物流及國企混改效應研究

王小慧 寧文紅

摘 要：2013年，我國提出要發展混合所有制經濟概念，并陸續發布了相關文件。我國企業混改的進程雖然平穩，成效顯著，但也面臨著許多問題，如企業混改的方向、“混資本”到“混資源”的轉變等。國企混改已經進行了很多年，東航公司在2016年開始進行混合所有制改革，通過股權轉讓、增資擴股和改制上市于2021年順利上市。東航是國內唯一混改后成功上市的物流行業企業，被譽為“民航混改標桿”“航空混改第一股”。東航在混改過程中引入投資者改善公司股權結構的同時在內部進行了一系列改革，提高了公司的綜合治理能力，為其他國有企業進行混改提供了借鑒。

關鍵詞：混合所有制改革；東航物流；公司治理；股權激勵；管理協同

本文索引：王小慧，寧文紅.<變量 2>[J].中國商論，2023（09）：-168.

中圖分類號：F259.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）05（a）--04

2013年，《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》首次提出“發展混合所有制經濟”的概念。2015年，國務院發布的《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》中，明確提出了推進“混合所有制”的具體舉措，并提出了鼓勵民營資本參與國企改革的具體要求。2017年召開的中共十九大會議上提出要促進混合所有制經濟發展，加強國企改革，從而形成具有國際競爭實力的全球一流企業。2018年，國家發改委提出“雙百行動”，“雙百行動”是涉及國企最多的規模最大的一次改革，充分顯示了我國國企對混合所有制改革的決心，2019年初，國資委進一步推進央企從集團層面進行混改，越來越多的企業加入混改之路。在實踐中，國有企業已經摸索出了各種不同的混改模式，但是其混改的模式是否適合企業發展現狀以及企業混改的結果如何，這些都非常值得深入研究。本文以東航物流為例分析混改為東航物流帶來了哪些變化以及這些變化是如何產生的，為其他企業混改方式的選擇提供參考。

1 東航物流混合所有制改革進程

東航物流是中國東方航空股份（以下簡稱“東航股份”）旗下的全資子公司，其總部設立于中國上海。公司年營業收入近100億元，目前旗下擁有國際貨運航空、東航物流、東航貨運、東航貨站等200余家境內外分公司，擁有8000余職工。

東航物流于2004年8月注冊成立，2013年更名為東方航空物流有限公司，2017年2月脫離東航股份，由東航產投全資控股，2017年8月和12月引入民營資本，2018年12月整體變更為今天的東方航空物流有限公司。

根據《混改方案》，東航物流企業的混改共有三個階段，第一個階段是股權轉讓，即將東航物流從東航股份旗下剝離，成為以航空物流為主的企業；第二個階段是增資擴股，吸引各種形式的資金投入，實施職工的股權激勵；第三個階段是通過企業改制，實現企業上市，向現代化、國際化的股份有限公司轉變。

1.1 股權轉讓

《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（以下簡稱《意見》）于2015年9月24日出臺，該文件明確提出“以電、油氣、民航、通信、鐵路為重點，分層次推進國企混合所有制改革”。東航物流于2016年9月被納入了“第一批”中央企業混合所有制改革名單，之后按照國家發展改革委、國務院國資委的整體安排，東航物流成為“民航混合所有制改革”的試點單位。改革委下發《關于東方航空物流有限公司混合所有制改革試點總體方案的復函》中批示東航物流集團于11月25日正式啟動混合所有制改革。

根據《混改方案》，東航物流企業的混改共有三個階段，第一個階段是股權轉讓，即將東航物流從東航股份旗下剝離，成為以航空物流為主的企業；第二個階段是增資擴股，吸引各種形式的資金投入，實施職工的股權激勵；第三個階段是通過企業改制，實現企業上市，向現代化、國際化的股份有限公司轉變。

1.2 增資擴股

經過仔細研究，東航公司在眾多公司中選擇了聯想集團、普洛斯、德邦物流和綠地金融四家作為戰略投資者。引入的戰略投資者通過第三方物流、倉儲、快遞、金融等渠道，對東航物流進行有效幫助，實現各自的優勢互補，從而實現更好的戰略協作，更好地支持公司的發展。詳細內容如下：

