國有企業醫院改制的相關問題思考

閆海生 崔瑞蘭

摘要：隨著經濟的發展和醫改的不斷深入，越來越多的國有企業醫院發展陷入瓶頸。在當前醫療體制改革的大環境下，國有企業醫院對其自身改制進行了積極的探索，在不斷嘗試下取得了不同程度的成效。其中，成功案例較多且受關注程度較高的模式，是與醫療集團進行融合的模式。因此，本文通過對國有企業醫院改制背景進行分析，探討國有企業醫院改制的選擇前景，分析國有企業醫院改制面臨的種種問題，揭示國有企業醫院與醫療集團進行融合的優勢及發展機遇。

關鍵詞：國有企業醫院；改制；社會資本；醫療集團

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.23.053

隨著醫療改革的不斷深入和市場經濟的發展，我國的醫院得到了快速發展，但是國有企業醫院的發展卻一度陷入瓶頸，甚至部分國有企業醫院的發展出現停滯現象。國有企業醫院發展產生這種現象的原因是多種多樣的，其主要原因有國家和地方政策、國有企業對醫院投入資金不足、人才流失嚴重、醫療技術落后等。針對目前存在的問題，國有企業醫院也紛紛尋找解決問題的方法和途徑，尋求發展的方式。

1國有企業醫院的現狀與改制前景

1.1國有企業醫院的現狀

大多數國有企業醫院是建國初期計劃經濟的產物，是在我國特定的歷史時期下誕生的。國有企業醫院作為國有企業的二級單位，不僅承擔國企職工的保健和醫療的作用，同時也發揮了一定的社會職能，對當地的醫療保健服務起到積極作用。但隨著現代企業管理制度的發展，醫療衛生體系和醫療保險制度的逐漸完善，國有企業醫院的現狀逐漸不容樂觀，存在的問題也越來越多，再加上國有企業醫院職工本身思想觀念保守，在激烈的市場競爭中有時未能提供優質的服務等主觀因素，使得國有企業醫院未來發展的方向越來越模糊，發展速度越來越慢，發展的阻力越來越大，最后呈現低速發展或停滯的狀態。

1.2國有企業醫院改制的背景

2013年國發[2013]40號文《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》中要求，大力支持社會資本舉辦醫療機構，加快推進國有企業所辦醫療機構改制試點。黨的十八屆三中全會作出《關于全面深化改革若干問題的決定》指出：鼓勵社會辦醫，社會資金可直接投向資源稀缺及滿足多元需求服務領域，多種形式參與公立醫院改制重組。黨的十九大報告中也明確提到：支持社會辦醫，發展健康產業。因此，在這樣的政策背景下，國有企業醫院進行改制是完成國家對國有企業改革的要求，也是對國家政策和醫療改革的落實。

1.3國有企業醫院改制的前景

國有企業醫院改制的模式多種多樣，但大致可以分為三類：一是移交當地政府，與當地的公立醫院進行合并。國有企業醫院符合當地區域衛生規劃，政府（或大學）能解決醫院員工事業單位身份編制問題，應首選整體移交政府（或大學）。但一般來說，移交會使地方財政壓力過大，編制受到嚴格管控，所以這種方式難度較大。二是組建醫聯體，這對國有企業醫院有很高要求，需要國有企業醫院有很大的體量、先進的醫療技術和足夠的硬實力做支撐，能夠形成龐大的醫聯體或醫共體，而規模一般或偏小的國有企業醫院很難有這樣良好的基礎和實力，所以這樣的路徑不適合大多數國有企業醫院。三是轉社會資本參與的醫院，將國有企業醫院與社會資本融合，改變國有企業醫院現有的模式，為醫院重新注入活力，給國有企業醫院的發展提供方向。

綜合以上三種模式，國有企業醫院選擇第三種模式居多，即國有企業醫院結合自身實際情況與社會資本進行融合。借助這種改制模式的創新，能引進先進的管理理念與更加強大的社會資本，進而不斷增強醫院的核心競爭力。

