高速公路企業人才培養機制優化研究

熊心悅

摘要：在面臨員工隊伍構成更加多元、技術進步加速、行業發展帶來新領域、新模式的背景下，高速公路企業需緊緊圍繞公司戰略發展目標，突出精益化人才管理。在已采取創新應屆畢業生招聘培養模式、暢通晉升渠道、建設培訓體系、打造內訓師團隊、結對互助共建、搭建創新創效平臺等人才培養方式的基礎上，在加強頂層設計、打出人才培養方式方法“組合拳”、加強優秀年輕干部儲備、制訂精準的人才培養計劃、營造良好的干事創業氛圍方面，不斷優化人才培養機制，為公司戰略落地提供人才支撐。

關鍵詞：高速公路企業；人才培養；年輕干部

在受到疫情沖擊、通行費收入下滑的影響下，高速公路企業在圍繞服務公眾出行、踐行交通強國戰略的過程中，不斷受到新的挑戰。人才作為企業最寶貴的資源，高速公路企業應緊緊圍繞公司戰略發展目標，突出精益化人才管理，不斷優化人才培養機制，為公司戰略落地提供人才支撐。

一、高速公路企業實施人才培養機制的背景

（一）員工隊伍構成更加多元

年齡結構上，隨著“00后”員工進入職場，員工群體覆蓋了從“60后”到“00后”五代人，不同時代員工有著不同的需要和訴求，秉持著不同的職業觀念、生活理念。隨著個體意識的強化、觀念的變化，年輕員工會主動追求流動和變化。基層工作人員流動性高、周期性人員匱乏的問題將長期存在。學歷結構上，隨著義務教育的普及和高等教育大眾化，入職的員工學歷平均水平越來越高。高速公路企業員工中既有作為體力勞動者的技能型勞動者，如中專技校畢業的收費員、清障工，也有從事信息化、科技化工作的知識型員工，如工程技術人員、專業管理人員。在當前社會節奏越來越快，工作任務越來越重的環境下，如何招人、用人、育人、留人，如何持續優化管理理念和方式，滿足不同年齡、學歷、成長背景的員工的合理訴求，都給高速公路的人才管理帶來了極大挑戰。

（二）技術進步加速企業更加依賴高素質、高潛力人才

在ETC技術全面普及、智能收費機器人逐步上崗的背景下，傳統的收費系統逐步向人工智能轉變，從事單一收費業務的工作人員如何安置轉崗成為企業必須面臨的問題。但同時，技術的進步創造了收費后臺稽查、ETC電話客服、銷售客服、設備維護、入口治超等新的崗位。機器視覺系統的蓬勃發展，將大量減輕道路巡查、視頻監控方面的人力投入。科技賦能高速公路行業加快轉型發展，智能交通、綠色交通、數字化升級等新理念、新技術不斷涌現，需要大批高素質、復合型科技型、管理型人才，人才識別的難度不斷增大，特別是對高潛力人才的甄別更加困難和復雜。

（三）行業發展帶來新領域、新模式下的人才管理需求

受疫情影響，通行費收入將無法實現穩步增長，但人工成本的支出卻存在剛性遞增。如何控制勞動用工總量，深入挖掘人才潛力，在有限的人工成本支出下，實現提質增效是每個高速公路企業亟待解決的問題。隨著“十四五”期間“三新一高”戰略地提出，國內公眾出行多元性、品質化的需求，對高速公路服務區的環境、服務、業態等提出了更高的要求和期待，服務區與旅游、廣告、新消費的融合是當前高速公路行業的流量藍海。而路衍產業將會帶來產品營銷、旅游推介、汽修服務等崗位，激活該項業務的專業團隊，最大化實現交通流資源價值變現，將成為企業一個新的利潤增長點。

二、高速公路人才培養的相關理論

（一）培訓與開發

培訓是指組織由于自身發展需要，為組織成員學習、掌握與工作相關的知識和技能，幫助其形成良好的學習態度和習慣、掌握培訓計劃所強調的知識、技能和行為，而采取有計劃的培養和訓練活動。培訓的主要著眼點是幫助員工提升現有工作的績效，關注的重點滿足當前工作所需；開發的主要目的是幫助員工進步，以適應未來工作需要，關注的重點更多是在于組織和員工未來的發展需要。但在現實中，培訓與開發的概念并不做嚴格區分。

