新時期國有企業人力資源績效管理困境及解決對策

鈕沈萍

摘要：文章以人力資源績效管理作為切入點，簡要敘述國有企業人力資源績效管理工作的重要性，探討新時期國企人力資源績效管理工作中在績效指標設立、績效結果應用、年終考核比重設置等層面上面臨的管理困境。以實際問題為導向，針對性提出國企人力資源績效管理問題的解決對策。旨在幫助國企快速適應全新形勢，構建起一套科學合理、注重實效的績效考評管理體系，為國有企業高速發展提供不竭動力。

關鍵詞：國有企業；人力資源；績效管理困境；解決對策

近年來，隨著經濟形勢的變化，人力資源績效管理工作在國有企業生產經營活動中發揮著愈發重要的作用，成為挖掘職工潛力、建設專業化工作團隊和幫助國企從激烈市場競爭中脫穎而出的關鍵手段。與此同時，在企業內部環境與外部市場環境劇烈變化的背景下，傳統的人力資源績效管理體系缺乏適用性，影響管理工作的開展。因此，對人力資源績效管理體系的創新優化，是現階段工作開展重心。

一、國有企業人力資源績效管理的重要性

（一）層層落實企業戰略目標

對于國企基層員工而言，所設定企業長期發展目標、戰略規劃較為抽象，很難將長期目標、總體目標與自身工作內容、職責權限相互銜接，在目標實現過程中缺乏參與感，難以奉獻出自身智慧、力量。人力資源績效管理工作的開展，將企業中長期戰略目標逐層分解為年度、季度、月度指標，幫助國企職工更為直觀了解企業戰略目標，將戰略目標與自身工作職責掛鉤，積極主動地開展工作、著手解決工作期間遇到的難題，這將極大增強企業戰略目標的執行力。同時，國企職工在戰略目標實現期間，既可以因自身突出表現來獲取物質層面的獎勵，還可以從中獲得精神層面的滿足感，潛移默化地樹立主人翁意識，這有利于強化企業內部凝聚力、向心力。

（二）提供人力資源管理依據

在傳統人力資源管理模式中，主要由人事專員根據所收集業務報告、文件材料來主觀評價企業職工的工作質量、發展潛力，根據評價結果來調整職工的職務崗位、薪酬福利待遇，管理效果受到人為主觀因素的影響，有待改善。相比之下，對績效管理模式的實施，通過設立一批具備量化條件的績效評價指標，從企業職工的工作質量、任務完成度、能力提升、工作效率、突發問題應急處置能力、思想認知等多個維度著手，綜合評價職工的工作能力和發展潛力，為人力資源管理工作的開展提供準確依據。

（三）挖掘企業職工潛力

幫助企業職工實現自我發展、逐步建立一支專業化、現代化的工作團隊，實現人力資源優化配置，是人力資源管理工作的核心目標。而對績效評價考核工作的開展，將根據考核評價結果，向企業職工全面反映自身核心優勢與缺陷不足，為企業職工的自我提升指明方向，也為職工能力培養、專業學習培訓計劃的制定提供參考，最終取得深挖企業職工發展潛力、培養優秀人才的管理效果。例如，某企業根據績效考核結果發現，部分職工在工作交接、業務辦理期間暴露出語言表達能力不足的問題，沒有用精簡語句來準確傳達關鍵信息，由此引發業務中一些誤解等不必要問題出現。對此，在后續培訓工作中，增加有關語言表達方面的內容，幫助職工補全能力短板。

二、新時期國有企業人力資源績效管理的困境

（一）績效考核指標體系有待完善

在全新時代背景下，隨著企業業務范疇的持續拓展、內部組織結構的調整，以及外部市場環境的變化，大量部門崗位的工作內容、職責權限發生明顯改變，舊有的績效考核指標體系缺乏適用性，暴露出指標種類單一、缺乏明顯差異兩項關鍵問題。

首先，指標種類單一?，F有績效指標有著明顯的監控性傾向，以保障企業生產經營活動的KPI關鍵績效指標為主，包括任務完成度、行為指標、能力指標、效益指標等，其目的在于量化評價企業職工的工作質量、工作效率和實際轉化而來的經濟效益，所設立發展性、改善性績效指標數量有限，不成體系。同時，也沒有將黨建工作、中心工作納入績效指標體系當中。

