集團(tuán)企業(yè)提升資金管理效率的策略探究

宋秀敏

摘要：在我國市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，集團(tuán)企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。新時期，集團(tuán)企業(yè)日益發(fā)展壯大，內(nèi)部管理壓力越來越大。因此，只有不斷提高資金管理效率，保證資金安全，才能更好地實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的價值。文章首先對集團(tuán)企業(yè)資金集中管理進(jìn)行了簡要分析，然后提出了提高集團(tuán)企業(yè)資金管理效率的策略建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理；管理效率

資金作為企業(yè)（單位）運(yùn)轉(zhuǎn)的核心資本，同時，資金管理也是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。為了在市場競爭中占據(jù)主動地位，體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)企業(yè)會通過重組、并購等方式增加資產(chǎn)和資金，從而促進(jìn)企業(yè)在其他投資領(lǐng)域的全面發(fā)展。但與此同時，企業(yè)的不斷擴(kuò)張會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)龐大，涉及行業(yè)龐雜，資金配置難度增大。因此，只有采用資金集中管理辦法，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的資金情況，建立全面的資金管理制度，才能保障資金的合理調(diào)配，避免資金風(fēng)險。基于此，加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)提高資金管理效率策略的研究具有現(xiàn)實意義。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理相關(guān)概述

（一）資金集中管理的概念與特征

資金集中管理，指的是集團(tuán)企業(yè)通過在總部集中管理資金的方式，設(shè)置獨立資金管理部門，對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、管理與監(jiān)控，實現(xiàn)對資金的有效整合，有利于企業(yè)存量資金盤活、資金利用率提升，還能降低財務(wù)風(fēng)險。

集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理具有以下特征：第一，管理主體特殊性。集團(tuán)企業(yè)由母公司、分公司、子公司等組成，是一個大型集合體，而資本是將這些經(jīng)營主體連接起來的紐帶。通常情況下，目前集團(tuán)企業(yè)母公司與子公司采用獨立經(jīng)營模式，自負(fù)盈虧，而子公司需要按照母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略實施，母公司編制合并報表，作為一個完整會計主體出現(xiàn)。第二，資金管理具有復(fù)雜性。集團(tuán)企業(yè)涉及多個行業(yè)，牽扯到各種各樣的業(yè)務(wù)，資金作為連接母子公司的紐帶，資金管理復(fù)雜性高，不僅需要做好各項資金的調(diào)配，同時需要對每筆資金使用行為進(jìn)行監(jiān)督；第三，層次明顯。考慮到集團(tuán)企業(yè)資金從空間、時間上呈現(xiàn)出不均衡狀態(tài)，在實施資金集中管理過程中，需要針對不同子公司實際情況，采用分層針對性管理辦法，保證資金管控效果。

（二）資金集中管理的意義

第一，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對資金的集中管理，能夠有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供幫助。集中管理是一種有效的資金管理渠道，借助全面預(yù)算模式可以對集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行合理調(diào)配，確保資金可以用于效益高、風(fēng)險低的項目。借助月度預(yù)算進(jìn)行相關(guān)款項的撥付，專款專用，確保資金能夠按照預(yù)算安排。

第二，能夠降低企業(yè)融資難度。集中管理模式下，集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)ΜF(xiàn)有資金進(jìn)行有效整合，可以對資金進(jìn)行隨時清查。采用資金集中管理，發(fā)揮內(nèi)部清算管理體系降低融資的難度，減少企業(yè)對外部資金的依賴性，為集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展提供保障。

第三，有利于提升企業(yè)市場競爭力。企業(yè)資金集中管理模式開展中，能夠在生產(chǎn)、銷售、績效、預(yù)算等各個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)精細(xì)化管理理念，確保企業(yè)運(yùn)營中資金充足，避免閑置資金浪費，還能提升企業(yè)競爭力。