（二）學習型組織

學習型組織是指在學習能力、適應能力及變革能力等方面不斷優化、不斷強化的組織，在這種組織中，培訓中的每個環節都是經過細致思考并且與達成組織的整體目標是密切聯系的。在學習型組織中，培訓被視為幫助組織提升人力資本而設計的整體系統中的一個重要組成部分。構建的重點是學習不僅是員工個人層面的事情，還是某一員工群體以整個組織層面的事情。組織能夠將長期發展中學到的知識、技能等在組織內部保留下來，即使組織成員不再存在，他們的培訓成果也會保留在組織中。

（三）職業生涯規劃

職業生涯規劃是指員工在明確自己興趣、技能優勢和劣勢的基礎上，企業幫助員工制定并適時合適的開發計劃，建立一整套發現員工的開發需要并滿足這種需要的系統，起到留住和激勵員工的目的，以滿足員工的職業發展愿望和目標。從組織角度來說，職業生涯是指一位員工在從進入組織開始，一直到退出組織位置，整個工作周期中，所經歷的一系列職位的集合。從員工個人角度來說，職業生涯作為員工一生的工作中所經歷的各種不同的工作、職位及所獲得的工作經驗。

（四）人力資本投資

人力資本投資是指任何能夠用來提高人的生產能力，從而提高人在勞動力市場上的收益能力的初始性投資，這項投資需要將一些本來可以用于現實消費的稀缺資源改用于投資，以增加未來的生產能力，從而獲得更多的經濟收益。它可以定義為一切能夠提高勞動者的知識、技能、經驗、健康水平及既定人力資本儲備利用效率的經濟行為或相關開支。進入勞動力市場后階段的人力資本投資是通過在職培訓、接受成人教育或其他特定的培訓項目實現的，企業或者雇主在此階段的人力資本投資活動中十分重要。

三、高速公路人才培養的意義

人才培養的出發點和落腳點是為了企業的改革和發展，建設人才隊伍、提升企業的組織能力。人才培養向上承接企業戰略實施，向下承接人才個人成長訴求。

（一）構建人才職業發展通道

通過建立縱向雙通道專業序列，橫向專業崗位后備人才庫，明確職種職級，打通人才的職業發展通道，實現人才可以在職業發展通道中拾階而上，也可以進行序列間、職種間、通道內自由選擇發展，配套企業大學和專項培養等舉措，實現人才與企業共同成長。

（二）鍛造人才隊伍

人才專業化作為人才職業化的基石。通過開發人力資源潛能，培養具有知識技能、能力本領的高素質職業化人才隊伍，是企業獲得成功的前提條件，進而幫助企業在激烈的市場競爭中取得成功。

（三）提高企業戰略執行能力

在員工職業發展通道和職業化人才隊伍打造的基礎上，從助推企業戰略落地的角度，培養企業所需的關鍵人才和核心能力，構建有效有力的人才發展體系，加強對業務的賦能支持，提高企業開拓業務，不斷進取的戰斗力。

四、高速公路人才培養的基本原則

（一）強化領導重視

人才培養工作作為“一把手”工程，離不開公司從上到下，高度重視。從公司領導開始，加強組織領導，認真統籌謀劃，落實工作責任，強化工作措施，切實抓好組織策劃、方案制定、優化培育、復盤總結等工作。結合每年具體的人力資源工作規劃，制定年度人才培養工作任務推進計劃表，明確分工、責任單位和責任人。

（二）堅持以人為本

突出員工主體地位，注重在人才培養工作中增加參與性實踐性活動內容，聽取員工的意見建議，讓優秀員工成為人才培養工作的主角，切實讓他們感到來自組織的關愛和尊重，調動起優秀員工工作的積極性、主動性和創造性，激發他們履職盡責、擔當作為的內生動力。

