淺析自收自支事業(yè)單位的績效工資分配困境及解決措施

摘 要：隨著事業(yè)單位績效工資制的深化改革，自收自支事業(yè)單位績效工資的合理分配，對激發(fā)員工工作的積極性，促進(jìn)單位的和諧發(fā)展有著重要意義。文章以A事業(yè)單位為例，分析了自收自支事業(yè)單位的績效工資分配困境及解決措施，以期給該類型事業(yè)單位提供參考。

關(guān)鍵詞：自收自支事業(yè)單位 績效工資 解決措施

中圖分類號：F230 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）04-286-02

一、引言

深化事業(yè)單位收入分配制度改革是全面深化改革的一項重點工作，，2010年起事業(yè)單位全面實行績效工資，事業(yè)單位不得在核定的績效工資總量外發(fā)放其他津補貼，不得突破績效工資總量。自收自支事業(yè)單位作為指導(dǎo)意見的實施對象，績效工資分配受限于總量控制，但又要拓展自身業(yè)務(wù)，參與市場競爭[1]。面對限制與開拓的雙重挑戰(zhàn)，如何構(gòu)建既激勵又約束的績效工資分配機(jī)制是自收自支事業(yè)單位發(fā)展面臨的重點、難點問題。

人力資源是第一資源，事業(yè)單位人才的開發(fā)與激勵，直接影響事業(yè)單位履職的效果和效率，最終影響著社會的發(fā)展和穩(wěn)定。本文結(jié)合A事業(yè)單位績效工資分配的實施問題，探討自收自支事業(yè)單位如何科學(xué)有效建立薪酬激勵機(jī)制，促進(jìn)單位效率提高，改善社會民生，促進(jìn)社會發(fā)展。

二、A事業(yè)單位的績效工資分配體系

（一）單位基本情況

A事業(yè)單位是一家政府為服務(wù)民眾而設(shè)立的專業(yè)性單位，在堅守質(zhì)量安全底線、聚焦民生關(guān)切、服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要角色。單位有1000多人，總體上職稱水平、學(xué)歷水平較高，中高級職稱以上人員占比71%，本科及以上學(xué)歷占比86%。A事業(yè)單位的檢驗對象具有領(lǐng)域廣、設(shè)備種類多、場所分散、危險系數(shù)高等特點，單位的一線員工一直在艱苦的檢驗環(huán)境中堅守奉獻(xiàn)，服務(wù)于石化、冶金、港口、交通、電力等20多個領(lǐng)域的重點項目、重點工程。A事業(yè)單位的經(jīng)費自收自支，通過從事檢驗檢測、技術(shù)服務(wù)等，以保障單位職工的工資福利以及單位的日常性支出。

（二）績效工資構(gòu)成

A事業(yè)單位的績效工資項目由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成，獎勵性績效工資分為月績效工資、年度績效工資、其他績效工資。

基礎(chǔ)性績效工資按員工受聘的專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位及工勤崗位，對照上級組織規(guī)定的基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。月績效工資按照單位受聘的細(xì)分崗位核定工資標(biāo)準(zhǔn)。年度績效工資按員工受聘的院內(nèi)細(xì)分崗位，結(jié)合個人工作量、年度考核結(jié)果等確定績效工資。另外，結(jié)合單位的工作性質(zhì)和工作特點設(shè)置若干其他績效工資項目，用于傾向艱苦保障、業(yè)務(wù)開拓等崗位人員。近年來，A事業(yè)單位獎勵性績效分配的占比情況為月績效工資占比15%～25%、年度績效工資占比50%～65%、其他績效工資占比15%～20%。A事業(yè)單位通過設(shè)置各類績效項目和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮獎勵性績效工資的機(jī)動性和激勵性，調(diào)動員工的工作積極性。

（三）年度績效工資分配模式

獎勵性績效工資中占比最大的年度績效工資采用“1+2”分配模式，一次分配給部門，進(jìn)行績效總量限高把控，部門進(jìn)行二次分配，兼顧效率和公平。

一次分配采用“超額累進(jìn)制”分配模式。完成檢驗收入目標(biāo)，分配基本保障的績效工資，業(yè)務(wù)收入超過目標(biāo)數(shù)后，采取累進(jìn)制提高部門檢驗績效。二次分配由各部門制定內(nèi)部分配辦法，綜合考慮檢驗收入、人均產(chǎn)值、工作量、工作質(zhì)量、成本等因素，30%～50%與考核績效掛鉤，50%～70%與工作量掛鉤。A事業(yè)單位根據(jù)總量控制，內(nèi)部搞活的原則，通過目標(biāo)考核、超額激勵等途徑，發(fā)揮績效工資的激勵作用。

