房地產企業成本管理強化對策研究

張燃

摘要：在我國“房住不炒”的主基調下，房地產行業經過多年的快速發展，逐漸結束暴利時代進入穩定發展時期。同時，隨著近年來全球經濟下行趨勢的持續，以及人們對房屋的需求逐漸向功能性、智能性及美觀性轉變，致使房屋建設投資成本增加，加上人工和材料成本的上升，房產企業無論是項目建設工期、產品銷售數量還是銷售價格都受到很大程度影響，更加劇了企業資金緊張、生存困難的局面。因此，房地產企業迫切需要強化成本管理。本文探討了當前房地產企業成本管理中存在的問題，并針對性地提出了對策建議。

關鍵詞：房地產企業；成本管理；成本控制

成本管理的目標是通過控制成本，致使在收入彌補成本后，企業能夠獲得最高的收益。前期投資決策、規劃、設計、招投標、施工及銷售是產生房地產企業成本費用的主要階段。由此可見，房地產企業成本管理的環節較多，投資規模較大，內容比較復雜煩瑣，而且開發周期較長，稍有不慎，就可能帶來投資成本的增加，影響企業預期目標的實現。所以，房地產企業需要在滿足消費者需求的情況下，堅持以“市場為導向”，對房地產開發實施全員全過程的成本控制戰略管理，并貫穿執行于房屋開發建設的各個環節，比投資決策、規劃設計、招投標、材料采購、項目施工等，才能實現企業成本控制的戰略目標。

一、當前房地產企業成本管理中存在的問題

（一）企業成本管理水平粗放，缺少組織和制度方面的保證

由于領導層對成本控制不夠重視，從組織和制度方面缺乏一整套組織架構體系。許多中小企業或新開工企業在開發項目之初，沒有成立專門成本管理部門，讓財務部門兼顧成本管理。可見，這些地產公司要想實現全員全過程成本管理，從組織架構和制度方面難以支撐其需求。他們在成本管理意識上沒有目標成本的概念，對市場行情和同類項目歷史資料沒有進行深入研究分析，就開始進行房地產市場，沒法落實全員全過程成本管控，同時這些企業在決定進入房地產市場時，對開發過程的各種風險重視不夠，如：戰略、市場，財務、法律風險等等，造成企業經營中困難重重。

（二）成本管理思路不夠清晰

房地產企業成本管理的思路是先制計切實可行的目標成本，然后根據導致目標成本變化的因素實施動態管理，發現偏差及時分析原因并糾偏。許多地產公司對項目工程進度、質量比較重視，對成本控制重視不夠，導致投資未做項目目標成本規劃，或已做目標成本規劃但與實際相差較大，沒有根據實際情況進行調整，導致目標成本沒有參考意義，就別提動態成本控制了，達不到及時糾偏與成本控制

的目的。

（三）數據收集與積累不夠重視

房地產企業不重視成本數據的收集和整理，由于領導和部門不夠重視，造成管理跟不上，在一個項目完工后，不及時總結分析項目盈虧原因及提升空間，造成經驗和知識無法沉淀下來為企業下一個項目所用，導致再開發新項目時，同類已開發項目的數據不能為新項目服務，所有工作仍需從頭做起，造成效率低下不說，而且對新項目成本測算的指導作用不大。

（四）欠缺專業能力強的成本管理人員，造成各個環節成本管理不到位

由于前期成本控制意識缺乏，房地產公司在項目啟動之前，沒有引進專業設計、工程造價、銷售、財務、法律等專業人才對整個項目進行可行性研究、規劃、設計、預算、風險分析等等，造成各個環節成本控制不到位。比如，在投資階段，由于對不確定因素考慮不周可能造成決策失誤，沒有對成本預算、成本控制進行精細化管理，導致成本控制沒有事前預算、事中控制，只有事后核算，成本管理處于無序狀態，對于整個項目不能起到成本控制應有的作用。比如，在項目管理過程中，領導層只重視工程進度、質量、安全方面的管理，忽視設計、招標、工程變更、合同等方面影響成本的因素，導致項目雖然能夠在規定的時間內按質完成，但由于成本控制工作做得不好，每次項目算賬就會與預期目標利潤相差較多，到后期發現既定利潤無法實現而于事無補的現象。比如對變更的過程難以進行有效控制，由于變更其時效性較強，變更之前難以進行精準的測算，為房地產企業的成本管理帶來較大的風險。比如，在合同管理方面，大多數房地產企業在簽訂合同的過程中，并沒有從成本費用和管理等方面出發并結合自身的實際情況進行綜合考慮，沒有達到以合同控制成本的目的。

