間并創造機會，增強企業軟實力，提高企業內部管理效率，使企業的綜合管理能力適應外界不穩定的環境。

（三） 國有企業的資本投資運營

國有資本投資運營公司是國有企業優化資本配置，開展投資運營的基本載體。2019年《國務院國資委關于以管資本為主加快國有資產監管職能轉變的實施意見》進一步提出設立國有資本投資運營公司是完善國有資本管理體制的關鍵[5]，能夠以資本為紐帶對國有企業進行全周期、市場化、可視化管理，從整體上規制所有權制度，明晰企業未來進展的優化方向和改革策略，有效提升國有企業管理效能。基于產權代理鏈條，構建以國有資本投資、運營“兩類公司”為主體的三層國資監管制度框架，恰當選擇實施路徑，明晰治理結構、功能定位、權責邊界，已成為進一步推進國資改革的關鍵點。

（四） 國有企業的資源配置

國有企業的資源形式多樣。首先，從信貸資源角度剖析其對國有企業管理效能的影響作用。眾所周知，國有企業要想實現平穩健康運營和可持續發展不免需要資金投入，而企業整合各項生產要素所創造的現金流是有限的。信貸資源配置規模對國有企業管理效能的提升存在復雜關系。一方面，信貸融資可以傳遞利好信號，幫助企業引來豐富的投資、融資機遇，進而促使企業獲得一定程度的資金回報。然而，立足長期發展角度，超出規模限度的信貸資金則會加大財務風險，滯納企業的運營發展動力。其次，從國有企業人力資源配置方面分析國有企業資源配置對管理效能的影響。在目前國有企業的發展中，人力資源已經成為社會、科技和經濟的支撐點。人力資源一個非常重要的特點是存在激勵的問題，而激勵必須保證人力資源的目標和企業需要的目標保持一致[6]。

（五） 國有企業的監督考核評價

國有企業的監督考核評價包括權力監督和績效考核評價兩個方面。其中，緊密結合國有企業的實際情況，加強對權力運用者的監督，促進權力運行過程可視化和透明化，有效防治因權謀私，是正確使用權利、維護良好企業形象，提高國有企業市場競爭力的關鍵。而國有企業的績效考核評價機制則是判斷業績優劣、確定人力薪酬制度和任免標準，同時規避利益驅動風險，敦促員工主動工作的客觀牽引機制。全面深化改革背景下的監督考核可為企業經營者和員工提供科學動態的評價依據，避免主觀隨意，明確業績評價，有利于建立健全顯性化的激勵約束系統，引導經營者行為和國企發展導向，對敦促國企改革步調，增加國企管理效能具有顯性化意義[7]。

（六） 國有企業的文化塑造

國有企業文化是一股強大的精神力量，既可以提高企業凝聚力、員工創造力和運營過程的整體績效，同時還能樹立企業品牌價值及夯實企業核心競爭力[8]。首先，可以有效地促進員工個人能力的實現，企業文化塑造可以借助合理氛圍在控制成本的原則下可以動員工作積極性，提高員工主動性，最終推動團隊績效的提升。其次，塑造合適的企業文化可以對內縮減管理成本，對外降低交易成本，進而促使企業價值的系統性提升。此外，先進的國有企業文化可以通過產品設計理念等多樣化的價值理念體現渠道，廣泛傳播企業價值文化，培育忠實的消費群體。

二、 國有企業管理效能評價指標體系的構建

《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出“實行以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管為主要內容的改革”，為國有企業資本投資運營、資源配置相關評價指標的構建提供了依據。黨的十九大報告明確要求，“繼續深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”，為國有企業的戰略規劃、資本投資運營、資源配置和文化塑造相關評價指標的制定提供了依據。《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》強調“堅持和加強黨對國有企業的全面領導，推進國有經濟布局優化和結構調整”，為國有企業管理效能的戰略規劃、黨的建設等相關指標構建提供了依據。