三、A事業(yè)單位績效工資分配困境

鑒于單位的經(jīng)費來源屬性，為了維持單位的運轉(zhuǎn)和發(fā)展，A事業(yè)單位的管理模式有著企業(yè)化、經(jīng)營化的一面，但受績效工資總量限制，無法付諸與之配套的薪酬激勵機(jī)制。且A事業(yè)單位工作環(huán)境較為艱苦，員工經(jīng)常要處于高溫、高空的作業(yè)環(huán)境。工作強(qiáng)度比較大，經(jīng)常出差，出于民生安全保障的需要，經(jīng)常有加班的情況。用人要求高，用工環(huán)境艱苦，在績效工資制下，A事業(yè)單位招人、用人、留人都面臨巨大挑戰(zhàn)。

（一）外部競爭性小，人才吸引力弱

A事業(yè)單位的工資水平在早些年可能還具備競爭優(yōu)勢，隨著社會發(fā)展，物價水平上漲，A事業(yè)單位工資水平吸引力變?nèi)酢＝陙恚珹事業(yè)單位的招聘工作開展不易，出現(xiàn)有的招聘崗位報名率低，甚至有的崗位達(dá)不到開考條件，對名校生的吸引力也越來越小，高層次人才引進(jìn)困難，A事業(yè)單位迫切需要建立與市場相匹配的工資水平形成機(jī)制。

（二）績效工資增長機(jī)制不明顯，弱化工作積極性

A事業(yè)單位的檢驗設(shè)備每年以15%的速度增長，遠(yuǎn)超于檢驗員的增長速度，人機(jī)配比嚴(yán)重不足，檢驗員的工作量不斷增加。從圖1可以看出A事業(yè)單位自2015年來人均績效工資基本持平，而人均業(yè)務(wù)量呈增長趨勢，特別自2019年后人均業(yè)務(wù)量較大幅度的增長。

員工對工資的心理期望是有慣性的，總是預(yù)期自己的收入是不斷增長的。而A事業(yè)單位面臨著工作量和績效工資不成正比的局面，員工感覺工作量增多，任務(wù)加重，但每年績效工資不見漲。根據(jù)弗魯姆期望理論，要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關(guān)系，獎勵要隨個人的工作績效而定，一旦達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，只貢獻(xiàn)不獎勵會弱化員工積極性，并且這個矛盾會日益突出，不利于單位的發(fā)展。

（三）缺乏與績效工資相匹配的績效考核機(jī)制

獎勵性績效工資分配的重點、難點在于績效考核機(jī)制的執(zhí)行，A事業(yè)單位績效考核機(jī)制有待完善，考核中缺乏科學(xué)的衡量機(jī)制，存在“老好人”思想、“考核優(yōu)秀輪流制”、部門考核與績效分配脫節(jié)等問題，使得績效考核流于形式，一定程度上造成了平均主義思想，打擊了積極付出、埋頭苦干員工的工作積極性。

四、A事業(yè)單位績效工資分配的解決措施

面對績效分配困境，A事業(yè)單位應(yīng)從兩個路徑入手，一是在核定的績效工資總量內(nèi)，優(yōu)化內(nèi)部績效分配機(jī)制；二是依據(jù)政策支持，增加績效工資總量。

（一）優(yōu)化內(nèi)部管理，構(gòu)建績效工資激勵機(jī)制

1.堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬原則。在“量”受限的情況下，如何“分蛋糕”是關(guān)鍵，不能過多注重公平原則，犧牲了效率性。應(yīng)堅持以崗位價值為基礎(chǔ)，以工作績效為導(dǎo)向，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，合理拉開差距，構(gòu)建“搶分蛋糕”的良性競爭環(huán)境，搞活分配，增強(qiáng)單位的活力。

2.科學(xué)設(shè)置績效分配項目。在績效工資總量限制下，績效工資項目間的分配是此消彼長的關(guān)系，要科學(xué)設(shè)置績效工資項目的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。一是項目不能設(shè)置過多，這樣容易分散激勵的重點；二是人均享有的獎勵績效工資項目設(shè)置不能過多，“大保障、小激勵”模式容易弱化激勵，項目設(shè)置應(yīng)多向一線崗位傾斜，重點向業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位、“臟、苦、累、險”崗位傾斜；三是控制分配項目比例，保證占比最大的年度績效工資的激勵性。年度績效是對員工一年來勞動價值的認(rèn)可，能有效激發(fā)員工工作熱情，提高忠誠度。如果其他績效工資分配越多，年度績效工資就越少，這會導(dǎo)致年度績效的激勵效果邊際效用遞減。