其次，績效指標缺乏明顯差異。對不同部門、崗位職工采取基本一致的績效指標與評價打分標準，沒有考慮到各崗位工作性質的差異性，導致績效考核結果難以準確反映評價對象的工作質量、做出貢獻、綜合素質與待挖掘潛力。

（二）績效考核結果應用程度有待深入

人力資源績效管理是根據績效考核結果發現企業在戰略目標設定、任務分解、部門崗位設置、職工培訓、業務流程設置等方面存在的問題，以及企業職工自身存在的不足，以問題為導向，采取相應改進措施，避免同類問題反復出現。然而，在績效考核應用方面，存在應用范圍有限、績效評價與企業管理制度優化銜接程度不足的問題，僅將績效考核結果與企業職工崗位升遷、薪資福利待遇相掛鉤，雖然起到一定程度的激勵作用，使企業職工更為積極、主動開展工作，但卻沒有形成一套長效機制來解決績效考核結果背后隱含的問題。

（三）年終考核比重過大

現階段，在人力資源績效管理期間，存在年終考核比重過大的現象，年終考核結果起到“一錘定音”的作用，以年終考核結果作為職工崗位升遷、薪資福利待遇調整、部門評優的重要依據，沒有對各部門職工的日常工作質量、其他時間段亮眼表現與突出貢獻予以充分重視，導致績效考核結果的準確性、公正性受到影響。此外，從績效結果應用來看，績效管理目的在于發現問題、解決問題，如果過于注重年終考核，會將一部分問題堆放到年底進行研討分析、改進處理，由此造成額外損失、影響，違背了績效管理的初衷。

（四）績效管理體系繁瑣

在國企經營發展期間，隨著時間推移，績效管理體系愈發復雜，雖然在一定程度上起到拓展績效管理范圍、提高績效考核結果準確度、面向更多考核對象的作用，但實際操作難度較大，考核流程繁瑣、考核項目臃腫，占用績效管理人員大量的工作精力，由此引發管理效率低下、管理成本高昂等問題出現。例如，部分企業選擇全面推行360度績效考核法，這一方法有著考核全面、內容豐富的優勢，但需要設立多個評價主體，由管理人員與各評價主體進行溝通協商、占用大量時間問詢主觀性與開放式問題，績效評價周期過長，加重了績效管理負擔。

（五）績效集體考核比重偏大

在傳統績效管理模式中，普遍實施績效集體考核方式，以部門、工作團隊作為考核對象，對部門/團隊在上一階段的工作表現、既定目標達成情況、客戶與其他部門反饋意見、職責分工等方面進行綜合評價，根據評價結果來制定獎懲方案、分配下一階段工作任務。根據實際管理情況來看，這一模式過于側重對部門、團隊的績效考核，個人考核比重較小，獎懲對象面向部門/團隊全體人員或是負責人，沒有充分調動國企基層職工的工作熱情與積極性。

（六）績效考核評價方法單一

在早期開展的人力資源績效管理工作中，受到理論基礎、管理理念的限制，普遍采取目標管理法或是關鍵績效指標法作為績效考核評價方法，單一方法存在明顯局限，難以對企業職工的綜合能力、發展潛力做到全面、準確評價。例如，目標管理法是將國企中長期戰略目標或短期目標逐層分解為與職務崗位相掛鉤的具體目標，要求企業職工限期內完成下發工作任務，根據任務完成度、完成情況進行考核評價，采取獎懲措施，這一方法有著各部門科室缺乏統一績效目標、無法提供職位晉升依據、績效橫向對比困難的局限性。關鍵績效指標法是在重要業務的輸入輸出端設立關鍵參數標準值，對比參數實際值與標準值來評價職工業績完成情況，此項方法有著KPI指標難以界定、容易陷入機械考核方式、職能型崗位不適用的局限性。