（三）加強聯系聯動

注重將人才培養工作融入企業人力資源規劃甚至公司發展整體考慮，人力資源部門要注重加強和業務部門之間的聯系互動，通過為人才賦能幫助解決公司重點難點工作，著力打造人才發揮作用的平臺載體，創造人才在干中學、學中干的機會，以企業改革發展成果檢驗人才培養工作的時效性。

（四）推動有機融合

注重從工作實際出發，將人才培養工作與培訓、晉升、評優評先、技能競賽等活動統籌謀劃、協調開展，不搞硬性攤派任務和層層加碼，力戒形式主義和官僚主義。

（五）強化基礎保障

根據財政部與稅務總局聯合發布的《關于企業職工教育經費稅前扣除政策的通知》（財稅〔2018〕51號），2018年1月1日起，企業發生的職 教育經費稅前扣除限額，從之前的2.5%提高至8%。這一比例的提升，充分體現了國家對員工培訓工作的重視，企業也有了更多的培訓經費來源。企業要用足用好職業教育培訓經費，保障人才培訓工作高質高效開展。

五、高速公路人才培養管理實踐

（一）從源頭抓起，創新應屆畢業生招聘培養模式

對于應聘高速公路企業的應屆畢業生，先進入基層一線崗位鍛煉，了解行業的運營底層邏輯，根據業務能力、工作表現、績效專長，擇優輸入管理崗位，充實人才隊伍。在企業人工成本可承擔的前提下，堅持以全日制大專及以上學歷標準招聘收費員等一線工作人員，高標準的招聘原則在一定程度上增強員工隊伍穩定性，為公司內部人才梯隊建設儲備了大批可選之才。采取校企合作方式，配合考核、提前轉正、提高待遇等配套激勵措施，鼓勵學校推薦優秀畢業生在實習期進入公司工作，提前鎖定優秀畢業生源。這些措施提升了招聘應屆畢業生的工作效率，有助于提升應屆畢業生工作的積極性，為企業的人才培養奠定良好基礎。

（二）暢通晉升渠道，注重挖掘內部人才

倡導“有為才有位”的用人理念，致力于為每一位員工提供暢通的晉升通道和發展空間，逐步建立起“三項機制”“四能環境”：即完善“選拔任用、評價約束、人才發展”三項機制；營造“干部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”四能環境。深入分析盤點公司人員狀況，匯總各業務模塊崗位需求，開展雙向交流、內部競聘工作。員工通過內部兼職、掛職鍛煉，提高能力、拓寬視野，同時，增強了上下級公司之間、不同業務部門之間的人才輪動，為加強復合型人才儲備，提升干部隊伍綜合素質發揮了重要作用。實施差異化、多樣化、靈活化的競爭機制。建立管理崗位內部選拔和競聘續聘機制。圍繞競聘崗位的關鍵勝任力指標進行多輪測試，選任能力勝任度最為契合的優秀人才，淘汰能力和績效不佳的管理人員，做到因崗選材、人崗匹配、能位相適，讓公司中有理想、有能力、專業精、業務強、想干事、能干事的員工脫穎而出并獲得快速職務晉升。激活公司的用人機制，形成有效的正向激勵，讓“晉級”和“退格”成為常態。

（三）建設培訓體系，提升人力資本增量

密切關注公司發展管理難題，在充分調研和廣泛征求意見的基礎上，開發設計培訓課程。為解決面臨一線干部員工地理位置分散、工作時間不一致等困難，開設“空中課堂”等線上學習資源，為干部員工搭建不受空間限制的交流研討平臺。通過線上交流，邀請外部專家授課、內部先進工作者分享典型經驗做法等“引進來”和“走出去”相結合的培訓方式，引導人才隊伍思維碰撞、產生交流學習的火花。開展結對共建，向行業內的優秀企業對標學習，快速提升業務能力，激發人才隊伍立足崗位干事創業的熱情。分析員工的培訓需求，了解員工認知結構和發展水平，以員工為主體設計培訓方案，開放課程庫。員工根據自身發展需要選擇課程，獲得學分，并與績效考核、員工晉升、崗位競聘緊密結合。推行培訓管理信息化。建立完善辦公系統中的選課模塊，實現選課、請假、換課、學分統計等操作100%無紙化。通過微信平臺設置電子問卷，優化培訓評估流程，提高培訓調查的參與率，為培訓評估、優化課程、選聘教師提供有效的數據支撐。

