變革型大學校長的共性特征、生成邏輯與啟示

白強

摘要：大學校長是大學實現卓越發展的關鍵。中外一流大學發展史證明，在其背后都有一位甚至幾位變革型大學校長發揮奠基性作用，引領大學持續發展并最終走向卓越，特曼和朱九思便是其中具有代表性的兩位變革型大學校長。考察其卓越的辦學治校實踐發現，雖然二者國情不同、背景有別、文化有異，但都體現出鮮明的敢于競爭、敢于質疑、敢于創新和敢為人先的共性基本特征，都內隱著變革型大學校長內在與外在、理論與實踐的共同生成邏輯。因此，從培育大學校長改革創新精神、擴大校長辦學治校自主權、建立健全改革容錯糾錯并行并重機制、靈活優化調整大學校長任期制度等方面著手培育大批變革型大學校長，是對我國深入推進中國特色世界一流大學建設和促進高等教育高質量發展的有益啟示。

關鍵詞：大學變革；變革型大學校長；共性特征；生成邏輯；啟示

一、問題的提出

大學校長是實現大學卓越發展的關鍵。建設一流大學，一流大學校長不可缺位。考察中外一流大學發展史發現，在其走向一流大學的發展進程中都有一位甚至幾位校長或副校長在特定時期發揮著關鍵的、奠基性作用。在西方，如特曼之于斯坦福、艾略特之于哈佛、赫欽斯之于芝加哥大學等。在我國，如蔡元培之于北大、梅貽琦之于清華、朱九思之于華中科大等。這些富有改革精神的大學校長以超凡的智慧、變革的勇氣、堅韌的毅力和敢為人先的行動將處于弱勢地位的大學引向成功、走向卓越，成為舉世公認的變革型大學校長。“惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝”[1]。毫無疑問，在高質量發展已成為時代主題的今天，深入探究中外變革型大學校長的共性特征和生成邏輯，對于加快推進世界一流大學建設和實現高等教育強國之夢具有極其重要的理論與實踐意義。

梳理文獻發現，自上世紀80年代以來，國內學界研究大學校長已逾40年歷程，自1981年有零星研究開始，到2015年“雙一流”建設政策的出臺，大學校長逐漸成為我國高教研究重要對象之一，2017年達到研究最高峰，目前已形成從宏觀到中觀、再到微觀的多維研究體系。從研究范圍看，有國外國內著名校長研究。從研究對象看，有著名校長個體研究和著名校長群體研究，有民國時期和現當代著名校長研究。從研究內容看，涉及校長角色使命、功能作用、教育思想、個性特征、職業發展、選任考核等諸多問題。從研究方法看，有思辨研究和實證研究、定性研究和定量研究、橫向研究和縱向研究以及案例研究等。總體看，已有研究成果豐碩、視角多維、方法多樣，富有啟發價值，但罕見聚焦變革型大學校長并將中外變革型大學校長放在一起研究其共性特征及生成邏輯的研究成果。顯然，探究這個問題的答案對于我國當下世界一流大學建設具有極其重要的參考借鑒價值。

眾所周知，沒有特曼就沒有硅谷的誕生和斯坦福的崛起。20世紀50年代，時任斯坦福大學副校長的特曼以一個天才般的改革創意建議改變了斯坦福大學的命運，在他的努力推動下，斯坦福大學從一所“鄉村學校”迅速崛起成為一所威震全美并站在世界前沿的頂尖大學，創造了美國大學發展卓越轉型的奇跡，演繹了世界高等教育發展史上的神話，他成為享譽世界的變革型大學校長，被譽為“硅谷之父”。

幾乎與特曼同時代的被譽為“華工之父”的朱九思也是一位享譽世界的“本土化”變革型大學校長。1953-1984年，他以超凡的智慧、遠見和敢為人先的改革“獨領工科大學綜合性、研究型發展新潮流”[2]，實現華中工學院重大發展戰略的轉變，引領華工從一所純工科院校發展成為一所國內一流的綜合性研究型大學，為華中科技大學的發展做出了奠基性貢獻，創造了新中國高等教育發展史上的奇跡，成為一代代華科人心中永遠的“校父”。

鑒此，筆者擬以“硅谷之父”特曼和“華工之父”朱九思兩位卓越的中外變革型大學校長為例，通過對其卓越辦學治校實踐的歷史考察，剖析二者共性特征與生成邏輯，以期對造就大批變革型大學校長、推進中國特色世界一流大學建設有所裨益。

二、變革型大學校長的共性特征

考察中外兩位變革型大學校長的卓越辦學治校實踐發現，雖然他們所處的國情不同、背景有別、文化有異，但作為卓越的變革型大學校長都以其超凡的創新膽略和革新行動為大學實現重大戰略轉型做出了不可磨滅的奠基性貢獻，在他們身上體現出鮮明的“四敢”共性特征。這些共性特征彌足珍貴，對于我國推進中國特色世界一流大學建設、促進高等教育高質量發展進而實現高等教育強國之夢具有普適性的理論與實踐指導價值。