根據有關國有企業管理效能的構成要素劃分、影響因素構成，繪制了國有企業管理效能評價指標體系如表1所示。

三、 案例概況及評價方法選擇

（一） 河南能源集團管理變革發展概況

經歷了2008年與2013年兩次戰略重組后成立的河南能源集團有限公司，2018年進入了邁向轉型發展、創新發展、綠色發展和高質量發展的二次創業新階段。2020年河南能源集團繼續深化國企改革，并于2021年試點開展經理層任期制以及集團內部的契約化管理。縱觀其改革全程，可以將河南能源集團的改革嘗試分為以下兩個階段。

1.2016年—2019年為第一階段

2016年6月河南全省國有企業三年改革攻堅工作全面啟動以來，河南能源集團認真貫徹習近平總書記關于國企改革的重要講話精神，以產權結構、組織結構、治理結構改革為重點，以國有資本投資公司改革試點為契機，集團公司上下同心，奮力攻堅，全面打贏了全省國企改革攻堅“前哨戰”“總攻戰”“掃蕩戰”。社會職能有效剝離，結構調整成效初現，體制機制改革試點先行，國有資本投資公司改革試點蹄疾步穩，為集團公司下一步深化改革奠定了堅實基礎。

第一，全面剝離企業辦社會職能，實現退休職工社會化管理，不但實現集團減負，也使得職工明顯受益。

第二，供給側結構性改革達到了顯著的去產能效果，相繼關閉礦井98處、退出產能2681萬噸、分流安置人員5.5萬余人。并借此機會成立工作專班，建立推進機制，精準施策，提前完成了60戶“僵尸企業”處置任務。同時促使煤層氣解危脫困，探索出的“破產重整+和解”模式，為河南全省乃至全國國有企業改革脫困、“僵尸企業”處置提供了成功范例。

第三，產權結構改革扎實推進。一是積極推進國企改革試點，多渠道開展員工持股、新三板掛牌、并購重組等途徑。二是積極推進資產證券化，集團公司專門成立了資產整合辦，統籌協調上市工作，聘請了專業機構，建立了工作機制，開展了資產盤查、產權梳理等，煤炭等核心資產重組工作進展順利。

第四，組織結構改革持續深入。一是開展了授權放權，對三門峽戴卡輪轂、供應鏈公司等6家二、三級單位進行了恰當程度的授權和放權管理，在單位選人用人、投資融資、資源支配、薪酬績效、銷售采購等方面，給予充分議事自主權。二是“瘦身健體”成效明顯，管理層級由最多時6級總體控制在3級以內，管理效率和運行效率有了明顯提升。三是資產重組步伐加快，先后完成銀鴿地產、永金化工、信陽新栗等多個資產整合項目，盤活資產近20億元。

第五，治理結構改革持續完善。一是大監管格局初步形成，構建了“審計直管、紀檢專設、總會計師委派、董（監）事專職”的閉環監督體系，明晰權責邊界，制定出臺《董事管理辦法》《監事管理辦法》等多項制度文件，有力保障決策程序依法依規、科學有效。二是一定程度上化解了集團債務風險。借助債轉股市場化，拓展集團融資渠道，開展清欠“風暴”，實現了債務零違約。

2.2021年至今為第二階段

2020年11月份，受歷史遺留問題和債券違約等因素影響，集團公司改革發展陷入被動、跌入谷底。河南省委、省政府高度重視、審時度勢，果斷作出推動河南能源集團改革重生的決策部署。集團公司新領導班子臨危受命，團結帶領15萬名黨員干部職工，堅定不移推進全面從嚴治黨。

2021年以來，河南能源集團認真貫徹黨的歷次全會精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，按照國企改革三年行動要求，不斷激發企業內生動力和活力，推動河南能源發展態勢持續穩定好轉。秉持河南省第十一次黨代會和河南省委經濟工作會議的核心要求，堅持保穩、安全、求變、發展、強基、創新、促轉，守牢安全、債務、穩定三條底線，統籌疫情防控和改革重生，實施市場化改革，突出創新驅動、轉型升級和高質量發展，穩扎穩打，涅槃重生。其改革路徑主要包括以下層面：一是以黨建為根本發力點，提供頂層制度支撐。出臺《河南能源集團改革重生方案》，認真落實“煤炭十條”“化工十六條”改革措施及配套實施細則。二是發揮人才主觀能動性，嘗試推行經理層任期制以及集團內部的契約化管理。三是科技賦能企業創新，以科技創新為引領，加快推動轉型升級。四是全面推進賦權增能，鞏固主業板塊授權放權成效，聚焦煤炭、化工兩大主業，認真落實好“煤炭十條”、“化工十六條”。五是以風險防控為基礎，穩步實現提質增效。主要包括安全環保根基不斷夯實，債務風險整體可控，企業環境穩定向好，質量效益大幅提升。