二、集團(tuán)企業(yè)提高資金集中管理效率的策略

（一）積極推進(jìn)資金集中管理模式

第一，將資金集中管理理念引入到集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體系中，依據(jù)“收支兩條線”模式，下屬子公司各項沉淀資金都能夠歸集到集團(tuán)總部。集團(tuán)總部設(shè)置財務(wù)中心，建立統(tǒng)一賬戶用于資金流監(jiān)管與資源配置活動，并在財務(wù)中心增設(shè)會計崗位，用于處理與資金活動相關(guān)的報銷結(jié)算、業(yè)務(wù)審批、資金籌融等工作。或者，集團(tuán)公司也可以引進(jìn)“資金池”模式，將子公司的分散賬戶進(jìn)行銷戶處理，并為子公司統(tǒng)一開設(shè)“資金池”賬戶，用于資金劃撥和歸集活動，以“資金池”為核心控制企業(yè)沉淀資金規(guī)模、提高集團(tuán)企業(yè)整體資金管理效率。實際上，總部資金池的建立為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)建了統(tǒng)一歸集渠道，為集團(tuán)企業(yè)資金賬戶扁平化管理奠定基礎(chǔ)；第二，針對以往集團(tuán)企業(yè)中資金分散、賬戶臃腫問題，可以借助財務(wù)公司平臺，加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，利用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，在集團(tuán)與子公司之間建立總賬戶與分賬戶聯(lián)動的管理機(jī)制。同時，資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)下，集團(tuán)總部的決策層也可以透過賬戶資金流動與周轉(zhuǎn)信息了解企業(yè)整體經(jīng)營狀況，把握資金的動向，能夠為資金調(diào)配提供依據(jù)，避免企業(yè)資金被過度占用。集團(tuán)企業(yè)還要與銀行等金融機(jī)構(gòu)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠統(tǒng)一企業(yè)的資金賬戶，可以將企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)和銀行財資系統(tǒng)、財務(wù)支付系統(tǒng)等對接，可以實時掌握資金余額、支出等動態(tài)信息，有利于事前防范財務(wù)風(fēng)險。

（二）基于預(yù)算實現(xiàn)資金收支控制

第一，集團(tuán)企業(yè)可以站在戰(zhàn)略層面，對預(yù)算編制環(huán)節(jié)加強(qiáng)重視，能夠?qū)?zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)等融入資金預(yù)算工作中。能夠?qū)瘓F(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)查，了解內(nèi)部經(jīng)營管理狀況，在滿足基本業(yè)務(wù)需求的同時制訂資金預(yù)算方案，從計劃源頭控制收支活動，為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供物質(zhì)保障。

第二，以年度預(yù)算目標(biāo)為核心，結(jié)合季度、月度經(jīng)營計劃對目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實際業(yè)務(wù)內(nèi)容，可以將業(yè)務(wù)部門按照其功能劃分為三個責(zé)任中心，即利潤中心、成本中心、費用中心，確定不同責(zé)任中心的權(quán)責(zé)關(guān)系，有利于預(yù)算指標(biāo)落地；同時，由預(yù)算委員會聯(lián)系不同責(zé)任中心分解預(yù)算指標(biāo)，逐層落實到主要職能部門與關(guān)鍵崗位層面，并逐漸滲透到具體的業(yè)務(wù)、崗位層面中，發(fā)揮資金預(yù)算管理協(xié)同聯(lián)動作用，能夠?qū)Y金預(yù)算工作進(jìn)行有效約束。

第三，根據(jù)業(yè)財融合要求，集團(tuán)企業(yè)必須將“提質(zhì)增效”作為預(yù)算管理實施的根本目標(biāo)，要求業(yè)務(wù)部門以資金預(yù)算方案為依據(jù)，在執(zhí)行過程中加強(qiáng)與財務(wù)部門的聯(lián)系，主動向財務(wù)部門反饋資金收支業(yè)務(wù)信息與預(yù)算執(zhí)行信息，保證資金預(yù)算方案能夠符合業(yè)務(wù)實際情況。

第四，加強(qiáng)績效考核與激勵政策的內(nèi)在聯(lián)系。預(yù)算績效考核是對各責(zé)任中心、職能部門預(yù)算期間執(zhí)行率的評價，相關(guān)評估結(jié)果應(yīng)與年終績效、獎懲制度掛鉤，通過有效的獎懲措施強(qiáng)化全員預(yù)算參與意識，并出具預(yù)算績效考核報告作為下一年度預(yù)算編制的可參考依據(jù)。

（三）統(tǒng)籌資金制訂支出計劃

第一，集團(tuán)企業(yè)可以發(fā)揮資金管理信息化系統(tǒng)的集成作用，在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下將下屬子公司動態(tài)信息收集與整理，包括應(yīng)付款信息、貨款到期信息、應(yīng)收賬款信息等，預(yù)測企業(yè)資金存量與流動速率等，制訂科學(xué)的預(yù)算方案，有效監(jiān)督與控制資金活動。

第二，加快財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型速度，充分發(fā)揮管理會計職能，集團(tuán)總公司可以向下屬分公司指派管理會計專員，讓其為下屬分公司投資決策提供意見，參與到投資決策活動中。特別是針對一些大規(guī)模的投資項目，管理會計職能作用發(fā)揮，能夠全面分析資金流量、投資前景、金融政策等因素，預(yù)測項目投資可能出現(xiàn)的風(fēng)險，估算投資效益，為投資決策提供更加準(zhǔn)確、全面的信息依據(jù)，同時也可以加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對下屬分公司資金支出過程的管控，全面落實支出計劃。