與此同時，隨著時間推移，績效管理理論體系得到極大完善，陸續推出360度綜合考核、BSC平衡計分卡等新型績效考核方法，不同績效考核方法保持優勢互補、缺陷互補的內在關系。在這一背景下，對多元化績效考核方法的綜合運用，可以突破單一方法的局限性，這也是人力資源績效管理的必然發展趨勢。

三、新時期國有企業人力資源績效管理問題的解決對策

（一）完善績效考核指標，注重差異精準

首先，管理人員積極借鑒國內外企業的績效管理案例，結合企業實際情況、績效管理重心，對原有績效考核指標的種類、權重、打分標準進行完善補充，并將黨建工作、中心工作納入績效考核指標體系當中。例如，在職工個人能力績效指標類別當中，增設分析判斷能力、公共關系能力、決策行動能力、組織指揮能力等具體指標，既可以評價職工的綜合素質，還可以了解職工能力優勢，將其安排到適合的工作崗位。

其次，樹立差異精準的績效指標考核意識。由管理人員提前對各部門崗位業務內容、崗位工作性質、所屬行業領域、崗位功能定位等基本信息進行深入、全面了解，在其基礎上推出面向不同職務崗位的多套績效考核指標體系及配套打分標準，借此來提升考核精準度、強化績效管理公信力。

最后，建立績效指標修正機制?？紤]到國企在不同階段的發展方向、戰略目標和日常工作開展重心存在明顯差異，如果始終采取完全一致的績效指標，很難做到對企業戰略目標的層層分解、有效落實。對此，需要在績效管理體系中建設績效指標修正機制，在企業戰略目標、各部門崗位工作重心、內部組織結構等要素發生變動時，同步對原有績效考核指標的種類、權重占比和評價打分標準加以調整，向企業職工提供具備實現條件、清晰明確的預期目標。

（二）強化績效考核結果運用，打造績效管理閉環體系

為充分發揮績效考核價值，當務之急在于打造一套完善、合理的績效管理閉環體系，將績效考核結果應用在職務調整、職工鍛煉成長、管理體制改進、人員招聘等多個場景當中，既要發現問題，也要直面問題、解決問題。例如，在職務調整場景，對企業職工的關鍵績效完成情況、重點工作推進情況、上級領導與同事評價意見進行綜合評價，橫向對比同職務職工的績效考核結果，優先提拔組織領導能力突出、工作作用扎實、具有突出業績的企業職工。在職工鍛煉成長場景，對企業職工各方面能力與綜合素質進行評價，向職工反饋自身缺陷不足，針對性制定學習培訓計劃，如將缺乏實踐工作能力調往一線崗位進行實踐學習，對于知識結構落后的職工，則加大培訓計劃中的理論學習比重。而在人員招聘場景，根據在職職工的工作績效完成度、個人能力評價結果，總結組織領導、語言溝通、公共關系維護、分析判斷等能力對工作開展造成的具體影響，結合招聘崗位工作性質，優先招聘無明顯能力短板、特定方向能力突出的人員。

（三）實施動態化績效考核

對于年終考核比重過大問題，需要全面實施動態化績效考核，將績效考核工作分攤到各個季度，將年度周期分解為若干季度周期或月度周期，分階段對各個部門、職工的工作業績、能力提升、綜合素質進行量化評價打分，將績效評價結果歸檔整理，放至年中或年終進行綜合評價，作為崗位升遷、薪資福利待遇調整的主要依據。同時，在各次績效考核結果中存在異常情況，或是反映出企業管理制度、業務流程設置等層面上存在缺陷問題時，及時將問題向上反饋，采取相應改進措施，爭取最快速度解決問題、控制損失和影響。本企業對于這一問題，以“季度考核+年終考核”作為立足點，全面實施“三亮式”動態考核機制，績效考核內容由年初亮承諾、年中亮進展、年底亮成效三部分組成，并綜合采取實地調研、日常檢查、季度跟蹤問效、專項督查、季度考核等多種方法，借此來加大日?？己肆Χ龋瑢崿F考實考準工作實績的績效管理目標。