（二） 管理效能綜合評價方法選擇

層次分析法（AHP）將評價對象視為復雜的系統，并對其進行層次劃分，通過指標之間的相互比較將定性的指標定量化，借助各層級指標排序，最終計算出指標對決策目標的權重。基于評價指標的賦權結果，進一步采用模糊綜合評價法測度河南能源集團管理效能。

四、 河南能源集團的管理效能評價

（一） 評價指標賦權

按照前文所述層次分析法的評價步驟，確定研究所選案例管理效能評價指標體系的權重。

首先，根據上述分析確定評價指標體系的遞階層次結構，如圖2所示。

其次，構建各層的判斷矩陣。運用德爾菲法邀請專家、教授以及相關國有企業管理人員等對各項指標進行打分。以判斷矩陣A為目標，通過兩兩比較求出各判斷矩陣的最大特征值和特征向量。其中，戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、企業文化塑造、黨的建設的判斷矩陣分別為：1111/21

11222

11/211/21

21/2211

11/2111； 111/211/22

112212

21/211/21/21

11/22112

212112

1/21/211/21/21； 11/21/311/2

2111/21/2

31121

121/211

22111；

11/211/21/2

21111

1111/21

21211

21111； 11/31/21/211/2

312211

21/211/221

21/22121

111/21/211

211111； 111/21/2

111/21

2211/2

2121。以上判斷矩陣的一致性比率CR分別為0.0397、0.0444、0.0574、0.0173、0.0401、0.0693，均通過一致性檢驗。

管理效能評估總目標的判斷矩陣為：11/21/211/21/2

211211

21111/21

11/21111/2

212112

21121/21一致性比率CR為0.0304，顯然通過一致性檢驗。

最后，運算得出河南能源集團管理效能評價指標體系的一級指標的權重分別為：戰略規劃0.0994，資本投資運營0.1988，資源配置0.1594，監督考核評價0.1307，文化塑造0.2314，黨的建設0.1803，如表2所示。

（二） 管理效能評估

1.案例選擇及數據收集

基于評價對象要具有代表性、研究成本可以承受、研究結果可以預期的案例選取標準，選取河南能源集團作為實證案例對象。本研究采用問卷調查的方式收集相關數據。問卷第一部分為受訪者的基本情況，問卷第二部分為主體部分，借助河南能源集團管理效能評價指標體系，運用李克特（Likert）七級量表對題項偏好進行選擇評價。總共發放523份問卷，其中紙質問卷105分，電子問卷418份，有效問卷共計487份。采訪座談對象50余人次。

2.治理效能綜合評分

本研究對河南能源集團的管理效能進行評價，將一級評價因素集記為U，則有：U={U1，U2，U3，U4}={治理主體，治理過程，治理效益，治理環境}。將評價因素集進行細化，可得一級評價因素集元素的二級評價因素集，如治理主體的二級評價因素集為U1={U11，U12}={外部參與度，內部融合度}。同理，二級評價因素集的元素可進一步劃分得三級評價因素集。

結合問卷調研和客觀數據搜集的結果，通過模糊統計確定各個一級指標對評價集的隸屬度，可分別建立如下矩陣：R1=0.05340.04930.08830.42920.3799