（四）設(shè)置金融資源管理中心

第一，為了滿足集團(tuán)企業(yè)日常運(yùn)營需求，財務(wù)部門可以通過同行拆借、資金池調(diào)撥等方式，為集團(tuán)企業(yè)制訂切實可行的資金計劃，提升資金流速。利用資金集中結(jié)算中心模式，利用總分賬戶聯(lián)動模式，不僅可以采集集團(tuán)總部與分公司的相關(guān)信息，還能對供應(yīng)鏈中與之相關(guān)客戶信息進(jìn)行采集，提高對集團(tuán)企業(yè)往來交易活動的管控。

第二，資金籌融是集團(tuán)企業(yè)彌補(bǔ)資金缺口的主要方式，對于集團(tuán)企業(yè)來說，企業(yè)通常需要多樣化的融資渠道滿足資金需求。但同時，為了降低融資風(fēng)險，企業(yè)需要針對差異化的融資渠道制訂不同的融資風(fēng)險預(yù)測模型、編制融資審批流程，在經(jīng)過決策層商議以后，預(yù)測企業(yè)償債能力，并加強(qiáng)對企業(yè)履約過程的監(jiān)管。

第三，對于集團(tuán)企業(yè)的金融投資工作，應(yīng)該做好統(tǒng)籌規(guī)劃與管理，以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略投資目標(biāo)為基礎(chǔ)，逐漸規(guī)范投資的流程，綜合考慮投資項目風(fēng)險，為實現(xiàn)金融投資“保值增值”奠定基礎(chǔ)；第四，加強(qiáng)金融風(fēng)險防控。針對金融業(yè)務(wù)開展中可能出現(xiàn)的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等，制訂相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，將其納入到集團(tuán)財務(wù)中心風(fēng)險數(shù)據(jù)庫中，利用風(fēng)險規(guī)避模型，提出有效的風(fēng)險管控建議。

（五）建立健全資金內(nèi)部控制管理機(jī)制

第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該成立資金監(jiān)管委員會。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的相關(guān)要求，各大集團(tuán)企業(yè)對于監(jiān)管委員會模式較為青睞，如很多電力集團(tuán)建立電力監(jiān)管委員會；銀行集團(tuán)建立了銀行監(jiān)管委員會等，通過監(jiān)管委員會準(zhǔn)確解讀相關(guān)法律法規(guī)、政策等，為行業(yè)運(yùn)行提供幫助。集團(tuán)企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)立資金監(jiān)管委員會，由財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，建立統(tǒng)一的資金管理制度，形成相互監(jiān)督的模式。值得注意的是，資金監(jiān)督委員會人員必須嚴(yán)格按照程序操作，通過制度約束避免出現(xiàn)權(quán)力濫用問題。這種內(nèi)部資金監(jiān)督方式應(yīng)該滲透到每一個下屬子公司當(dāng)中，發(fā)揮資金監(jiān)管委員會的作用。

第二，積極推動財務(wù)委派制度。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該堅持資金合理分配原則，能夠?qū)ο聦僮庸具M(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)管，能夠針對子公司實際情況，幫助其構(gòu)建完善的財務(wù)運(yùn)行制度，而集團(tuán)企業(yè)委派人員可以按照要求賦予相應(yīng)權(quán)利，但同時也需要滿足相應(yīng)考核要求。

第三，積極開展內(nèi)部審計。落實事前、事中、事后全程審計，尤其是強(qiáng)調(diào)資金事前審計，做好資金風(fēng)險的防范工作。

第四，保證企業(yè)內(nèi)部審計部門獨立性、權(quán)威性。在開展內(nèi)部審計工作中，應(yīng)該將資金集中管理相關(guān)的實施流程、管理制度等作為審計內(nèi)容，提高審計工作動態(tài)性、針對性。

