金融控股集團(tuán)資金集中管理探索

陳潔

［摘 要］在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快的背景下，金融行業(yè)迎來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。金融控股集團(tuán)是現(xiàn)代金融管理體系的新興產(chǎn)物，對(duì)促進(jìn)金融行業(yè)發(fā)展和推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有重大的意義。資金是金融控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的“基石”，如何有效集中管理資金，促進(jìn)金融控股集團(tuán)資金安全與高效使用，成為金融控股集團(tuán)需要研究的重要課題。

［關(guān)鍵詞］金融控股集團(tuán)；資金集中管理；優(yōu)化策略

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.19.010

［中圖分類(lèi)號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1673-0194（2023）19-0035-04

0? ? ?引 言

從我國(guó)金融控股集團(tuán)的發(fā)展歷史來(lái)看，較多金融控股集團(tuán)的形成過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。例如有以銀行或央企為核心依托于金融行業(yè)發(fā)展起來(lái)的金融控股集團(tuán)，也有由地方政府、互聯(lián)網(wǎng)巨頭牽頭依托于實(shí)業(yè)聚集金融資源發(fā)展起來(lái)的金融控股集團(tuán)，并且這些金融控股集團(tuán)涉足的行業(yè)非常廣泛，管理存在復(fù)雜性。資金是金融控股集團(tuán)的“命脈”，理應(yīng)加強(qiáng)資金的集中管理，合理界定資金歸集范圍，強(qiáng)化資金監(jiān)管，并通過(guò)構(gòu)建信用評(píng)級(jí)體系、制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)等方式管控風(fēng)險(xiǎn)，從而在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的高效流動(dòng)，全面提升集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。

1? ? ?金融控股集團(tuán)資金集中管理的意義

1.1? ?有助于降低融資成本

金融控股集團(tuán)及其子公司的主要業(yè)務(wù)涉及各類(lèi)金融和類(lèi)金融業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)規(guī)模和資金總量較大，集團(tuán)層面和各子公司之間均存在差異。通過(guò)資金的集中管理，金融控股集團(tuán)可對(duì)各成員單位的閑置資金進(jìn)行管控，擴(kuò)大可用資金的規(guī)模，充分挖掘內(nèi)源性融資，盡可能地減少外部融資規(guī)模，從而有助于降低融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)費(fèi)用，并且有效借助自身的高信用等級(jí)特點(diǎn)，盡量降低融資成本，全面提高自身資金運(yùn)作水平［1］。

1.2? ?有助于促進(jìn)資金流動(dòng)

金融控股集團(tuán)可根據(jù)自身實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃各業(yè)務(wù)單元，從統(tǒng)籌管理和合理調(diào)配資金池中的資金出發(fā)，設(shè)計(jì)資金集中管理模式，將閑置資金撥付或者借貸給資金周轉(zhuǎn)較為困難的其他成員單位，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，有效提升資金的利用率，有助于促進(jìn)資金靈活和合理流動(dòng)，降低內(nèi)部資金調(diào)配的成本，也有助于金融控股集團(tuán)將有限的資金投入到重點(diǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之內(nèi)，牢牢把握投資方向，獲取更大的收益。

1.3? ?有助于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)資金的集中管理，金融控股集團(tuán)基于資金預(yù)算管理和資金收支管理水平提升的角度，對(duì)成員單位進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)管理，確保業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)掌握并科學(xué)分析成員單位的運(yùn)營(yíng)狀況，撰寫(xiě)真實(shí)準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，將相關(guān)結(jié)果反饋給集團(tuán)總部，以強(qiáng)化金融控股集團(tuán)總部對(duì)成員單位的管理力度，進(jìn)而有效掌握成員單位的經(jīng)營(yíng)情況、資金流入流出狀況、投融資情況等，最終實(shí)現(xiàn)提高集團(tuán)整體資金管理運(yùn)用水平，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2? ? ?金融控股集團(tuán)資金集中管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)

2.1? ?資金歸集受到限制

金融控股集團(tuán)涉及的銀行、保險(xiǎn)、期貨等業(yè)務(wù)受人民銀行、金融監(jiān)管總局及行業(yè)協(xié)會(huì)的監(jiān)督管理，資金歸集需要按相關(guān)監(jiān)管規(guī)定執(zhí)行，在一定程度上限制了資金的自由歸集，即金融控股集團(tuán)在歸集這類(lèi)傳統(tǒng)金融行業(yè)的資金時(shí)，存在著一些障礙。另外，對(duì)于金融控股集團(tuán)管理下的從事資產(chǎn)管理、信用擔(dān)保、融資租賃等業(yè)務(wù)的子公司，金融控股集團(tuán)是否能夠歸集其資金還需要向相關(guān)監(jiān)督管理部門(mén)確認(rèn)。