二、加強房地產企業成本管理的對策措施

（一）從組織和制度方面建立健全完整的成本控制體系，為成本控制保駕護航

房地產企業成本控制目標實施的關鍵是從組織和制度方面建立一整套卓有成效的成本控制保障體系，并在實踐中不斷地予以補充和完善。在具體行為規范操作方面，房地產企業可以從重點環節制定一系列的強制性規定：比如，工程的發包、招標、合同管理、預結算管理，工程成本定額標準、工程質量標準等方面，并以行政公文形式下發，房地產企業所有項目和部門，必須嚴格執行。為了更好的貫徹制度的執行，各職能部門都應配合企業的成本控制中心，在質量、安全、進度、工期等方面制訂一系列的標準文件，作為執行的準繩，并及時改進和調整。

（二）建立目標成本控制體系，解決成本管理流程不清問題

為解決目標成本控制流程不清問題，保證企業預期利潤的實現，房地產企業要建立目標成本控制體系。目標成本預測及控制流程要點：

目標成本預測是全過程管理的首要環節，首先根據對項目的分析做出可行性研究方案，相關人員共同參與。在做目標成本預算時，可以參考同類項目歷史資料，并考察當時市場行情得出符合實際的目標成本。目標成本預測常用的方法是倒扣測算法。倒扣測算法目標成本等于預計銷售收入減去應繳稅金再減去目標利潤。在目標成本制定的過程中，需要重點把握以下幾個原則：（1）以市場為導向，充分了解調研市場需求，確保目標利潤的實現。（2）根據實際不斷調整收入、利潤、成本之間的關系。（3）目標成本應堅持準確嚴謹科學的原則，保證每項數據來源都有據可依，保證目標成本預測的嚴肅性。（4）開發建設的全過程都要體現目標成本管理的思想，成本管理與控制應做到以事先控制為主，事中、事后控制為輔，應做到在開展各項工作之前發現問題，減少不必要成本的發生。（5）在項目開發進程中，定理整理出動態成本，并分析與目標成本的差異，發現問題及時糾偏，確保總成本可控。（6）目標成本管理相關資料要及時收集、整理、存檔。目標成本確定后，要縱向與橫向分解。縱向分解是根據生產成本特點，將目標成本核算按照成本核算科目逐級分解；橫向分解是把目標成本按照承擔成本對象責任主體的不同進行分解。管理者要進一步審核確認分解結果是否合理，并予以調整，建立責任主體。然后，再通過預算計劃將分解結果落實到部門與行動上，目標才具有可操作性，并在執行過程中及時對比分析實際結果與目標成本產生差距的原因，制定改進措施，同時輔以績效考核，達到控制目標成本

的效果。

目標成本確定后，就要在開發過程中進行動態成本管理，避免在竣工結算時才顯示最終成本，當發現超支時已不能采取措施。動態成本通過已產生的成本和待產生的成本和與目標成本的比較，找出差異，并通過合同數據、財務數據、工程變更數據的同步提供，分析原因，為后續合同簽訂、工程設計方案提供參考。

（三）重視數據的收據與整理

在大數據時代，數據資源的戰略價值毋庸置疑，許多企業通過大數據挖掘出有效信息，為領導的經營決策提供服務。有些中小企業在開發項目中不重視數據的收集、整理與分析，既不能讓無效成本問題得以發現和整改，也不能為其它項目提供成本預算基礎，房產企業應重視數據的收集與整理，建立成本控制管理信息系統，實時監控，重視成本檔案歸檔保存，做到信息共享，更好為成本管理提供服務。因為它不僅僅為其它項目提供數據歷史參考資料，更是本企業實現成本控制、實現戰略目標的保證。

（四）引進高專業素質人才，做好各個環節成本控制

1.立項階段成本控制要點

立項階段是決定項目成本的源頭，引進專業人才加強對前期階段投資決策的管理，是有效控制工程總成本的前提，如果前期決策是失敗的，那么后期整個項目所投入的成本都有可能無法收回。所以，房地產企業要成立投資決策部門，由成本控制人員參與，制定一系列流程。要重視項目的區位、方案、時機選擇，在此基礎上通過各方盡調研究，利用專家或專業機構的研究及反復論證，根據項目的收入、成本及費用情況，為投資方提供項目調研報告。再經領導及專家集體研究，方可做出項目是否立項的決策，避免項目拿地成本較高，成本費用控制不力和銷