0.04520.06980.08420.46200.3388

0.06570.10060.12730.41070.2957

0.04110.06370.11290.40250.3799

0.04520.05750.10270.45790.3368；

R2=0.06370.06980.11290.45790.2957

0.07390.06780.14370.48870.2259

0.04930.06780.11090.46820.3039

0.04930.08010.10880.46820.2936

0.05540.06980.10680.45170.3162

0.05750.10060.16220.43330.2464；

R3=0.03290.03700.10060.47430.3552

0.05130.04520.11090.46820.3244

0.04110.06370.10060.45590.3388

0.04720.08420.14780.41270.3080

0.05130.04520.11700.39840.3881；

R4=0.05950.05950.11910.46200.2998

0.03900.07600.15400.45790.2731

0.05750.06160.10880.46410.3080

0.05130.07190.13140.47430.2710

0.05130.07190.11290.44970.3142；

R5=0.05750.05950.13760.47230.2731

0.04720.05950.11090.44350.3388

0.04930.05950.10060.44560.3450

0.04930.04720.08420.43330.3860

0.04930.04520.09240.47640.3368

0.04930.04520.06980.48870.3470；

R6=0.04930.04110.10680.45790.3450

0.05130.05340.11290.42510.3573

0.05750.03900.10060.47230.3306

0.05340.03490.11090.44150.3593。其中，R1、R2、R3、R4、R5、R6分別代表戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、文化塑造、黨的建設六個一級指標的模糊關系矩陣。以R1為例，0.05340.04930.08830.42920.3799表示5.34%的人認為三級指標“財政投資總額”很差，4.93%的人認為較差，8.83%的人認為一般，42.92%的人認為較好，37.99%的人認為很好。

在得出一級指標模糊關系矩陣的基礎上，可根據公式B=A×R求得各一級指標的模糊子集向量。故戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、文化塑造、黨的建設的模糊子集向量分別為：B1=0.00480.00670.01000.04320.0346；

B2=0.01170.01470.02430.09230.0557；

B3=0.00730.00910.01840.06980.0549；

B4=0.00660.00910.01660.06040.0381；

B5=0.01150.01220.02230.10580.0798；

B6=0.00960.00740.01940.08110.0628。求得河南能源集團管理效能評價結果為：B=0.06780.10870.16040.33390.3292。最后結合前文，通過加權平均的方法求得最終的評價結果，所選取的評價結果中值為（15，40，60，80，95），據此求得河南能源集團的管理效能評分為：V=76.9738。

因此，可以評價得出河南能源集團的管理效能較好（60～80），同時也可求出一級指標評分如表3所示。

由上可知，戰略規劃、資本投資運營、資源配置、監督考核評價、文化塑造、黨的建設六個維度的單項評分均處在較好水平。但文化塑造、資源配置、戰略規劃、黨的建設四項評分相對較高，且較為接近，說明河南能源集團在這四個方面的管理效能相對較好。監督考核評價評分較低，說明河南能源集團在這個方面的管理還有待優化。而資本投資運營評分最低，說明河南能源集團在這個方面的管理還有較大提升空間。

五、 結論與啟示

國有企業面臨的困境，比如債務危機、融資困境、權力集中等，是問題的表象，其困境的根源既有主觀因素，如觀念落后、管理僵化，也有客觀因素，如宏觀經濟環境、行業本身屬性等方面的因素。因此，化解困境不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，而是要深挖問題根源，抓住主要矛盾。

（一） 新時代國有企業管理效能的癥狀掃描

隨著改革的不斷推進，不少制約國有企業化解過剩產能、提升管理效能的核心難點逐步顯現。新老問題交迭愈發加重了對新時代國有企業提質增效的掣肘，具體而言，其主要存在以下幾個方面問題：

1.企業文化與黨建的引領作用尚待加強

第一，企業文化與管理實踐結合不夠緊密，部分企業缺乏先進理念引領，各層級單位的文化建設存在效果不平衡問題。先進企業文化發展缺乏持續性和緊迫感，文化建設融合度低。第二，黨建融入企業治理體系有待加深。黨建工作與治理體系深度融合的機制設計有待優化；在推進黨建與治理體系深度融合的能力方面存在短板；對于黨建工作與企業治理體系優化和治理效能提升的重要性存在誤區或不足。