聯想控股，是一個集策略和財務于一身的企業，持有超過百個企業的股票，為東航的航空公司帶來了大量的客戶，并且在其中占有大量的資金。普洛斯是中國最大的一家為東航提供全球一體化的先進工業園配套設施的企業。德邦物流擁有國內最大的陸地交通網絡，可以為用戶在完工后的第一時間提供高效率的交通工具。綠地金融是一個能夠為東航物流發展提供資金保障的戰略性融資和投資平臺。

在上述四家公司中，聯想控股，普洛斯和德邦電子是一家公司的戰略性投資公司；綠地是一家金融類公司，主要從事東航的后勤業務，并沒有干涉運營。

1.3 改制上市

2020年1月15日，中國證券監督管理委員宣布東航物流上市輔導結束，上海證券監督管理委員會公布的《中金公司關于東方航空物流股份有限公司輔導工作總結報告公示》也表明東航的上市輔導工作已經成功結束。2020年6月21日，東航公司遞交了招股說明書，2020年7月24日東航物流《首次公開發行股票并上市》獲得了證監會的批準。2021年3月11日，東航物流在中國證券交易所注冊，5月11日獲得了中國證券交易所的核準，6月9日在上海證券交易所掛牌，東航物流正式進入A股市場，至此東航物流混改的“三步走”戰略也宣告結束。東航的 IPO定價是每股15.77元，總股本是1.59億元，開盤價18.92元，上午十點，股價在22.71元，上漲了44.01%，公司的市值已經超過了356億。

在東航物流進行混改之前，東航國際和東航集團分別持有32.2%和67.8%的股份，是一家被國資委100%控制的國有公司。經過混改，引入了戰略投資者，并進行了員工持股，最后，國有資本減少到了45%。東航在2017年11月25號發布了一項新的國有企業混股改革方案。隨后，東航進行了一系列的改制，引進了一批戰略性的投資人，并實施了一批職工的持股方案，終于將東航公司的股份從原來的獨占鰲頭，降低到45%，而非公有制則是45%，而公司的核心人員只有10%。

東航物流混改完成后，國企將持有45%的股份，由“國有獨資”變成“國有控股”，這是國企發展的一個里程碑。這次混合所有制改革，賦予了東航物流更多的自主能力，既遵循了市場導向的原則，又增加了東航物流在市場上的投資信心。這一次政府介入的減少，顯示出東航在推進混合所有制改革過程中所表現出的堅定態度，與此同時，國有資本與戰略投資者、財務投資者等的非國有資本進行了更深層次的整合，這將改變國有資本“一言堂”的局面，實現了股權的相互制約，并在公司的運營中，建立起了一種糾正決策失誤的機制，混改后公司治理效應。

關于融資投資人的選取，東航與多個公司進行了討論，最后選定了隸屬于上海綠地的綠色融資。綠地公司擁有一系列的物流物業和商務物業，并且已經與東航達成了長久而深刻的協議，未來將會進一步加強雙方之間的合作。綠地財貿控股有限公司是一家以戰略融資為核心的財貿公司，創建于2011年4月，是世界500大公司。綠地財團是一個市場化的財團，它有著悠久的歷史，獨特的業務方式，在中國有著非常強的資金支持，有著一批非常優秀的團隊進行投資和運作，并且在中國的各個區域都有著獨特的運作方式。綠地資本的參與，一方面可以為東航物流的發展注入更多的資本，減輕公司的融資負擔，另一方面可以為公司的發展提出建議，利用公司在金融方面豐富的經驗和關系，為公司的發展做出貢獻。

東航物流混改完成后，國企將持有45%的股份，由“國有獨資”變為“國有控股”，這是國企發展的一個里程碑。這次混合所有制改革，賦予了東航物流更多的自主能力，既遵循了市場導向的原則，又增加了東航物流在市場上的投資信心。這一次政府介入的減少，顯示出東航在推進混合所有制改革過程中所表現出的堅定態度，與此同時，國有資本與戰略投資者、財務投資者等的非國有資本進行了更深層次的整合，這將改變國有資本“一言堂”的局面，實現了股權的相互制約，并在公司的運營中，建立起一種糾正決策失誤的機制。