2.2? ?資金調(diào)劑風(fēng)險(xiǎn)加大

金融控股集團(tuán)屬于資金經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，通常是由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行融資，再將資金分配給各成員單位使用，而資金在調(diào)劑過(guò)程中容易傳導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō)，資金調(diào)度加大了金融控股集團(tuán)總部的融資負(fù)擔(dān)，也會(huì)使成員單位獲取資金更為容易，削弱了成員單位的償債意識(shí)。一旦成員單位運(yùn)營(yíng)不當(dāng)難以?xún)斶€借款，成員單位的風(fēng)險(xiǎn)容易轉(zhuǎn)嫁到金融控股集團(tuán)總部，影響整個(gè)集團(tuán)的資金安全。

2.3? ?放大資金預(yù)算難度

科學(xué)準(zhǔn)確的資金預(yù)算是金融控股集團(tuán)資金集中管理發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的前提，對(duì)金融控股集團(tuán)資金統(tǒng)籌規(guī)劃具有重大意義。當(dāng)前，金融控股集團(tuán)的預(yù)算管理難度較大。一方面，成員單位資金預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，資金收支的統(tǒng)籌控制力度不夠，未能及時(shí)跟蹤和動(dòng)態(tài)調(diào)整資金，造成現(xiàn)金流量失衡，降低了集團(tuán)整體的資金應(yīng)用能力。另一方面，金融控股集團(tuán)的部分業(yè)務(wù)資金周轉(zhuǎn)快，資金需求難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，資金預(yù)算上報(bào)數(shù)據(jù)和預(yù)算實(shí)際執(zhí)行狀況之間的差異較大，資金預(yù)算的作用無(wú)法有效發(fā)揮，不利于資金的集中管理和資金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.4? ?資金管理手段落后

目前，部分金融控股集團(tuán)的資金管理方式和技術(shù)手段與現(xiàn)代信息技術(shù)的要求還存在差距。雖然部分集團(tuán)搭建了資金管控平臺(tái)、財(cái)務(wù)核算平臺(tái)和多銀行賬戶(hù)平臺(tái)，但是一些金融控股集團(tuán)的成員單位依舊通過(guò)傳統(tǒng)的報(bào)表、郵件甚至電話溝通的方式來(lái)上報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資金結(jié)余情況，融資、資金調(diào)度、業(yè)務(wù)款項(xiàng)等重要數(shù)據(jù)尚未完全借助智能化管理平臺(tái)管理，難以達(dá)到即時(shí)數(shù)據(jù)生成的理想目標(biāo)，延遲了資金的周轉(zhuǎn)期，降低了資金的使用效率［2］。

3? ? ?金融控股集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化策略

3.1? ?設(shè)定資金歸集范圍，加強(qiáng)資金集中監(jiān)管

一方面，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎評(píng)估和合理設(shè)定資金的歸集范圍。在開(kāi)展資金實(shí)際歸集操作之前，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)及時(shí)與相關(guān)監(jiān)督管理部門(mén)進(jìn)行溝通交流，針對(duì)監(jiān)管不允許歸集的資金，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)暫時(shí)不納入資金的歸集范疇，并且需要加大實(shí)時(shí)監(jiān)控力度。

另一方面，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)資金集中管理工作的監(jiān)管。金融控股集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建完善的內(nèi)部審計(jì)制度，嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制度、內(nèi)部審計(jì)報(bào)告評(píng)審制度、信息定期披露制度、內(nèi)部審計(jì)人員輪換制度、財(cái)務(wù)聯(lián)絡(luò)制度、內(nèi)部審計(jì)資料文件報(bào)送制度等，明確內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)的權(quán)責(zé)，強(qiáng)化內(nèi)部的資金集中監(jiān)督管理。

3.2? ?構(gòu)建信用評(píng)級(jí)體系，制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)

首先，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)等的管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)作日常資金管理的重要內(nèi)容。金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)一系列風(fēng)險(xiǎn)控制措施，筑牢資金風(fēng)險(xiǎn)防火墻，制定科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)模式下的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。具體來(lái)說(shuō)，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)掌握成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理情況，安排專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)監(jiān)控成員單位項(xiàng)目投放和投資回款狀況，強(qiáng)化流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制，保證流動(dòng)性限額符合相應(yīng)的需求。

