機電工程項目建設期的成本控制

周軍

摘 要：將以往機電工程建設期在組織方面、技術方面、經濟方面存在的成本控制問題進行了總結，給出了切實可行的成本控制措施，為從事相關工作的人員提供了參考。

關鍵詞：機電工程；成本控制；新技術

中圖分類號：TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：2096-6903（2023）11-0078-03

0 引言

在項目建設期間做好成本控制，對建筑工程降本增效有著巨大的作用。但是建筑工程市場越來越成熟，越來越完善，越來越透明，工程利潤也不斷降低，機電工程尤為明顯。機電工程的項目成本控制是在機電工程項目建設的成本發生和形成的過程中[1]，對項目成本進行的監督、檢查、糾正，這是一個動態的過程，可以采取多種增收節支措施，以便于項目最終獲得最大經濟效益。本文就機電工程項目建設期的成本控制展開研究。

1 機電工程成本管理的具體問題

1.1 管理體系不健全

項目職能崗位的缺失，從業人員的素質得不到保證，將使得建筑企業的項目成本難以得到有效控制。目前，我國相當一部分的建筑企業還無法應對這種情況，一旦遇到必然影響項目運轉，從而導致項目成本的增加，更甚至因對問題的處理理念不同，企業內部團隊意見不一，難以形成合力，加劇內耗，造成企業發展的敗落。

1.2 成本管控主觀能動性不強

成本管控制度是項目成本控制的基石，也是項目達到最終收益目標的抓手，但制度的落實終歸是要人來進行解決。若項目工作人員的成本管理意識不提高[2]，成本管控制度執行動作就會變形、不到位，達不到應有的效果。

由于成本管控主觀能動性不夠，工程項目管理人員只是簡單地認為工程收益應取決于“開源”，而對“節流”的認知不夠。或者因為工程項目工作環境較于其他工作惡劣，每日工作枯燥而繁瑣，利己主義的觀念逐步加重，對于推動成本管控缺乏積極性，由此導致全員缺乏成本意識。

1.3 機電項目管理經驗的缺乏

隨著科技的日新月異，社會對機電專業的需求量逐步增大，如光伏、風力發電、地熱、地下管廊工程等。該專業因其自身的高技術要求和較低的施工圖預算，對于企業提出了較高的門檻，這對于中小建筑企業無疑又是一次挑戰，對該專業領域的成本管理要求直擊這部分中小企業的軟肋。因不具備機電工程成本控制經驗，限制了企業的發展速度，降低了企業生存的容錯率。

1.4 成本控制缺乏系統性

要推動工程項目成本的控制管理順利落地實施，該項工作就不能僅僅停留在公司班子成員層面、管理層面。要根據建筑企業自身的管理特點，依據工作崗位職責描述書，制定切實可行的自適應的成本控制方案和規劃。當前部分建筑企業對于工程項目的成本控制，只停留在下達指標，即實施限額責任管理，例如：工程項目成本下降幅度、工程間接費占比下降幅度、工程產值完成率、營收指標完成率等，但對于降低項目工程成本、合理進行工程稅務籌劃和提升項目效益策劃方面，卻未結合企業實際情況和工程現場客觀條件，制訂系統性、可操作性的成本控制方案。企業各個部門或者項目的成本管控各行其是，導致成本控制趨于表面化、片面化，難以系統地有效控制成本。

1.5 未建立科學的成本信息系統

PDCA循環是成本管控所采用的最廣泛方法。項目成本信息是成本分析的基礎，是項目成本管控實施決策的依據。當前，部分建筑企業尚未引入成本管理信息系統，使得工程項目成本管控基本還停留在對主要工程人工、材料、機械消耗的事后歸集和事后核算，忽視了過程中對于成本數據的篩選、收集、整理、分析等，更談不上項目過程中的成本管控糾偏。

機電工程項目成本管控的事后分析，能反映工程項目物資采購、人工使用、現場生產等環節存在的成本問題，如成本虛增等。但因其分析時間上的滯后，只能揭露結果，對已發生的成本問題無法進行解決，無法起到事前成本控制的效果。甚至還有部分工程項目連事后成本分析的工作都做不到，更談不上工程項目過程中的成本管控。

部分項目有成本信息系統，但由于缺乏項目各部門之間信息的兼容、共享，成本信息無法在各部門之間實現實時共享、傳輸，信息反饋不及時或分析的時間節點不同，導致成本分析滯后或各部門成本管控零散混亂，無法有效進行指導決策。