（六）加強(qiáng)對資金流的動態(tài)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)在開展資金集中管理過程中，必須增強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部資金的監(jiān)管力度，確保各項資金管理制度能夠落實到位，能夠指導(dǎo)相關(guān)工作人員工作，引導(dǎo)企業(yè)員工積極參與到資金流管理工作當(dāng)中，實現(xiàn)對企業(yè)資金收支活動的全程監(jiān)督，提升資金利用效率，避免閑置資金過量而造成浪費。具體實施過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)財務(wù)工作需求，建立信息化管理系統(tǒng)，積極組建符合集團(tuán)企業(yè)工作需求的財務(wù)共享服務(wù)中心，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)各職能部門、子公司信息資源共享，促進(jìn)資金流、信息流與物流之間的融合，便于集團(tuán)企業(yè)更好地監(jiān)督收支活動，且為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。同時，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)與第三方機(jī)構(gòu)之間合作，對信息化系統(tǒng)進(jìn)行定期維護(hù)、更新，保證企業(yè)信息管理系統(tǒng)能夠始終保持良好的運(yùn)行狀態(tài)，能為企業(yè)資金管理工作提供服務(wù)。在信息化管理系統(tǒng)幫助下，實現(xiàn)了對集團(tuán)企業(yè)各項資金的全程監(jiān)督，保證資金集中管理質(zhì)量。

（七）構(gòu)建資金集中管理信息系統(tǒng)

信息化背景下，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理離不開信息化技術(shù)支持，可以建立資金集中管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)妥善安排各項資金劃撥、歸集、調(diào)配等，同時資金管理系統(tǒng)還具有實時監(jiān)控、預(yù)警等功能，從而提高對集團(tuán)企業(yè)各項資金的監(jiān)管力度。

第一，應(yīng)該建立資金計劃信息系統(tǒng)。從集團(tuán)總部到各個下屬分公司，都必須完善資金計劃環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)自檢功能，能夠?qū)⑾嚓P(guān)信息集中起來，提高資金計劃信息利用率。

第二，構(gòu)建資金監(jiān)控信息系統(tǒng)，對資金流動情況進(jìn)行全面統(tǒng)計，實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)及下屬子公司各個銀行賬戶的有效監(jiān)管，保證資金的安全性。

第三，構(gòu)建資金預(yù)警信息系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)實時監(jiān)控企業(yè)各項資金，同時對資金流向、資金流波動等進(jìn)行有效反饋，以便及時采取有效措施，降低風(fēng)險，減少風(fēng)險損失。

（八）重視復(fù)合型人才培養(yǎng)

互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)財務(wù)管理工作要求更高，對財務(wù)管理人員素質(zhì)提出新的要求。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)背景下財務(wù)管理工作需求，必須培養(yǎng)財務(wù)管理人員責(zé)任感、使命感，強(qiáng)化相關(guān)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。財務(wù)管理人員必須樹立創(chuàng)新意識，提高學(xué)習(xí)意識，端正工作態(tài)度，能夠緊跟時代發(fā)展主動學(xué)習(xí)信息化技術(shù)，能夠從龐大復(fù)雜的信息數(shù)據(jù)庫中提取有價值的信息，為企業(yè)各項決策提供參考，發(fā)揮財務(wù)管理工作的價值。同時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，能夠為企業(yè)財務(wù)人員提供交流學(xué)習(xí)的平臺，通過交流學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)自身不足。另外，建立內(nèi)部考核機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的考核目標(biāo)、考核內(nèi)容，保證各項考核指標(biāo)的科學(xué)性，將員工績效、職位晉升等與考核結(jié)果掛鉤，通過獎懲機(jī)制激發(fā)員工的積極主動性，讓其全面參與資金集中管理工作，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語

通過上述分析可以知道，資金作為集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是聯(lián)系集團(tuán)總公司與下屬分公司之間的橋梁和紐帶。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)面臨更加激烈的競爭，必須加強(qiáng)資金管控，控制資金風(fēng)險，保證資金利用率。在具體實施過程中，要求集團(tuán)企業(yè)對資金集中管理更加重視，構(gòu)建完善的資金集中管理體系，不斷優(yōu)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，通過完善的制度規(guī)范業(yè)務(wù)流程，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)職能部門之間的信息共享，為企業(yè)各項決策提供依據(jù)，為集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧艷.加強(qiáng)內(nèi)部控制以提高企業(yè)資金管理效率的策略分析[J].金融文壇，2021，12（08）：58-60.

[2]郝燕.實習(xí)加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)資金管理工作的創(chuàng)新策略[J].商訊，2020，18（02）：45-46.

[3]鄧小芳.財務(wù)共享牧師下集團(tuán)企業(yè)資金管理策略思考[J].中國物流與采購，2022，12（03）：99-101.

[4]張文佳.財務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理策略思考[J].首席財務(wù)官，2021，25（11）：118-120.

[5]黃超.新形勢下提升國有企業(yè)資金管理水平的策略[J].商場現(xiàn)代化，2021，23（08）：87-88.

[6]王亞紅.淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對策略[J].大眾投資指南，2020，14（04）：61-62.

【作者單位：慶鈴汽車（集團(tuán)）有限公司】