新時代央企內控制度體系建設探究

陳力新

摘?要：國有企業是國民經濟的支柱產業，央企作為國有企業的骨干部分，優化完善央企內控制度體系建設，保證央企各項業務有序開展，在很大程度上關乎國家安全和國民經濟命脈。2019年《關于加強中央企業內部控制體系建設與監督工作的實施意見》文件的頒布與推進，進一步完善了央企風險防控機制，全面提升了央企內部控制體系有效性。隨著市場經濟體制改革以及國有企業深化改革步伐的持續推進，央企在實際經營過程中，為有效降低自身營運風險，實現自身效益最大化，需要正確認識內控制度體系建設的重要性，在有效約束央企相關管理人員與管理行為的同時，緊跟新時代發展步伐，優化央企經營管理策略，從而提升央企經濟效益，推動其實現可持續發展。本文通過分析新時代央企內控制度體系建設重要性，提出新時代央企內控制度體系建設相關策略，以促進央企內控制度體系持續優化，從而做強、做優、做大國有資本，推動央企高質量發展。

關鍵詞：新時代；央企；內控制度體系建設

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.04.066

1?內控制度體系概述

內控即內部控制的簡稱，其強調通過在企業內部組織實施目標管理、流程管理、預算管理等相關管理內容，確保企業生產經營過程中所涉及的各職能部門能夠相互制約、相互調節。內部控制的有效實施可以強化企業內外部信息的有效溝通與傳遞，規范和約束企業生產行為，及時發現企業生產經營過程中存在的風險因素，實現企業資源最佳配置，增強企業核心競爭力，推動其穩健發展。

內控制度體系是指企業根據自身經營發展現狀、內部組織結構以及未來發展目標而科學建立的一種流程細化、科學嚴謹、全面可靠的管理控制制度。建立內控制度體系可以使企業內部管理體系與工作流程得到優化，有效規范員工與員工、部門與部門、企業與企業之間的有機互動行為，在將企業各項風險控制在可接受范圍之內的基礎上，營造良好的經營氛圍與工作環境，從而在市場競爭日益激烈的新時期，激勵各職能部門相關員工不斷發揮自身主觀能動性，為企業目標的實現提供基礎保障，并全面提升企業工作效率與產品質量，切實提升企業價值創造能力，使其滿足現代社會發展的多元化需求。

2?新時代央企內控制度體系建設三個“有利于”

一是有利于完善央企基礎管理，保證其實現穩健經營。在市場經濟體制改革持續深化的新時期，央企在各項生產經營業務發展過程中面臨日益嚴峻的市場競爭壓力，這對央企生產經營管理質量與水平提出了較高要求。內控制度體系建設是央企管理的基礎與保障，其直接關乎央企管理質量與有效性。央企管理人員始終采用長遠性、戰略性眼光，結合企業實際經營發展現狀，學習并借鑒國內外先進企業管理經驗，把抓基礎管理作為推動央企穩健發展的主要抓手，依托內控制度體系建設精細化企業管理，特別是在重要崗位和關鍵人員的權責界面關系上，形成一套清晰、明確的權限指引管理體系，進而形成各崗相互銜接、相互制衡、相互監督的工作機制，能夠進一步規范央企內控管理流程。持續深化央企內控制度體系建設將推動央企管理朝著規范化、標準化、現代化方向持續發展，并確保央企對各項風險具有預見性，使其提前做好風險防控措施，完善央企基礎管理，增強央企風險抵抗能力，推動其穩健經營，實現其戰略目標。

二是有利于強化自身管理效能，實現企業綜合效益最大化。通常情況下，內控制度體系建設的完善程度以及有效性在很大程度上反映了央企管理水平的高低。隨著國有企業深化改革的持續推進，央企通過加強內控制度體系建設，整體運行效率不斷加強、經營效益也不斷提高，但新時期市場競爭日益激烈，這就對央企的管理水平提出了更高要求。在央企內控制度體系建設過程中，央企管理人員應將重點聚焦于內控制度體系對生產管理、財務管理、人事管理、審計管理、質量管理等基礎管理工作的全覆蓋層面，積極樹立各部門人員的責任意識、擔當意識、精細意識和提升意識，并在執行過程中做好監控，狠抓基礎管理，定期開展內控有效性檢查，強化問題的整改落實和責任追究工作，充分發揮“以查促改”“以改促建”優勢，能夠強化央企管理效能，實現綜合效益最大化。