1.6 材料、設備管控不到位

機電工程的專業特點為相關的專業多，涉及的技術高，相關專業的材料、設備制造商少，這些特點決定了要有精通材料、設備種類的高素質人才，對其占比工程60%～80%造價的材料、設備進行精確的采購、運輸、儲存管理。否則對材料、設備成本管控得不清晰，不僅會浪費了材料、設備，還會浪費人工，損害企業形象，加大建筑施工項目的成本，不利于最終的利益取得。如某機電工程曾經就發生過，由于對設備不了解，誤把沙漠型空調采購成了普適性空調，現場無法進行驗收，造成巨額損失。

1.7 人工現場管控得不到位

機電工程行業的人工管理方式異于其他工程建筑專業的人工管理。傳統建筑工程的施工結成果為所見即所得，工程質量在人工的現場作業過程中清晰可辨。而機電工程行業施工存在大量的管線、設備基礎，其管線安裝的不良、設備基礎制作安裝的精度不夠在該分項工程施工完成之前，其質量問題是無法精確判斷的，一般在調試階段問題才得以暴露。而此時再解決管線、設備基礎的缺陷，不但會造成人工、材料、機械的成本浪費，還會直接影響工期，延誤施工節點，同時也對項目成本管控提出了巨大的挑戰。

2解決機電工程行業成本控制的主要對策

2.1 加強控制體系建設

成本控制體系的建設不是一天就能促成的，是一個長期的建設過程，且看不到即刻的顯性成效，但卻是成本控制的重中之重，也是成本控制的框架基礎。很多中小企業只看重利益結果，卻忽視了過程中的體系管控，最終工程成本失控，工程利潤達不到預期目標。

成本體系的建設不能盲目，而是要花費大量的精力，結合自身企業管理特色，根據企業和項目各工作崗位的崗位職責描述書進行有針對性的建設[3]。成本體系包括工程成本管理流程，擬投標機電項目前景預判、成本控制策劃、施工中成本信息要素研判、施工中成本控制檢查、成本控制糾偏等。

2.2 樹立全人員成本控制思維

成本控制在項目的實施階段，要從思想上將傳統的粗獷型成本管理改為責任化、精細化管理。要從縱向與橫向層面拓展工程項目成本控制的思維空間。在傳統的成本控制思想導向下，項目將成本控制局限于現場施工生產環節，常通過降低人工成本、降低材料成本來達到成本控制的目的，但這種成本控制方法效果并不明顯。

若項目全體人員不提高成本控制思維的主觀能動性，只是被動地抱著得過且過和“反正花的不是我家錢”的思想，消極地應對施工現場所遭遇的各種問題，造成成本的失控。加強成本控制思維的樹立，提高成本控制的主觀能動性至關重要。項目可以通過培訓、文化影響、考核、激勵等多種手段樹立項目全人員成本控制意識[4]，建立良好的成本控制價值觀，以便于成本控制制度進一步地落實到位。

2.3 制定科學的成本控制

當前主流的成本控制體系基本為成本管理責任制和精細化成本管理制，其根本核心就是以責任控制中心為劃分單位，成本控制責任到人，人人有責的進行細微化、定量化和精細化的成本管理。

過于精細的制度，固然面面俱到，但是所對應的流程往往重復、復雜，時間成本難以保證，得不償失。同時，部分工程項目成本管控的執行過于僵硬，不參考工程現場的客觀條件，直接武斷的按照工期計劃和責任劃分，進行績效考核，喪失了管理活性。部分工程項目甚至于為了強求項目收益，降低績效獎勵，重罰輕獎，導致人員流失，時間成本、培養成本浪費嚴重，企業也逐步失去以往的戰斗力。

企業應科學地制定成本控制制度，適當界定成本管理邊界。在保證成本控制落實的情況下，留出人文關懷空間，激發企業活力的內在動力，在成本管控制度的普適性基礎上，結合工程項目自身特點，針對性地、科學性地做出激勵約束機制，使工程項目在完成成本控制目標的同時，也保持可持續發展的戰斗力。

2.4 落實質量檢查

優秀的勞務供應商，不應該只是存在優秀的資質和廣闊的人際關系，其自身的施工能力不但決定了機電工程施工中人工利用效率，也避免了材料、設備的過度使用浪費，還減少了最終克缺成本的支出。優秀的勞務供應商用其擁有的高素質職業技能的人工，直接良好地進行了機電工程特有的管線、設備基礎、設備安裝，在調試期保證了施工節點，保障了企業自身的信譽成本。