其次，金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建內(nèi)部資金運(yùn)行主體的信用評(píng)級(jí)體系，根據(jù)各成員單位經(jīng)營(yíng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理水平來(lái)對(duì)成員單位的信用等級(jí)進(jìn)行分類(lèi)，并且按照信用等級(jí)分類(lèi)的結(jié)果，明確集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配額度和清算利率，全方位增強(qiáng)成員單位的償債意識(shí)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)杠桿比率，全面保障資金安全，保證集團(tuán)金融安全［3］。

再次，金融控股集團(tuán)在選擇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)時(shí)，也需要從自身實(shí)際狀況出發(fā)，結(jié)合集團(tuán)以往的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，制定能夠直接體現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)，確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系具有較強(qiáng)的完整性和全面性，并且制定具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)作為資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，搭建有效的風(fēng)險(xiǎn)模型，把相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)直接輸入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)中，強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

最后，金融控股集團(tuán)的資金集中管理也需要與投資集中管理和風(fēng)險(xiǎn)集中管理協(xié)作開(kāi)展，強(qiáng)化資金管理部門(mén)與投資部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的配合，通過(guò)完善資金預(yù)算和計(jì)劃來(lái)確保內(nèi)部資金的有序流動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)資金使用過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控［4］。

3.3? ?加強(qiáng)對(duì)資金流的預(yù)測(cè)，提高預(yù)算管理水平

資金預(yù)算管理是連接金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的“樞紐”。金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)成立專(zhuān)門(mén)的資金集中管理部門(mén)，對(duì)資金預(yù)算與資金計(jì)劃作出專(zhuān)門(mén)的管理要求，從而健全集團(tuán)總部和各成員單位的資金預(yù)算制度，加強(qiáng)對(duì)資金流的預(yù)測(cè)，形成資金使用事前、事中和事后全過(guò)程的控制機(jī)制，提高資金使用靈活性，提高預(yù)算管理水平。

第一，金融控股集團(tuán)需要將資金預(yù)算納入全面預(yù)算管理工作中，由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)任務(wù)分配給各成員單位，再由各個(gè)成員單位按照核定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和分解的目標(biāo)任務(wù)來(lái)編制全面和詳細(xì)的資金預(yù)算方案，確保集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，金融控股集團(tuán)需要強(qiáng)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合力度，業(yè)務(wù)部門(mén)需要準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)自身的資金使用需求，財(cái)務(wù)部門(mén)需要按照資金的流動(dòng)性狀況，定期制定資金頭寸。日常資金結(jié)算量較大的成員單位，可適當(dāng)細(xì)化資金計(jì)劃，縮短資金計(jì)劃編制周期，根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況動(dòng)態(tài)調(diào)整資金計(jì)劃并及時(shí)上報(bào)集團(tuán)總部。同時(shí)，金融控股集團(tuán)需要通過(guò)資金預(yù)算，真正意義上將業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)融合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)各成員單位目標(biāo)和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，確保各成員單位的資金計(jì)劃和集團(tuán)的資金規(guī)劃形成一個(gè)有機(jī)的整體。

第三，金融控股集團(tuán)需要加強(qiáng)預(yù)算管理，完善資金的審批制度，各項(xiàng)資金的撥付以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，預(yù)算外資金需要由集團(tuán)總部審核批準(zhǔn)之后方可支付。同時(shí)，金融控股集團(tuán)也需要完善資金支付審批流程，對(duì)不同額度的資金支付設(shè)置不同審批層級(jí)，并且適當(dāng)簡(jiǎn)化審批環(huán)節(jié)，提升資金利用的靈活性和效率。

第四，金融控股集團(tuán)需要強(qiáng)化對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行狀況的跟蹤、考核和評(píng)價(jià)，盡可能地將資金預(yù)算偏離度當(dāng)作成員單位的績(jī)效考核指標(biāo)。金融控股集團(tuán)的總部需要事先將資金預(yù)算指標(biāo)納入自身的核算和監(jiān)督平臺(tái)當(dāng)中，強(qiáng)化對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的持續(xù)跟蹤和實(shí)時(shí)監(jiān)督，強(qiáng)化重大項(xiàng)目的跟蹤管理，強(qiáng)化重點(diǎn)子公司的監(jiān)督管理。金融控股集團(tuán)的成員單位需要定期向總部匯報(bào)資金預(yù)算管理情況，配合總部分析和糾正資金預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行之間的差異，加強(qiáng)自身預(yù)算調(diào)節(jié)的主觀能動(dòng)性，共同提高金融控股集團(tuán)的資金集中管理水平。