售不暢。

2.設計環節成本控制要點

設計環節的成本控制，是項目建設全過程成本管理的重點，設計費用占成本比例雖然只有1.5%～3%，但是其對項目投資的影響程度達70％-90％。建筑設計不但對結構專業的成本，而且對給排水、電氣、智能化等方面的成本都有重大影響，所以科學合理的建筑設計，對降低工程造價有明顯作用。所以建筑設計既要考慮美觀舒適又要考慮成本因素。結構是建筑的骨架和主休，在土建中占有很大的比重，嚴格選擇結構體系和結構方案。公開招標要結合工程造價和設計優化選擇投標方案，通過成本-效益分析方法，組織工程設計管理部門，召集建筑、結構、水電、經濟方面的專業人才，加強對出圖前的審核，根據需要對設計方案及重要環節反復進行論證設計的可行性和經濟的節約性。組建優化設計方案評審委員，有工程變更的在施工之前提出并進行解決，避免在施工階段才發現設計的缺陷，增加不必要的浪費。

3.招投標階段成本控制要點

招標文件是房地產企業實施成本控制的綱領性文件，是成本控制的關鍵因素。因為招標文件中的主要條款約定對成本控制會產生直接影響。如招標文件中某些條款約定內容出現模糊不清或對招標人不利或不明確或有遺漏，就會被投標人利用為自己謀利潤。招標階段成本控制的難點在于標書的制定，重點在于評標。因為它不僅影響項目建設工期和質量，還會影響項目投資。從以下幾個方面控制：（1）選擇最有利的發包模式并合理劃分標段。（2）做好工程量清單、招標控制價及招標文件的編制。（3）造價人員要做好造價控制，平時應收集積累各類數據并進行鑒別，做好預測、分析及評價工作，對影響成本的條款要反復研究，對日后的造價起到控制作用。（4）招投標階段重視施工方的選擇，如選擇口碑好、技術力量強、造價適中、工期短的施工方，中標后對中標報價要進行分析，對問題匯總后編制投標分析報告，在合同談判時作為參考依據，這項工作必須在開工前修正。（5）對施工方案或施工技術措施要分析是否經濟合理，避免其復雜化，選擇最適宜的施工方案，減少額外增加費用。

4.工程管理階段成本控制要點

工程管理環節成本控制，建筑安裝成本在房地產企業的所有成本中，所占比例最大，也是變數最多的部分，它從項目中標簽約到竣工驗收都離不開成本控制工作。在這個環節要緊緊圍繞目標成本開展工作，加強全員和全過程的動態管理，落實到部門、班組甚至個人，即要有工作責任又要有成本責任，建立績效考核制度。工程管理一般從幾個方面進行成本控制：組織、技術、經濟、合同管理等等。（1）首先企業要建立預算管理組織架構和制度，并在實踐中不斷完善，根據整個項目的盈利目標，做好項目的預算及資金控制工作，推行專業化預算管控，并進行預算全面考核。資金是企業的血液，做好資金預算及收支安排工作，制定正確的付款流程并嚴格執行。（2）組織措施是控制工程成本的前提和保障，要編制施工成本預測目標報告，使項目部人員清楚工程進行到何種進度及對應的目標成本，以便比較與控制，同時落實到人，建立成本監督考核機制，堅持責權利相結合原則，采取獎懲分明的考核制度，總結經驗教訓并改正，發揮成本管理效應。（3）制訂先進可行、經濟合理的技術、經濟施工方案，優化施工組織設計，改善勞動組織從而減少用工量，節約人工費用，材料費要按照量價分離的原則進行控制等等，達到即能按期保質完成工程，又能達到降低成本的目的。（4）建立變更管理制度，分工明確，防止權力過分集中，降低工程成本。要注意變更的合理論證，多方參與，查找原因，引入考核機制。變更要先辦手續再施工，避免做完工作后無法核實，工作出現被動。對施工方便的變更增賬，應不予補償。（5）加強合同管理。房地產企業對于合同的管理過程實際上是兌換成本的過程，房地產企業要做好合同的會簽工作，從成本費用和法律風險等方面出發并結合自身的實際情況進行綜合考慮，比如應嚴格控制招標，控制新開工的造價，簽訂合同是關鍵，就施工方可能產生職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期、付款條件、付款方式、發票開具等相應違約責任經法律形式確定下來，確保雙方按約履行。尤其不要付過頭款，同時嚴格防范款項已付發票未開的情況，這不僅影響工程決算更會對公司造成不必要的經濟損失。

三、結束語

綜上所述，房地產企業成本管理是自身可持續發展的保證。企業應在領導的重視下，在引進人才的前提下，在組織和制度保障體系建好后，實現項目立項、設計、招標、工程管理、經營管理、風險管控等方面的綜合運作，在以市場為導向的前提下，做好全員全過程的目標成本動態管理工作，促進房地產企業的健康穩定

發展。

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