2 混改后公司治理效應

2.1 股東大會層面

東航集團在實施混合所有制改革的過程中，除了對股份進行了進一步調整外，還通過對股東會等多種機制的改進與發展，以保障企業的健康發展，并對各大股份進行持續的鼓勵與監管，以確保企業的健康發展。東航實施混改后，按照現代化的要求，不斷改進企業的經營制度，優化企業經營，改善企業經營狀況，提升企業效益。東航召開的此次董事會，修訂了《公司章程》《股東大會議事規則》及《獨立董事工作制度》。東航物流就擴股、發行股票、利潤分配、融資等事宜進行商談和決策，并接受所有股民的參與。東航混合改制以來，先后召開過六次股東大會，召開情況如表1所示。

由此可以看出，混改過后東航物流完善了公司的治理架構，通過股東大會保證公司內部機制的完整性和公司的正常運作，不受任何人的干預，從而激勵企業注重自身的發展，提高企業的經營效率。

2.2 公司董事會層面

董事會的首要職責就是以一種專業的戰略眼光來把握公司的發展趨勢，為公司做出一系列的科學決定，并采取有效的風險防范，進而提升公司的內部管理水平，而公司的健全程度與公司的內部治理水平有著密切關系。東航物流在完成混合所有制改革后，于2017年7月6日正式組建了首屆董事會，共有12名成員，其中4位是獨立董事，每個人的任期為3年。

東航產投雖然擁有大量股份，但其提名的董事在所有董事中所占比重還不到一半。根據《東航航空公司章程》規定，任何項目或項目的實施，都要得到2/3以上董事會的一致通過。這樣做不僅確保了東航物流公司對重要事項的絕對控制權，也使其擁有了1/3以上的非國有控股股東的投票權。一方面，可以降低國家控股的集中度，保障國家控股的“話語權”；另一方面，還可以讓非國有控股的大股東參與到公司的治理中，從而降低“一股獨大”。此外，東航物流還成立了審計委員會、薪酬和考核委員會、提名委員會和策略委員會，使其可以對公司的董事會進行專門的工作，從而有效處理好公司的各種問題。

在4個子委員會中，每個子委員會都有一個不受國家控股的大股東，而且每個子委員會都有一個獨立的成員。三個持股超過10%的私人公司，聯想集團，天津睿遠，珠海普東，聯合成立了一個戰略委員會，他們的職責是為企業制訂長遠的發展計劃，并對一些重要的項目進行決策。東航物流公司成立專門的董事會，使公司的經營管理流程更加清晰、更加科學，對公司經營管理的品質起到有力的保障作用。

2.3 監事會層面

東航物流在進行混改后，在股東大會上對監事會的體系進行了快速的改進，根據相關的法律和公司的章程，設立了一個監事會，其中有5個監事，有3名監事為股東代表，2名監事為員工代表，監事會規定公司監事任期3年，可連選連任。

可以看到，東航的監事會是經過慎重考慮的 ，其中一位是中東航空投資公司，一位是德邦航空投資公司，一位是德邦航空投資公司，一位是綠地公司，兩位都沒有任何的董事，這樣才能保證董事會的公平性和獨立性，也能讓公司的整體實力得到加強，從而推動公司的發展。

混改之后，東航的董事會引入了在各個行業經驗豐富的管理者，同時獨立董事制度的建立，提升了東航物流公司的專業水平以及經營管理水平，為公司的經營管理提供了有力的保障。

3 結語

東航在進行混改后構建出一套有效的公司管理層和公司治理體系，讓公司能夠在發展過程中，做出正確的決定，這不僅提升了公司的運營水平，還能平衡公司內的利益。混改前東航物流的高管多為政府直接任命，完全脫離市場化，很多人員并不是專業對口，混改后東航物流實現人員的完全市場化，聘請眾多專業人員，提高企業的管理效率。本文就東航物流在混改中進行公司方面的改革做出分析，探討東航物流混改成功的原因并得出以下結論：

3.1 形成股權制衡，避免國有資本“一言堂”

在混改之前，東航公司并沒有設立管理層，也沒有設立專業的董事會，這說明了公司內部的管理機制還不夠完善。東航物流經過混改，由國資持有45%的股份，職工持有10%的股份，私營企業持有45%的股份，但國資還未達到完全控股的狀態。按照《公司章程》，任何重要的決定都需要2/3以上的大股東通過，所以東航集團將以45%的股份，以及超過1/3的股份，擁有一票否決權，這將讓東航集團在未來的重要決定中，避免出現“一言堂”的情況。