2.戰略管理與集團發展的適配度有待提升

在社會主義現代化發展新階段，國有企業的戰略管理應該具有整體性、長期性和計謀性。然而，當前集團的戰略管理與集團發展目標存在一定脫節。第一，戰略管理的目標定位比較模糊，存在產業格局不合理、發展模式不科學、產業整合不到位、退出機制不暢通、企業文化融合滯后等問題。第二，戰略方向經濟轉型契合不佳。例如，對環保節能、可持續型經濟發展和行業發展狀況的把握不精準[9]。第三，管理實踐缺乏戰略站位使得部分國有企業在改革進程中仍需不斷嘗試、不斷改進，持續有效推進企業關系效能的提升。第四，發展規劃的戰略性有待強化，在戰略實施過程中缺乏應有的考核與評估[10]。

3.過于行政化的管理缺乏協調性

第一，治理結構缺乏靈活性。部分國有企業由于發展歷史較長，歷經多重改革組建，經營范圍較為寬泛，組織機構繁多且略顯臃腫，這都是導致工作效率低下的原因[11]。第二，行政干預制約企業自主決策權，導致企業活力喪失。落后行政指令生產模式導致企業缺乏市場經營意識，企業領導層的人事權有待提升。第三，行政化運行機制制約管理效能提升，僅僅依靠行政手段推動工作，存在決策程序行政化和工作方式形式化的弊端，同時也導致工作運行機制效率低下，環節多、節奏慢、關系多。

4.負債率高融資難，產值虛高利潤低

現階段部分國有企業采取“集中政策、專業經營”的財務管控模式，該模式集權程度高，相應的財務管理處于不健全狀態。例如，財務管理意識不強，財務組織變革滯后，企業財務管理理念缺乏前瞻性，財務管理的前置處置制度不健全，對于財務規劃的執行和落實不到位，尚未明晰各崗位人員職責。此外，國有企業的財務管理方法落后，例如信息化和數字化建設不到位，對于財務審計的風險防控力度較低，在一定程度上甚至忽視了財務風險管理。同時，投融資管理不合理。例如，企業投融資缺少目的性，缺乏投資把控力，且存在投資結構不合理，負債結構不合理的問題；部分企業在融資時通常首選內源融資方式，融資渠道單一，融資方式存在問題；社會信任降低，增加企業融資成本。

5.薪酬激勵不合理，職工流失嚴重化

第一，薪酬激勵不明晰。企業薪酬管理缺少公平性，現行薪酬體系的戰略導向作用不明顯，且企業福利待遇保障不健全，缺乏對非經濟報酬的重視，員工工資績效結構不合理，存在職工同工不同酬、工資偏低現象。第二，績效考核不科學。其中，由于績效考核指標的選取沒有秉持科學客觀的合理原則，加之各部門間存在績效信息和考核要求不對稱問題，導致考核偏離企業發展頂層目標，績效考核存在匹配度較低、均質化現象。第三，人力資源管理失效。人才結構性過剩和缺失共存，缺乏長期的人力資源規劃，尚未形成常態化的規培導向，缺少公平競爭，不能很好地調動員工的積極性和創造性。

（二） 新時代國有企業管理效能提升的對策建議

對國有企業存在問題的原因進行進一步分析和發掘，有助于更加全面地認清企業管理中存在的問題，更有針對性地提出企業管理效能提升的路徑，助力企業走上更加健康有效的發展之路。結合上文所選案例企業的管理實踐經驗與難點剖析，可以從企業戰略管理體系不健全、組織管理體制僵化、財務集權效率低下和人才發展體系滯后等方面對國有企業在管理體系和管理效能方面存在問題的原因進行分析，以便有針對性地提出改進建議，提升其管理效能。

1.抓好黨建頂層設計，重塑特色企業文化

國有企業改革進步的關鍵著力點是黨的建設和領導，新時代國有企業改革也必須加強企業文化建設，以積極的企業文化形象引領企業扭虧轉盈。第一，加強黨建與經營工作進一步高度融合，實現黨建和經營有效聯動。第二，立足長遠緊貼改革，博采眾長，促進文化軟資源調整轉型，增強文化的向心力。第三，營造改革文化氛圍，重視員工的思想建設工作，明晰共同的發展目標，鼓勵管理團隊將統一的管理觀念融入日常工作，借助高質量的文化宣傳為國企增效提供思想保障。