2國有企業醫院改制面臨的問題

2.1公立醫院對國有企業醫院發展形成較大壓力

上世紀七八十年代開始，公立醫院在當地政府的扶持下取得迅速發展。公立醫院獨有的優勢中表現以下幾個方面：第一，醫院規模。區縣級以上的公立醫院規模較大，在當地政策的幫助下規模不斷擴大。第二，醫療技術。公立醫院治療復雜病癥的病例種數居多，醫療技術優勢顯著，整體呈現較高的醫療水平。第三，人才引進。公立醫院更有吸引力，能夠得到眾多年輕的醫務人員認可。反觀部分國企控股醫院其可用于薪酬分配的收入能力相對有限，內部薪酬水平相對較低，因此難以吸引優秀醫務人才，其在醫療市場中的競爭優勢不斷下降。第四，醫院影響力。公立醫院更加權威。國有企業醫院在影響力和信任感方面，同樣也無法達到公立醫院的水平。第五，醫院資金。公立醫院是地方財政補貼，對醫院的發展起到很大的推動作用。企業醫院缺乏與政府辦公立醫院等同的補償機制，缺少等級評審、區域規劃、職稱評審等方面的政策支持，部分地區存在為了保護當地的政府舉辦公立醫療機構，在醫保額度、醫聯體建設等方面存在傾斜情況。因此公立醫院對其產生強有力的競爭，國有企業醫院面臨較大的壓力，造成強有力的壓迫和競爭。

2.2國有企業醫院改制過渡期較長

國有企業醫院改制后，經濟性質將發生改變，運營目標由非營利性醫療機構轉變為營利性醫療機構。一般來說，企業醫院將脫離企業，這種情況下的企業醫院不僅難以維持自身的穩定，而且還會被推到市場上，要與各大醫院進行競爭。此時醫療需求在醫療市場中起到引導趨勢的作用，醫療市場得以存在，需要以醫療需求為基礎。因此，醫院的運行過程存在經營壓力。國有企業醫院在剛完成融合之初，并不一定能夠適應改制后的運營模式，醫院需通過加大宣傳力度、提高工作效率等方式去完成醫療集團指定的營業目標，致使國有企業醫院的職工在原有體制內所扮演的角色一時難以轉變。因此，國有企業醫院從母體企業脫離放入社會市場后，需要一個相對長的過渡期。

2.3國有企業醫院人才隊伍堪憂

國有企業醫院在人才引進方面存在明顯的乏力現象，很多企業醫院改制前便已經出現了人才流失的問題。在國有企業醫院沒有改制前，醫院引進人才需要通過母體企業審批，所引進人才的數量也會一定程度受到母體企業的控制，因此在招聘年輕醫療人員和引進中高層次醫療人員時都有著不小的阻力，時常會出現“需要的人才進不來，現有的人才不夠用”的情況，導致人才斷層的現象出現。國有企業醫院自身人才流失也很嚴重，主要表現在四個方面：第一，招聘醫療人員。醫療人員首先會考慮在公立醫院就業，其次才會考慮其他類型的醫院，就職的員工也存在跳槽到公立醫院的現象。第二，中層次人才的培育力度不夠，國有企業醫院中層次人才相對缺乏外出培訓的機會。第三，引進高層次人才。迫于醫院自身實力有限，部分科室的學科帶頭人無法開展新業務，使整個科室團隊的醫療技術水平過早處于瓶頸期。第四，薪資待遇。國企醫院由于分級診療、取消藥品加成導致用于分配的收入降低，造成薪酬水平偏低，而且企業編制退休工資待遇低。國有企業醫院經濟實力不同于同級別的公立醫院和私立醫院，各層次的人才的薪資待遇是低于同級同行業的醫療人員，這也是造成醫院人才梯隊斷層和人才流失的最重要的原因。

3改制后的醫療集團發展優勢

3.1醫療集團能為醫院提供資金的支持

國有企業醫院資金大部分來自其母體企業，這是其自身的顯著特點，也是與其他醫院相比最大的不同。企業的運行效益差，那么相應地會減少對于醫院的財政補助。醫療集團能夠給予國有企業醫院提供充足的發展資金。國有企業醫院與社會資本融合改制后，可以借助醫療集團的資金對醫院建設、醫療設施等進行改善和發展。