（四）打造內訓師團隊，萃取典型工作案例

從各條線中選拔技能強、思想先進、綜合能力突出的業務骨干，經系統培訓后在擔任公司內部培訓師，協助指導相關業務條線的員工開展業務技能培訓。定期組織開展內訓師工作會，組織開展內訓師繼續教育，編制內訓師學習手冊、常用法律制度匯編，以幫助內訓師迅速、準確地掌握工作相關的新政策、新法規，彌補業務上存在的短板與不足。借鑒學校教師上公開課的方式，在公司內部開設內訓師公開課，講解工作中遇到的難點痛點，分析解決之道。邀請公司領導、人力資源部、業務骨干和其他內訓師旁聽，集思廣益。公開課的開設不僅使主講內訓師得到了鍛煉，也通過發揮群體智慧使內訓工作獲得持續改進。匯總可復制、有內涵的內訓師經驗，萃取成先進管理案例，結集成冊，編制下發。

（五）結對互助共建，實現“一幫一、一對紅”

高速公路企業下屬單位分布廣，基層收費站所分散，相互之間聯系較少。為解決上述挑戰，推出“四聯系四服務”工作機制，增強不同黨組織之間、干部員工之間的溝通，將有形的教育培訓化為無形，在交流互動中達到互通有無、優勢互補的目的。鼓勵各基層站所結合屬地優勢、業務特點，創新開展教育培訓活動，特別是主動與兄弟單位或交警等行業主管部門建立業務共建關系，共同開展共建活動，接地氣、有人氣，推動干部隊伍素質提升，加大日常溝通交流頻率，促進業務協同。

（六）堅持以練促學，搭建創新創效平臺

組建業務突擊隊、建立業務示范崗，鼓勵業務骨干立足崗位、攻堅克難，把服務生產經營作為業務骨干能力提升的大平臺、發揮作用的主戰場。向有潛力的創新工程團隊投入創新資金支持，圍繞運營管理、安全環保、提質增效、科技攻關開展科研攻關，引導科技人才加強技術創新。開展收費業務、清障救援、機電維修業務的技能比武、崗位練兵，形成比學趕幫、爭先創優的良好氛圍。推薦優秀人才參評“交通技術能手”“最美路姐”“先進工作者”等，增強人才隊伍對公司事業的認同感，以及干事創業的自豪感、榮譽感、成就感。

六、加快高速公路人才隊伍培養的工作措施

（一）加強頂層設計

高速公路人才培養體系建設應在“系統全面”和“聚焦關鍵”兩個方面具體發力。在充分調研分析和業務梳理基礎上，根據企業轉型發展需要、主副業任務和內外部環境需要，勾勒出公司人才培養體系整體計劃明確員工在從“職場小白”到成為關鍵管理崗位的成長路徑，明確員工在單一通道內發展，按照任職資格標準進行自我學習和成長的階段和針對崗位，開展人才輪崗、晉升和調配的階段，在關鍵節點配套相應的課程學習，圍繞人才成長設計課程，可以以學分制方式進行人才晉級捆綁。通過一體化培訓計劃管理，整體推進人才培養工作，統籌推動支撐企業轉型發展。

（二）打出人才培養方式方法“組合拳”

高速公路人才隊伍培養應從公司戰略出發，滿足員工績效提升需要，以培養高素質專業化的經營管理人才、專業技術人才、高技能人才為目標，針對崗位任職資格、勝任力模型和實戰能力，設計有針對性的人才賦能培訓體系機制，重點著眼于高素質、復合型科技型、管理型人才的培訓與培養；以培訓支撐企業轉型發展為目標，深度與業務部門合作，引入新知識、補齊短板、分享經驗，開展系列專題培訓，重點聚焦國有企業深化改革、企業數字化轉型、智慧交通等重要業務領域，打造專業、高效、精干的人才隊伍。開設培訓課程，提升人才專業化能力，彌補專業知識和技能層面的不足；組織行動學習，提升解決系統性經營管理問題的能力；實施導師制，提升對問題的掌控力，由導師傳授經驗，進行個性、領導能力和管理風格輔導，優化管理方式，提升領導能力；開展輪崗掛職，豐富經歷，增加跨專業，跨部門經驗，豐富職業經歷，提升全局工作管控能力。