三是有利于適應新形勢發展需求，推進公司治理體系現代化。在經濟全球化背景下以及“一帶一路”倡議下，各國之間的經濟貿易往來日益密切，這在很大程度上帶動了央企的快速發展，但同時我們也看到了央企的公司治理體系與西方同規?？鐕鞠啾热源嬖谳^大差距。央企是國家宏觀調控社會經濟的有力杠桿，隨著央企深化改革的持續推進以及決勝階段的到來，其在實際經營過程中需要面臨各項風險。因此，央企管理人員在加強內控體系建設過程中，通過與國際公司展開對標，以縮小差距、化解風險為目標，按國際通行標準，形成一套矩陣化、網格化的管理體系，能夠在推動央企管理模式轉變以適應新的國際形勢發展需求的同時，有效應對突發性風險并守住不發生系統性風險的底線，從而實現公司治理體系和治理能力現代化。

3?新時代央企內控制度體系建設策略研究

3.1?堅持黨的領導對內控工作開展的重要性

央企由國資委直接管理，受國家政策和資金的強力支持，其所處的行業領域與國家安全和國民經濟命脈息息相關。央企是國家意志和要求的代表，也是國家參與國民經濟的有效途徑，因此其也承擔著完善社會主義基本經濟制度、追求公共政策目標、促進社會和諧以及社會公益等非經濟目標的社會責任。另外，央企涉及行業領域范圍廣泛，擁有龐大數量的利益相關群體，具有深遠的社會影響力與示范引導力，尤其是社會民眾對央企的期望高于一般企業，這就使央企管理水平與服務質量在很大程度上影響社會公眾對我黨的忠誠度與信任度。在央企內控工作的開展過程中堅持黨的領導，既能保證央企內控工作開展方向的準確性，提高央企風險防控能力，又能提升央企外在形象，增強社會民眾認同度。

新時代，央企在優化完善內控制度體系建設策略過程中，要將黨組織的政治優勢與公司治理有機統一起來，將“兩個一以貫之”落到實處，以抓牢企業內控制度體系建設、強化有效落實為目標，在黨的領導下系統、全面地對央企內控制度體系進行優化與完善，做實做細內控考評工作，以充分發揮央企特有的政治優勢和管理優勢，把內控體系建設成果轉化為推動管理人員規范履職、防范風險、提高工作質效的有效動能，切實提高央企決策水平和防范決策重大風險的能力。同時，央企要強化黨的組織領導，通過三重一大制度中的黨委前置審議等方式，從源頭把握內控制度體系建設的方向，完善中國特色現代企業制度，強調重點領域日常監督，以形成常態化的監督機制，明確自身中長期發展規劃，并在內控制度體系推進過程中采用精細化管理模式，嚴格落實責任追究制度，進而增強貫徹落實思想自覺、行動自覺，確保內控制度執行的有效性，保障業務有序開展。

3.2?央企集中決策對內控工作的支持

為了在市場競爭體系持續深化的新時期更好地增強央企管理能力，一方面，央企管理者應正確認識集中決策在推動內控政策體系建設過程中具有的“專業化發展、市場化運作、精益化管理、一體化統籌”重要優勢，在實際工作中將民主集中決策制度與實際的生產經營管理有機融合，實現企業基層與管理層整體的統一與協調一致，全方位加強企業管理制度與工作生產運行的高度融合，便于集中管理生產經營過程中存在的風險因素，全面提高央企對外服務質量，增強社會公眾對其的信任度。另一方面，采用集中決策模式開展內控制度體系建設工作，可以最大限度降低央企經濟成本，并確保相應管理決策理念的快速落實與推進。為實現這個目標，還需要央企在內控制度體系建設過程中，充分發揮信息化技術優勢，構建央企內控制度體系信息化平臺，利用互聯網資源的互聯互通、實時共享以及傳播覆蓋面積廣泛等優勢，建立覆蓋企業整體的內控管理體系。

另外，央企管理人員還應從建立健全各基層崗位工作機制入手，將內控制度體系與操作規程匯編成冊，采用全員培訓、多渠道宣傳等方式，加大對內控制度體系建設的宣傳引導力度，確保企業各職能部門人員都能正確認識內控制度體系建設的必要性，倡導全員參與，并通過制定合理的獎懲機制，全面調動各職能部門人員的監督意識，在營造競爭有序的良好工作氛圍的同時，根據央企發展新形勢新要求，健全風險防范措施，堅持狠抓執行，層層壓實責任，強化責任意識，推動內控考評從嚴落實，確保央企各項監管工作任務規范高效開展，進而從全方位、多角度、多層次保證組織體系建設職責明確、運轉順暢、領導有力，以充分發揮內控制度體系建設在央企日常管理過程中的導向作用。