醫院有了資金的支持就可以對自身的建設進行升級。首先，可以提高醫院綠化率，較大程度的改善醫院的外部環境的美觀程度，轉變住院病人焦躁不安的心情，對住院病人的康復和病情的好轉起到積極的作用。其次，在醫院中床位數不夠的問題會時常出現，醫院住院部的床位數較少，門診的治療室和輸液室不夠。例如國有企業周圍多是退休老職工，隨著社區人口老齡化現象嚴重，心腦血管疾病、呼吸系統疾病的人數越來越多，而這類病人的特點是基礎疾病較多，他們很少選擇距離自己社區較遠的醫院治療，也存在陪護不便的問題，因此像心內科、神經內科、呼吸內科這樣的科室經常會出現住院病人較多，病床不夠用的情況。冬季多是兒童流感的高發季節，在這個時期兒科門診經常會出現人滿為患的情況，兒童本身不具備自己就醫的能力，絕大多數是父母或者其他家屬陪同，無形會增加門診人流量，因此門診輸液室不夠用的情況時有發生。同時兒童免疫力低下，治療周期又相對較長，這樣會使治療室和輸液室更加緊迫。醫院建設增加后，上述類似的問題就會得到解決。最后，國有企業醫院在改制前，醫療設備不先進，嚴重制約著醫院后續發展的速度。醫療集團投資后，國有企業醫院可更換新的醫院信息系統，提高臨床醫師書寫病歷的質量和速度，讓醫生在臨床工作上更具效率。除此之外，還可以更換陳舊的醫療設備，購買先進的醫療設備，對醫療診斷也有較大的幫助。

3.2醫療集團為融合后的醫院提供先進技術的支持

改制后的國有企業醫院可通過邀請上級醫院的名醫專家坐診，在下級醫院開展難度較大的手術，將醫院中遇到的疑難病例進行討論。第一，能提高年輕醫師的醫療水平。例如湖北江漢油田總醫院改制后晉升人員年齡較改制前減少了3.5歲，促進了醫院人才梯隊的合理構建；平均發表論文數和平均獲獎科研數分別上升188%和33%，專業人員的學術能力也得到明顯提升。第二，能提升醫院醫師隊伍的整體素質。下級醫院可以將本院的臨床醫生的進修、培訓、學習安排在同一集團的上級醫院，提高自身醫療技術水平，對醫師隊伍的整體素質的提升有較大的幫助，也能學習上級醫院的先進科室管理經驗。第三，上級醫院的名醫專家坐診，對醫院的宣傳有較大的幫助。能夠有效增加醫院的門診量，促進醫院發展的同時能夠給周圍的就醫群體提供便利。

3.3醫療集團能為國有企業醫院提供更好的管理模式

醫療集團有豐富的醫院管理經驗，能為醫療集團旗下的各類型醫院提供獨有的醫院管理模式。具體表現在以下幾個方面：第一，醫院人事任免。院級領導人事任免權力不再是由母體企業掌管，而是由醫療集團的董事會決定。第二，招聘機制和用人機制。改制后的醫院可以按需制定招聘計劃和引進人才計劃，在引進人才方面更加靈活自由。第三，醫院運營。依托醫療集團等模式作為實施載體，這與原來的運營模式完全不同。第四，醫療質量管理。企業對醫院的醫療質量要求相對寬松，醫療集團對醫院的醫療質量要求嚴格，因此醫院定期開展日常醫療活動的質量檢查，對門診、病房中檢查發現的問題進行記錄、考核和反饋，從而提高醫療質量。第五，醫療安全。對于醫院的投訴、不良事件、醫療糾紛、醫療事故等進行不定期上報，醫療集團對此進行總結，進一步提高醫療活動的安全系數。

4結語

隨著國家醫改的深入，不同區域范圍內經濟發展水平不同，醫療水平也千差萬別，針對醫療需求的差異還要進行不同形式和不同程度的探索和試行，面對某些復雜的具體問題還需進行具體的分析。改制后的國有企業醫院大都取得了較大程度的發展。因此，通過社會資本參與的方式將醫療集團和國有企業醫院進行融合的道路符合國家的政策，對國有企業醫院改制的進一步探索和未來的發展有很大的推動作用，能夠有效助力“健康中國”的國家戰略。

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基金項目：山東省社科規劃辦項目（18CYMJ19）。

作者簡介：閆海生（1993-），男，山東淄博人，碩士研究生，研究方向：馬克思主義中國化與衛生事業管理問題；崔瑞蘭（1964-），女，碩士，教授，研究方向：馬克思主義與當代科技發展問題（通訊作者）。