（三）加強優秀年輕干部儲備

通過組織推薦、群眾舉薦、考察調研等方式，確保德才兼備和有發展潛力的年輕人選被及時發掘出來。加大交通科技、數字化、綠色能源、路衍經濟等方面專業人才的引進力度，形成包含企業管理、工程技術、交通科技等方面的專業化后備人才庫，并動態更新。確保員工的人才發展全景圖和員工的個人自主發展訴求具有步調一致性。員工可以按照發展意愿和專業特長選擇合適的崗位，“讓員工做自己的主人”，在報名入庫并通過培訓和出庫選拔后，就能前往相應的崗位工作。員工根據個人職業發展的規劃，根據企業頒布的任職資格條件，自行申請，自行參與，自己決定自己的職業命運。比如，工作5年的碩士，符合了企業后備職業經理人的入庫基本標準，就可以主動申請，過關斬將，通過后，提升自己的職業發展空間。建立健全優秀年輕干部選拔、培養、管理、使用各環節的全周期、全鏈條管理機制。推動年輕人才在實踐中鍛煉本領，增長才干，選派優秀年輕干部到疫情防控、提質增效、科技轉型等重點任務中勇挑重擔，在工作中磨礪成長，積極作為。通過員工的合理流動，為其提供更多的崗位機會，通過對職業生涯的規劃，增強員工內在驅動力。

（四）建立新員工導師制長效機制

新員工入職后，人力資源部門會同相關部門，為其配備導師；導師須與新員工共同制定輔導計劃，保持持續溝通，記錄并反饋輔導工作情況。涉及開發專門的員工溝通系統，員工可以找到導師或希望溝通的人發起需求。而接受方必須在規定時間內答復，或者選擇在線下交流。每年員工可以對導師進行評分，公司定期開展優秀導師評選。

（五）制訂更加精準的人才培養計劃

開展人才隊伍調研，分析人才隊伍短板，有針對性地制定人才培養計劃。組選拔性培養核心業務骨干。設計發展路徑，配套專項培養措施。在發展過程中，開展動態性選拔性發展，經歷過選拔和淘汰的人才作為精兵強將，可以補充到企業各個板塊做干部。

深入分析人才的短板弱項，彌補知識弱項、能力短板、經驗盲區，因材施教、精準培養。開展培訓需求分析，結合企業發展需求，業務拓展需要、人才成長要求，建立健全人才培養模式，聚焦關鍵人才、骨干人才、后備人才，幫助其做好職業發展規劃，量身制定“人才成長手冊”。通過訪談交流、談心談話、問卷調研等方式，深入了解人才的職業錨、職業性格等，配備導師跟蹤輔導，梳理優化人才的職業發展路徑。

（六）營造良好的干事創業氛圍

加強組織與人才的思想碰撞、開展座談交流、聯絡服務，利用“空中信箱”“留言板”等媒介暢通人才與組織之間的溝通渠道，增強組織的凝聚力、向心力。深入了解人才工作生活中的困難，為人才排憂解難，打造全方位、立體化人才服務機制。落實好容錯糾錯機制，激勵人才改革創新、攻堅克難，為勇于擔當作為者撐腰鼓勁。對取得突出成效的團隊及個人給予更大力度的物質或精神激勵，用足用好國家中長期激勵方面的相關政策。

在“互聯網+”時代，“工匠精神”中“因熱愛而專注，為極致而精細，以雕琢求完美”的內涵得到了進一步的詮釋。為應對新常態帶來的人才管理新挑戰，在人才精益化培養的道路上，高速公路企業還將繼續持續探索。

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（作者單位：招商局公路網絡科技控股股份有限公司）