（一）敢于競爭的勇氣

“志高者意必遠”，唯有志存高遠，拒絕平庸，不甘人后的豪情壯志，才能立于時代潮頭，走在世界前列，躋身世界一流。沒有競爭就沒有勝出，敢于競爭、勇于開拓是高等教育事業發展的普遍法則，也是變革型大學校長辦學治校的共性特征。綜觀世界一流大學發展史發現，在其背后都有一位甚至幾位富有競爭勇氣的變革型大學校長，他們追求卓越、不甘平庸，敢與強大的老牌大學展開競爭，善于在競爭中將壓力轉換為動力，將劣勢轉化為優勢，將危機轉化為生機，開辟大學發展新境界。

與麻省理工學院相比，從建校歷史看，斯坦福大學晚了整整30年；從研究實力看，20世紀50年代的麻省理工已經依托二戰期間美國政府國防科技研發而迅速崛起，擁有具有國際頂尖研發能力的林肯實驗室和依托二戰時期雷達實驗室理論研究部而建的電子學研究實驗室，在計算機、雷達通信和導航技術研發上占有絕對領先優勢，遠超同期斯坦福大學。盡管如此，特曼卻不甘平庸，在他的推動下，利用斯坦福校園土地創建了一個高新技術工業園，迅速促進了大學與企業的合作、學術與商業的聯姻，由此創造了“硅谷”，也成就了斯坦福，超越了麻省理工。

考察華中工學院校史發現，誕生于20世紀50年代全國院系大調整中的華中工學院與同期同城具有全國性影響力的武漢大學甚至華中師范大學相比，還是一個規模極小的區域性純工科院校。盡管在實力極為懸殊條件下和20世紀六七十年代那段特殊的歲月里，朱九思以“敢于競爭、善于轉化”[3]的氣魄，在建設發展華工的31年時間里，提出“辦理工綜合性大學”“科研要走在教學前面”等獨到的辦學思想和發展理念，并采取系列超常規措施，發揮優勢、克服劣勢[4]，將華工從一所純工科院校發展成為一所國內一流、世界知名的綜合性研究型大學，成為華中工學院崛起和華中科技大學誕生的“關鍵密碼”。

（二）敢于質疑的精神

質疑是創新的動力，是大學變革的思想前提。沒有質疑就沒有創新，就沒有大學變革。大學變革發起者的大學校長，惟有具有質疑批判精神、獨立思考和獨到思想的大學校長才有真知酌見，真正引領大學變革、走向卓越。質疑精神是變革型大學校長的應有品格，沒有質疑精神的大學校長不可能成長為變革型大學校長。縱觀歷史上和現實中走向世界一流的大學，都有敢于質疑的校長在其變革發展中發揮著“神經中樞”[5]作用。

斯坦福的崛起源于特曼的質疑精神。為學術而學術、遠離有悖學術精神的商業活動一直是西方精典教育傳統思想觀念，但卻遭到特曼的質疑。特曼深受麻省理工學院創業文化的影響，重新思考了大學與企業的關系，認為學術與企業應當結合、斯坦福應當具有“企業家精神”，大學應當與企業聯合創造新的財富。為此，他不但鼓勵斯坦福教授和學生在硅谷園創辦公司，而且本人還擔任3家上市商業公司董事長。在他的支持、影響和帶動下，斯坦福教授和學生們主動前往企業兼職創業，并誕生了惠普、雅虎等一批高科技創業中心，創造了巨大財富。據統計，后來在硅谷由斯坦福教授和學生創建的公司多達1200多家，“1988-1996年由斯坦福人創業創造的收入占硅谷總收入的60%”[6]，斯坦福成為硅谷的“心臟和大腦”，從而創造了超越老牌大學麻省理工的“創業神話”。

華中工學院的崛起也離不開朱九思老校長的質疑精神。對此，華中科技大學原校長李培根曾表達了對朱九思不盲從、敢于質疑、獨立思考精神的特別敬佩之情。事實上，朱九思在華中工學院推行的具有奠基意義的系列改革均源于其敢于質疑的獨立思考精神。上世紀70年代，他質疑“全盤蘇化”的過激做法。1979年1月他曾撰文明確提出“科研要走在教學前面”的改革思想[7]，1981年6月他主持起草以華中工學院名義報送教育部的《對擬訂教育事業“六五”計劃和十年設想的意見》直陳了照搬蘇聯模式造成理工分家、專業過細、教學太死、科研淡化的弊端，明確提出了“按教育規律辦事”才能辦出“好學校”[8]的思想主張。事實證明，沒有朱九思敢于質疑的精神，就沒有華中工學院的崛起和華中科技大學的誕生。

（三）敢于創新的膽略

變革型大學校長不僅要有敢于競爭的勇氣、質疑的精神，還要有敢于創新的膽略，才能真正為大學崛起奠基。膽略是一種膽識和謀略，是變革型大學校長必備的精神氣質。因為大學改革是在特定時代背景和社會境遇下進行的超常規變革行動，惟有超凡的創新膽略，才能在錯綜復雜的時空境遇中開辟新路，贏得生機。