在施工期，應加強對勞務供應商的現場勞務作業人員的管控。項目管理人員不但應做好現場管理、技術支持、物資保障、質量檢查等工作，也應抓好農民工管理工作，以入場安全培訓、三級技術交底、早交班、早點名制度為抓手，做好“三控三管一協調”工作，緊盯考勤、施工進度績效，核對好工資發放等后勤工作，并對施工現場、工人工資采樣留證，避免扯皮事情的發生，激發項目管理人員、現場作業人員的主觀能動性，達成成本控制的目標。

2.5 對于材料、設備的管控

機電工程的材料、設備等物資的成本管控是復雜而繁瑣的，卻占整個工程60%～80%，各機電工程專業材料動輒幾千種的分類，又或是大批量原料為銅等貴重金屬的線材，其有別于土建工程的物資成本管控，由此對物資的成本管控就提出了更高要求。

在機電工程施工前，就要界定好哪些材料、設備為項目部所采購，哪些為勞務供應商采購。項目部親自管控的材料、設備必須為貴重、好計量、易現場管控的材料，而不是事無巨細地進行清包工。提前規劃約定好的限額用料，可以良好地減少現場的材料物資的浪費，極大地提高了成本管控效果。

要重視物資供應商的選擇。在篩選物資材料、設備供應商過程中，工程項目應綜合考慮材料價格、質量、物資供應商資質、物資供應商供貨能力等內容，不能僅僅關注成本，而忽視質量，要在多方考量的基礎上擇優、擇近，減少運雜費支出。對于大宗材料、設備采購盡量在已歸納整理的物資供應商白名單里實現集中采購，以降低成本。必要時，可整合該機電項目工程系統內設備供應廠商，項目部派人駐廠監造，提前溝通底層通訊規約，以避免各機電設備到達現場后，聯調聯試時卻無法達到預期效果，從而浪費人工、材料、機械和時間成本。

項目施工工作中，應派遣專業人員進行材料的驗收，提前溝通各機電設備間的通訊規約。執行驗收的人員不僅驗收數量上是否與驗收單中的一致，也應仔細核對是否為采購合同中所約定的規格型號，還應對材料、設備的質量進行全面的管控，驗收人員必須熟悉機電工程施工過程中對物資產品的質量標準的要求。在驗收過程中，嚴把質量關，保障材料、設備對機電工程項目的有力供應。

驗收接收材料、設備等物資后，還應科學設置工程現場庫存量，工程材料庫存過多容易增加占用成本，庫存過少則不利于工程現場生產的可持續性，因此工程項目應聯動多部門，精準預測施工進度，推測所消耗的物資材料、設備，在做好日常點、發、料工作的同時，分析采購周期，適時靈活地調整庫存量。

2.6 科學模型的建立管理

可以Earned Value Management方法為管控入手點，結合客觀的BIM技術，引入質量系數，與模糊綜合評價法相配合，將其運用到進度、質量、成本的控制中。通過模糊綜合評價模型的構建，在施工進度中，使用工程質量對成本的影響進行贏得值法分析，客觀對比使用BIM模型使用數據，可以直觀的反映出在不同的施工進度中，質量對于成本的影響程度。如此便于機電項目管理人員有針對性地執行成本計劃，及時進行修正調整，有效彌補了傳統成本控制中對于細微處管理的不足，為機電工程項目的成本控制管理提供了更高的使用價值。

BIM等新技術的應用，可以避免以往傳統施工中，因設計深度不足而經常出現的管、線碰撞，直觀解決因空間管、線沖突關系而造成的人工、材料的無端浪費，有效地提升現場工程質量。利用BIM技術的模型功能直觀地反映預施工的工程部位，提前優化，避免浪費。在工程中，利用BIM的數據共享功能，將數據共享至建筑公司、機電項目部和工班組等眾多單位，使得溝通更為便捷、協作更為緊密、成本控制更為有效。

通過目前機電工程行業內BIM等新技術大規模的應用，分析人工、物資浪費數據的變化規律，趨勢結合，以證實該種方法是有效的、先進的、可行的。

3 結束語

機電工程的成本控制是其管理的重要組成部分，對整個機電工程的總體收益起到了至關重要的作用，也對機電建筑企業的進一步發展有著深遠的影響。由此，項目管理人員應主動加強自身素質，做到一專多能，切實有效地對成本控制進一步地探索，從而實現機電工程成本控制的科學化。

參考文獻

[1] 徐鑫鑫.Z技師學院實訓樓建設項目成本控制研究[D].青島：中國海洋大學，2013.

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[4] 張玉潔.淺析中小制造企業成本控制存在的問題及對策[J].西部財會，2020（3）：50-52.