3.完善崗位設(shè)置管理。A事業(yè)單位的基礎(chǔ)性績效工資、月績效工資、年度績效工資等都與員工受聘崗位相關(guān)，按崗定酬、按績?nèi)〕晔蔷o密聯(lián)系的過程，需要進(jìn)一步完善崗位設(shè)置管理[2]，堅持能崗匹配原則，打破論資排輩觀念的傳統(tǒng)晉升機(jī)制，采用崗位“能上能下”活機(jī)制，激發(fā)人員工作熱情，增強(qiáng)危機(jī)意識。

4.強(qiáng)化績效考核管理。應(yīng)優(yōu)化績效考核評價機(jī)制，采用多種考核辦法，力戒主觀臆想，采取分類、分層、分段、分主體考核[3]。有效運用KPI績效考核，檢驗員以檢驗數(shù)量、檢驗質(zhì)量、完成率、報告及時率等關(guān)鍵指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。職能部門人員考核指標(biāo)能量化盡量量化考核，不能量化的盡量細(xì)化考核，不能細(xì)化的盡量流程化。建立部門考核與部門績效工資掛鉤的績效考核分配激勵機(jī)制，按照考核排名設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)或者給予一定獎勵績效，強(qiáng)化部門考核的意義，把考核結(jié)果作為績效工資分配的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。

（二）依據(jù)政策支持，增加績效工資總量

1.爭取上級支持，構(gòu)建績效工資總量調(diào)整機(jī)制。根據(jù)《關(guān)于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發(fā)〔2006〕59號）規(guī)定，“事業(yè)單位績效工資總量應(yīng)結(jié)合單位公益目標(biāo)任務(wù)完成情況和績效考核結(jié)果核定。對公益目標(biāo)任務(wù)完成好、考核優(yōu)秀的事業(yè)單位，適當(dāng)增加績效工資總量；對公益目標(biāo)任務(wù)完成不好、考核較差的事業(yè)單位，相應(yīng)核減績效工資總量。”應(yīng)提請上級部門建立績效工資總量動態(tài)調(diào)整機(jī)制，結(jié)合物價水平變化、工資水平變化[4]、行業(yè)特點、發(fā)展規(guī)劃、工作任務(wù)、考核情況等因素，適時調(diào)節(jié)績效工資總量水平，以期解決A事業(yè)單位十幾年來績效工資總量固化的問題。

2.引進(jìn)高層次人才，單獨核增績效總量。根據(jù)政策規(guī)定“引進(jìn)高層次人才實行年薪制、協(xié)議工資制等分配形式的，根據(jù)確定的薪酬單獨核增當(dāng)年度績效工資總量。”A事業(yè)單位面對薪酬缺乏吸引力，高層次人才引進(jìn)困難的局面，可以利用此政策精神，對引進(jìn)的高層次人才實行特殊報酬，單獨核增總量，與其創(chuàng)造的科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、社會價值相匹配。

3.推動科技成果轉(zhuǎn)化和運用，落實以知識價值為導(dǎo)向的績效分配。根據(jù)政策規(guī)定“科研人員獲得的職務(wù)科技成果轉(zhuǎn)化現(xiàn)金獎勵計入當(dāng)年本單位計入當(dāng)績效工資總量，但不受總量限制，不納入總量基數(shù)。”這一政策對科研人員和科技成果轉(zhuǎn)化人員的知識價值給予了肯定，較大程度提高了科技人員的收入。A事業(yè)單位應(yīng)積極探索有實用價值的科技項目，并結(jié)合單位實際，提高科技成果轉(zhuǎn)化能力，充分利用激勵政策帶來的紅利。

五、結(jié)語

自收自支事業(yè)單位服務(wù)性和競爭性并存，研究其績效工資分配的激勵性具有特有的意義性和必要性。在績效總量限制下，從結(jié)構(gòu)和總量入手，完善績效分配機(jī)制，同時利用政策，破解總量受限困境，建立薪酬增長機(jī)制，以破解員工勞動付出、技術(shù)能力水平與收入不相稱的局面，促進(jìn)單位協(xié)調(diào)、優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

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（作者單位：福建省鍋爐壓力容器檢驗研究院 福建福州 350000）

[作者簡介：詹玉巧，碩士研究生，福建省鍋爐壓力容器檢驗研究院經(jīng)濟(jì)師。]

（責(zé)編：賈偉）