（四）突出考核重點，完善流程方式

面對過于臃腫、復雜的績效管理體系，為提升綜合管理水平及管理效率，需要從突出考核重點、完善流程方式兩方面共同著手。首先，在突出考核重點方面，將績效考核目光聚焦到單位主責主業上，根據部門崗位工作性質和責任業務，對現有績效考核項目、評價指標的合理性進行分析，刪減不必要的項目、指標，如在設立主要指標情況下刪除次要同向性指標，在設立明確指標情況下刪除無明確考核口徑的指標，確保管理人員可以集中精力著重抓經營指標、促使業務提升。其次，在完善流程方式方面，強調破除形式主義，以提高工作效率、保證考核結果真實準確作為績效管理流程設置、績效考核方法選擇、管理體系建設的首要目標。例如，在目標考核環節，由被考核單位委派專人參與聯席會議，在會上闡述所屬單位在過去一段時間的工作開展情況，回答考核小組成員提出的問題，出具憑證文件，直接由考核小組經溝通協商后確定考評意見、生成考評報告，無須被評考評單位提前準備、提交大量的文件材料。

（五）依托大數據技術打造現代化績效管理體系

在信息化時代背景下，傳統績效管理模式仍舊采取人工收集信息、憑借主觀判斷來評價打分的陳舊工作方法，管理效率低下，很難客觀、公正且全面地進行績效評價打分，致使績效管理沒有跟上企業人力資源管理體系的發展腳步。對此，需要靈活應用大數據技術，打造向現代化績效管理體系，在資料收集、量化打分、跟蹤問效、問題預警等場景中做到對大數據技術的實地應用。第一，在資料收集方面，由大數據平臺替代人工收集與被評價對象相關的資料信息，如歷史年度工作業績完成情況、入職年限、培訓考核成績與名次、過去一段時間考核成績變化曲線、提交材料文件等信息，以此來減輕績效管理負擔。第二，在量化打分場景，應用到邏輯推理、人工智能算法，取代管理人員主觀判斷方式，由系統根據導入評分標準、指標種類進行量化打分，保證績效考評結果準確、公正。第三，在跟蹤問效場景，由大數據平臺對管理人員向被評價對象反饋問題的后續改進情況進行跟蹤監控，自動生成跟蹤問效報告，將報告提交給管理人員，在問題未得到及時、妥善解決時采取相應處理措施，借此來加強績效管理執行力度，確?？冃Э己私Y果發揮出實際價值。第四，在問題預警場景，由大數據平臺持續采集相關資料信息，實時對比各項績效指標的實際值與標準值，如果二者產生過大偏差，將由平臺自動發送預警信號，并向管理人員提交問題相關資料信息，為問題解決方案的制定提供信息支持。

此外，依托大數據平臺，國企職工可以訪問平臺查閱自身的績效指標達成情況，如缺勤次數、既定目標完成度等基礎指標，對自身工作表現有著初步了解，及時發現問題并加以改正，避免在績效考核完畢、考核人員向被評價對象出具詳盡績效考評報告后，才能發現、解決問題。

（六）采取多元化績效評價方法

對多元化績效評價方法的應用，需要明確各類方法的側重點、適用范圍與優缺點，合理安排應用計劃，避免績效結果相互沖突，或是造成績效評價精確度下降等后果。例如，平衡計分卡將從財務、內部運營、學習成長和客戶四個維度出發，將企業戰略目標分解為績效指標，將指標下發至具體個人，降低了短期業績在總體評價中的占比，有利于平衡短期利益、長期利益的衡量關系，適用于面向職能型崗位，如設定客戶滿意度、老客戶維持率等指標來評價這類職工在維持客戶關系、拓展客戶群體方面做出的貢獻。而360度績效考核法是將被評價對象、上級、下級、客戶以及同事均作為評價考核主體，從不同角度來評價對象的工作業績、行為方式、發展潛力，有著考核誤差小、考核結果公平公正、不受單一評價者主觀影響的優勢，但績效考評業務流程較為繁瑣，考核周期較長，適用于開展小范圍的績效考核工作。