東航在本次收購中，以天津瑞遠為股東，股東為股東，股東為股東，股東為股東。東航物流向全體職工發放10%的股份，使東航物流的股權結構更加多樣化。這一比例超過大部分國有企業職工持股5%的比例。在進行混合所有制改革之后，員工股東平臺能夠向董事會推薦一名成員，并向監事會推薦兩名成員，這樣就可以保證員工對公司的管理權益。

東航在進行混改以前，公司的經營活動缺少了自主權，且公司的管理人員也是由國家指派的，這就造成了公司的經營活動缺少自主性和靈活性。在混改過程中，東航物流通過構建多元化的股權結構，形成了股份分散化、相互制約的關系，健全了東航物流公司治理體系。東航物流經理人的選拔制度也是非常公開和透明的，它將根據現代化的、以市場為導向的用人體系降低了國家對公司的干涉，使公司中的專業人員擺脫了行政人員和公司管理人員的雙重角色，負責企業的專業化運營。

3.2 啟動員工持股，完善公司多元化結構

東航物流除引進聯想控股、普洛斯、德邦物流、綠地金融4家民營企業，并對其核心人員給予10%的股份進行獎勵。這一舉動，使東航物流的股權結構更加完整，而東航集團則失去了控股公司的絕對控股，僅以45%的間接持股比例間接持股，這是一個“先河”，是一次史無前例的混改。東航物流在混改后，一方面，通過引進私人資金、分離股份等方式，對國有資金的絕對控股進行了有效約束；另一方面，在員工管理上，也采取了以市場為導向的薪酬制度，對員工實行“一人一份工資”“易崗易薪”，使員工的工資和企業的績效掛鉤，企業的激勵機制得到了健全。

此次東航物流的員工通過天津瑞遠作為員工持股平臺持有10%的股份，持股人員作為該平臺的合伙人。東航物流為員工提供了10%的股權激勵，這一舉措完善了東航物流股權多元化的格局。10%這一比率超越了大多數國企5%左右的員工持股比率。混合所有制改革后，員工股東平臺可以推薦一人進入董事會，推薦兩人進入監事會，員工參與董事會和監事會能保障員工參與公司管理權益。

4 建議與啟示

4.1 企業要選擇合適的混改路徑

國有資產進行混改時，不能一味地引進非國有資產，要根據企業的具體情況，制定一個切實可行的混改目的，并采取一條合理可行的混改途徑，既可以防止國有資產的溢出，也可以提升公司的整體水平。東航公司混合改制前，資產規模小，經營模式單一，經營效率不高，雖然依靠政府的支持實現了“扭虧為盈”，但是一直未能走出低谷。因此，根據各自的發展目的，從百余家有意參與的企業中，選取與其發展目的相近的企業，進行企業策略性的投資。而在此基礎上，公司引入戰略投資者，不僅能夠為公司提供資金支持，還能促進公司之間的資源互補，有利于公司自身的發展。東航在抓住這次機會的同時，對原有產業進行了進一步改造，并在此基礎上進行拓展，使公司的經營領域從一般的貨物運輸拓展到高檔貨物運輸。東航航空公司的這種模式，對于未來我國國有企業的混業經營，乃至其他國有企業的混業經營，具有良好的參考價值。

4.2 企業要建立市場化機制

代理問題一直是企業發展過程中的矛盾點，其最大的問題是：利益不均衡，對代理人的制約不足。要想徹底解決上述問題，在保證股東正確形式決策權的同時，必須將管理者與企業績效掛鉤，促使管理者按照股東利益最大化的原理來經營企業。目前，我國還沒有對員工進行有效的、合理的、健全的激勵機制，大多為年薪制或者期權補償制度。但是，在被引入國企之后，可以對其進行直接的控制，相對于中小股東來說，其作用更大。在最普遍的激勵方法中，股份和期權是比較普遍的一種，一般情況下，公司的股東會向公司的職業管理者提供股權激勵。管理人員在獲得股權激勵后，會從自身利益出發，更積極地去關心公司的發展，從而能夠讓公司的資產質量得到穩定提高。

4.3 充分整合利用民營企業資源

很多國企在進行混改時，都會引入一些戰略性的投資人，這樣既可以增加資金，又可以更好地發揮最大作用。所以，在混改后，必須對公司進行資源的整合，充分利用好戰略投資人給予的資源，讓其發揮出最大作用。東航通過混改，將原本的優勢資金重新整合起來，再加上新的業務，使東航的營業額再次暴漲，而且年均的純利潤，也越來越高。

參考文獻

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