3.4? ?建設(shè)資金管理系統(tǒng)，創(chuàng)新集中管理手段

金融控股集團(tuán)的資金規(guī)模龐大、資金進(jìn)出密集、投融資活動(dòng)開(kāi)展頻繁，因此資金集中管理需要借助信息化手段。金融控股集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建設(shè)資金管理系統(tǒng)，創(chuàng)新集中管理手段，提高資金集中管理工具信息化水平。

首先，金融控股集團(tuán)可優(yōu)化資金集中管理的技術(shù)手段。資金集中管理主要有三種模式，分別是資金池、資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。金融控股集團(tuán)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)情況和發(fā)展需求，科學(xué)構(gòu)建資金集中管理模式，選擇與資金集中管理模式相適應(yīng)的技術(shù)手段并且不斷優(yōu)化。搭建統(tǒng)一的銀行賬戶(hù)管理平臺(tái)，確保成員單位進(jìn)行賬戶(hù)和流水的全方位監(jiān)控。建立專(zhuān)門(mén)的資金管理系統(tǒng)，設(shè)置現(xiàn)金管理、銀企直聯(lián)管理、預(yù)算管理、信貸管理和資金結(jié)算等功能模塊。采取外包或自行開(kāi)發(fā)的方式，實(shí)現(xiàn)各管理系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的集成，資金管理系統(tǒng)嵌入財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等。充分發(fā)揮新一代信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，提升自身的資金管理效率。

其次，金融控股集團(tuán)可以部署統(tǒng)一的信息監(jiān)測(cè)平臺(tái)。金融控股集團(tuán)可以搭建統(tǒng)一的投融資管理平臺(tái)，對(duì)成員單位的投資情況、融資情況、信用情況、授信使用情況等基礎(chǔ)情況進(jìn)行信息化管理，以及借助信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)還本付息資金預(yù)測(cè)［5］。金融控股集團(tuán)還可搭建統(tǒng)一的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)平臺(tái)，確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)和投融資管理系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)，科學(xué)預(yù)測(cè)分析未來(lái)資金流動(dòng)性缺口，自動(dòng)對(duì)潛在的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警。

最后，金融控股集團(tuán)除了要推動(dòng)資金信息化管理、加強(qiáng)集團(tuán)和各成員單位內(nèi)部統(tǒng)一部署之外，還需要定期與合作銀行和資金系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行溝通交流。比如金融控股集團(tuán)在分步實(shí)施資金集中管理過(guò)程中，可采取“虛擬資金池+資金管理平臺(tái)”這一模式。這種資金管理模式借助合作銀行和資金系統(tǒng)供應(yīng)商等外部機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量，以資金池模式為基礎(chǔ)，在不改變成員單位現(xiàn)有的資金使用和會(huì)計(jì)核算方式的情況下，強(qiáng)化金融控股集團(tuán)的資金集中管理，突破了資金集中壁壘，為金融控股集團(tuán)全面推行資金集中管理做好鋪墊。

4? ? ?結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前，資金集中管理已成為金融控股集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的主要手段，具有集中集團(tuán)資金資源的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。科學(xué)合理的資金集中管理方式有助于降低金融控股集團(tuán)的融資成本，促進(jìn)資金流動(dòng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。金融控股集團(tuán)作為我國(guó)重要的金融資產(chǎn)管理平臺(tái)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)資金流的預(yù)測(cè)，提高預(yù)算管理水平，并且建設(shè)資金管理系統(tǒng)，創(chuàng)新集中管理手段，促進(jìn)自身的健康持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

［1］周媖娜. 關(guān)于國(guó)有金融控股集團(tuán)資金集中管理的探討［J］. 財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018（16）：194.

［2］席文良. 金控集團(tuán)資金集中管理的路徑與措施探討：以J省金控集團(tuán)為例［J］. 審計(jì)與理財(cái)，2023（4）：37-39.

［3］童濤. 國(guó)有投資控股集團(tuán)資金集中管理模式探析［J］. 財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018（17）：195-196.

［4］代鵬，王淋淋. 基于財(cái)務(wù)共享模式的地方國(guó)有金融控股集團(tuán)資金管理研究［J］. 今日財(cái)富，2022（15）：40-42.

［5］郭斌. 淺談國(guó)有金融控股公司資金類(lèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制：以政府投融資平臺(tái)公司為例［J］. 財(cái)經(jīng)界，2019（10）：72-73.

［收稿日期］2023-05-20