3.3?參照同行業國際化油公司開展分級授權體系建設對內控工作的有利影響

石油作為重要的自然資源和戰略資源，在社會發展過程中具有不可替代的價值，積極拓展海外油氣業務也成為我國油氣業發展的必然要求。經過長時間跨越式發展，我國油氣業務的經營區域不斷擴大，業務領域逐漸增加，海外運營合作項目也在持續增多，具有點多面廣的特征。不同油公司在內控工作開展過程中，常采用不同的管理模式，這主要是由于不同國家的經營環境和合作政策存在差異，外加國際化油公司在實際生產經營過程中，常處于資源國局勢不穩定的環境中，面臨較高的各類風險，這就使分級授權體系建設得到了廣泛應用。為積極應對海外項目面臨的眾多風險性因素，針對我國石油化工公司內部控制管理經驗不足的發展現狀，我們應積極參照同行業國際化油公司采用分級授權管理模式開展內控體系建設工作，將其與央企的集中決策相結合，從而在激發工作動能和提高效率的基礎上，實現合規管理，進而有效防控油公司的管理決策風險。

筆者所在的國勘公司作為一家主要業務為海外油氣勘探開發的公司，在參照同行業國際化油公司做法對國勘公司海外項目開展分級授權體系建設的過程中，最先進行的工作是對國際化油公司的分級授權體系進行深入分析，明確分級授權是為完善企業管理結構，達到集中決策與適當分權的合理平衡的最優選擇。隨后，國勘公司根據相關管理制度，采用各海外機構分級授權的管理模式，在細化總部對各海外機構管理的同時，激活項目公司管理活力，從而補強海外項目內控體系，切實提升企業國際化經營管理水平。筆者認為，央企在開展分級授權體系建設過程中，可按照現代企業管理模式，從頂層設計上減少管理層級，優化組織結構，完善制度流程，深化管理融合，并采用矩陣式管理，將人、財、事權充分落實到不同職能部門，保證相關職能部門以及人員能夠清晰明了地掌握分級授權內容，并根據業務鏈條對授權事項進行量化管理，實現復雜問題的簡化處理，有效建立配套、完善、高效、便捷的授權管理體系，一方面減少管理人員的工作業務量，提升央企管控能力，另一方面便于執行人員更高效率地開展工作，以推動央企實現產業布局優化與高質量發展，提高其國際化管理水平。

3.4?集中決策與分級授權的融合體現中國特色內控體系的優勢

企業管理中集權與分權是一對基本矛盾，各自都有優點和缺點，二者之間有著對立統一的辯證關系，故應處理好二者之間的關系。

集中決策是以實現企業整體利益為最優目的，企業管理決策人員站在全局高度，科學制定內控管理制度，統籌協調企業各項資源，實現企業資源效能最大化，增強企業抗風險能力。但國勘公司作為一家擁有眾多海外機構的國際公司，各海外機構間的經營模式存在差異，其很難通過信息的收集、傳輸與處理而保證不同子公司都與國勘公司決策中心保持高度一致，尤其是不同地區社會經濟以及政策落實情況存在差異，這都會增加集中決策的執行難度，影響國勘公司內控制度體系優勢的有效發揮。分級授權以實現各方主體自身利益為主要目的，其在實際生產經營管理過程中可以有效降低管理人員工作量，提高管理人員工作積極性與主觀能動性，便于執行人員更高效率地開展工作，但其同時也會在無形中增加管理流程，尤其是對央企時效性要求較強的相關管理制度很難第一時間落實到位，并極易出現不同層級上傳下達過程中的信息描述錯誤等問題。

因此，針對央企內控制度體系建設的復雜性，我們在新時期要立足我國發展實情，明確大環境形勢以及央企發展趨勢，將集中決策與分級授權有機融合，并針對央企所轄海外機構，依據合同協議條款，開展一項目一策的權限指引梳理，對海外機構充分授權，將人權、財權、事權分配落實到項目執行人手中，并能立足海外項目特點而完善授權事項、優化授權額度，以全面激發海外動能，提高決策效率，同時，進一步完善海外機構中間治理層權限清單，完善海外機構自身的權限指引，并根據實際情況，充分落實基層黨組織的集中決策和分級授權理念，力求打造適應中國企業發展需求的國際化經營管理體系和管理模式。

4?結語

內控體系建設作為企業管理的重要組成部分，其管理水平的高低直接反映企業國際化經營能力。新時代，央企在“走出去”的過程中，應在充分學習西方跨國企業國際化經營經驗的同時，充分認識中國企業特有的政治優勢，堅定理論自信、道路自信、制度自信，深入貫徹“兩個一以貫之”，將黨的領導、國際化理念、本土化理念真正融入公司治理體系之中，同時，堅定走信息化、數字化和智能化道路，持續推進國際化經營能力的提升，最終打造具有中國特色的國際化經營管理體系和管理模式。

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