（七）設置獨立績效管理機構

考慮到績效管理是人力資源管理體系的重要組成部分，有著涉及方面多、工作量大、管理內容繁瑣的特征，如果仍舊由人力資源部統籌開展績效管理工作，無疑會加大管理負擔。對此，需要在國企內部設置保持獨立狀態的績效管理機構，如建立績效管理領導小組，由集團辦、計劃財務、戰略發展等方面負責人作為小組成員，由績效管理領導小組統籌開展績效指標設定、績效考核打分、獎懲方案制定等方面工作，避免因臨時抽調績效考核人員，導致考核人員無法將全部精力集中到績效考核與管理工作當中，或是對績效考核結果造成主觀影響。

此外，為改善績效管理效果，還需要對績效管理領導小組構成加以調整。例如，在小組成員中引進知名管理機構的績效管理師，由績效管理師提供技術支持和業務指導，明確指出現行績效管理體系建設、績效考核指標設定、指標權重分配等方面存在的問題，加以改正。

（八）選擇部門試點

在國企人力資源績效管理改革期間，為減小管理改革對國企日常工作開展造成的影響，及時發現并解決管理問題，禁止“貪大求全”，造成不必要的影響、損失。因此，必須根據國企實際情況，在部分科室部門設立改革試點，小范圍內實施全新的績效管理模式，跟蹤檢查管理過程、評估管理效果是否達到預期，分析研討實際存在的管理問題，采取相應改進措施。在積累到豐富的試錯經驗，并建立起一套科學合理、內容完善的全新績效管理體系后，再將管理體系推廣至國企各個部門，以此來規避績效管理改革風險，確保全新績效管理模式/體系平穩實施。

（九）強化績效管理培訓與人才培養

績效管理是一項高度專業化與系統化的管理活動，既要求績效管理人員對不同職級、崗位的工作性質與內容有著一定程度的了解，同時，還需要具備較高的專業素養，深入了解新型績效管理理念，熟練掌握多種管理方法和績效考核方法。對此，為切實滿足績效管理工作開展需要，國企應加大績效管理培訓力度，對現有績效管理人員開展針對性培訓，以工作內容、績效考核方法、業務流程、常規性與非常規性問題解決方法、全新理論知識等作為主要培訓內容，以此來打造一支專業素質過硬、具備突發問題應急處置能力的績效管理團隊，順利執行績效管理任務。同時，在信息化時代背景下，績效管理呈現出信息化、電子化發展趨勢，績效管理方法手段、工作開展形式發生明顯變化，管理人員對工作經驗缺乏實際參考價值。對此，還應對績效管理人員開展信息化專項培訓工作，以信息管理系統操作方法、全新業務流程作為培訓內容，幫助績效管理人員快速適應依托大數據等信息技術的績效管理模式。

（十）完善個人績效評價機制

為充分調動國企職工的工作熱忱，需要在人力資源績效管理體系中建立完善的個人績效評價機制，適當上調個人績效在總體績效考評中的比重，設立工作響應效率、能力素質提升、既定目標完成情況等績效指標，對基層職工進行績效考核評價，根據考評結果予以獎勵或是進行處罰，確保企業職工的投入與產出成正比，根據實際工作貢獻予以相應程度的獎勵。

此外，為形成團隊、個人共同擔責的連帶格局，保持部門團隊的凝聚力，必須兼顧團隊績效和個人績效考評，個人績效考核與所屬部門績效考核結果相互影響，在所屬部門工作表現突出或不佳時，對部門職工的個人考評結果造成正面與負面影響，同時，在職工具有突出表現時，也會拉高所屬部門的總體考核評分。如此，可以幫助國企職工樹立正確的個人競爭意識和團隊協作意識，把自己視為團隊的一部分，這還有助于形成協調統一的績效管理目標體系。

四、結語

綜上所述，績效管理是國企生產經營活動中的一項重要管理工具，績效管理工作的開展，可以帶動企業經濟效益的高速增長，幫助企業實現高質量發展目標。在新時期，考核辦工作人員必須認識到人力資源績效管理期間遇到的全新挑戰，積極采納完善績效考核指標、強化績效考核結果運用、實施動態化績效考核、突出考核重點、打造現代績效管理體系、采取多元化績效評價方法六項對策，著手解決實際問題，突破管理困境。

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（作者單位：湖州市產業投資發展集團有限公司）