2.戰略聚焦精準定位，產業賦能強化盈利

面對后疫情時代全球經濟下行趨勢，龐大的產業集群和細化分支則會顯得大而不細，全而不精。提高企業管理效能必須精準定位企業戰略。第一，健全戰略管理體系，壓實目標責任鏈條，細化項目、層層遞進，避免全而不精。第二，集團層面的戰略管理目標和重心也需要與之適配的高效組織架構，提升組織運行效率。第三，戰略聚焦主責主業，實現造血業務歸并，剝離副業及時止損，進而增強效益市場化，規避路徑依賴。

3.改革重組明責放權，完善現代企業轉型

戰略聚焦是為了更好地明確企業的前進方向，而從體制機制上來看，對整個集團進行改革重組，充分授權放權，才是國企轉型的重中之重。例如，河南能源集團行政化有余而市場化不足，原有的企業組織形式是非公司制，治理體制是行政型，政企不分導致了在經營管理的風格上也趨向于行政化。現代企業的組織形式，就要求實現經濟型的治理體制、政企分離，經營管理要以市場化的模式運作，提高企業的運營效率。為了提高企業管理效能，首先應該推動產權制度重構，實行混合所有制改革。其次應理順運營管控模式，明晰子母公司權責。最后可以完善公司法人治理，理順企業治理結構。

4.推動財會體系轉型，重心由“管資產”轉向“管資本”

新時代國有企業改革的大格局下，提高管理效能必須轉變財會理念，因地制宜構建全過程財務管理體系，完善全周期預算管理和全系統信息化建設。第一，優化財務管理體系，財務管控模式由集權制轉為分權制。第二，提高資本運作能力，開展增項管理盤活存量，積極償還市場負債。有效利用培育孵化、股權運作、投資基金等多元途徑拉高資金回報，避免信用債違約事件。第三，突出財務監督工作，全面落實風險防控。應采用制度化、標準化和信息化手段，構建一套“五個三”大監督工作體系，通過專責監督、職能監督、業務監督這三類監督筑牢監督防線推進監督工作。

5.穩步推進市場化人才選聘，建立健全評估激勵約束機制

國企改革浪潮中，優質的復合型人力資源已升級為國有企業最重要的戰略性資源之一。因此，構建系統化、個性化、差異化的經營管理體制，完善量才適用的人力資源管理機制至關重要。第一，健全市場化用人制度，提高員工專業水平。第二，探索性試點股權激勵，利用分紅激勵調動員工熱情。第三，采取綜合考核辦法，依靠政策保障優化考核體系，調整考核維度，設定長效模式，在健全多元考核辦法的基礎上實現高效考核。

注釋：

①參見共產黨員網.中共中央關于堅持和完善中國特色社會主義制度 推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定.http：//www.12371.cn/2019/11/05/ARTI1572948516253457.shtml.

②參見共產黨員網.中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二○三五年遠景目標的建議.http：//www.12371.cn/2020/11/03/ARTI1604398127413120.shtml.［參考文獻］

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（責任編輯文格）

State-owned Enterprise Management Efficiency Evaluation

in the New Era Based on AHP

ZHENG Hui-xia

（Party School of the CPC Henan Provincial Committee，Henan School of Administration，

Zhengzhou 450014，Henan，China）

Abstract：State-owned enterprises have played a historic role as an important supporting force for the development of socialism with Chinese characteristics.Focusing on the new era，the improvement of the management system and management efficiency of my country’s state-owned enterprises is facing a situation of unprecedented change in a century.This paper deconstructs and analyzes the influencing factors of its management efficiency from six aspects： strategic planning，capital investment and operation，resource allocation，supervision and evaluation，corporate culture shaping，and corporate party building.It’s necessary to straighten out the management system of state-owned enterprises，clarify the current state of management of state-owned enterprises，reasonably understand the problems existing in the management system of state-owned enterprises，and deeply study and judge the effective ways to improve management efficiency，so as to promote the development，reform and innovation of state-owned enterprises in the new era.

Key words：state-owned enterprises; evaluation index; management effectiveness; analytic hierarchy process