上世紀70年代斯坦福大學的迅速崛起和硅谷的橫空出世，與特曼敢冒風險和創新的膽略具有直接的關聯。面對上世紀二三十年代美國經濟的大蕭條和麻省理工創業科學的勃然興起，特曼堅定了技術改變世界的信念，這一信念是他敢于創新膽略的思想基礎。為創建斯坦福工業園，他四處游說爭取經費，還將自己的稿酬和版稅全部捐出。此外，他還鼓勵、支持富有創新創業理想的教授和學生們創辦真空管、半導體、計算機等高科技公司。20世紀30年代，特曼不但借給休利特和帕卡德兩位學生538美元，而且積極幫助他倆從銀行得到1000美元貸款用以創建惠普。后來，這個前途未卜、充滿風險的投資膽略獲得了惠普公司920萬美元的豐厚回贈。

回望華中工學院的崛起、華中科技大學的誕生，其無不得益于朱九思搶抓機遇、主動創新的膽識與謀略。在20世紀六七十年代的特殊歲月里，朱九思迎難而上、敢闖敢干、主動作為奠定了華工持續發展的堅實基礎。僅以學科專業改革發展為例，在全國各大高校全盤照搬蘇聯辦學模式、學科專業高度單一化的大背景下，他卻提出要走“綜合化”發展道路的辦學思想和要把華工辦成“理工綜合大學”的發展目標，并克服重重困難，辦起了理科、文科和管理學科，到1984年12月卸任校長時，全校專業從1966年的18個專業發展到51個，比1966年增加了183%[9]，奠定了日后華中科大躋身國內一流、世界知名綜合性研究型大學的學科基礎。正如李培根院士所說：“今日華中科大，除了醫科之外，理科、人文社科之發展基礎，都是九思時期所奠定的。”[10]

（四）敢為人先的闖勁

敢為人先的闖勁是變革型大學校長的又一顯著共性特征。改革必然充滿挑戰和風險，變革路上往往荊棘密布，只有敢為人先、敢闖敢試，才能贏得先機、擁有未來。他們不但能夠洞察別人看不到的機遇，還能夠果斷作出正確決策，敢做別人不敢想、不敢做的事情而成為高等教育改革發展的開拓者。中外無數大學改革成功史證明，在其背后都有一位甚至幾位敢為人先的變革型大學校長引領大學突破困境、走出迷茫、走向卓越，特曼和朱九思便是其中最具代表性的兩位變革型大學校長。

斯坦福的崛起源起于特曼提出的別人不敢想、不敢做的改革建議。1951年，特曼向時任校長斯特林提出用斯坦福校園土地建一個高技術工業區的建議，在特曼的直接推動下，斯坦福將約580英畝的校園土地劃為工業園區，并在此興建研究所、實驗室和辦公樓吸引企業來此安家落戶。用大學土地在校園建公司，這在當時美國經典大學看來是“冒天下之大不韙”、不可理喻的事情。然而，這一行動卻取得了巨大成功，促成了世界高科技研發中心“硅谷”的誕生。到20世紀80年代，3000多家電子、計算機企業云集硅谷；到90年代后期，云集硅谷的企業超過7000家。硅谷的誕生直接給斯坦福帶來巨大的回報，不僅有土地出租和專利轉讓收入，還有公司的巨額捐贈，為斯坦福的迅速崛起提供了巨大財力支撐。據記載，1991年斯坦福百年校慶時得到一筆令哈佛大學也望洋興嘆的126億美元巨額捐贈。[11]

華中工學院的崛起也離不開朱九思敢為人先的闖勁。眾所周知，20世紀六七十年代，大批知識分子被視為“臭老九”和“有問題”的人而被“勞動改造”，朱九思卻做出超乎人們想像的行動，反而把“臭老九”請回學校任教，這在當時極為特殊的歲月是人們根本不敢想、不敢做的事情，但他頂著被扣“帽子”的巨大風險，不但做了，而且還成功了。1972-1983年10月，華工從全國20多個省市500多個單位中以超常規方式引進了600多名教師[12]，有的教師還是他親自從“牛棚”門口請回華工的，不少教師成長為華工崛起的骨干，一舉奠定了華工崛起的師資基礎。此外，在全國上下普遍強調學校只有教學“一個中心”的時代，朱九思卻提出高校有教學與科研“兩個中心論”，而且“科研要走在教學前面”。在他的推動下，華工大興研究生教育，大搞前沿科技研究，研究實力迅速躋身全國高校前茅，辦學成效令人刮目相看。

三、變革型大學校長的生成邏輯

生成邏輯是事物發生發展的普遍規律。考察中外兩位變革型大學校長富有傳奇性的卓越辦學實踐不難發現，雖然他們所處的國情和土壤不同、學校發展基礎和條件有別、歷史與文化背景各異，但都內隱著共同的生成邏輯，包括內在邏輯和外在邏輯、理論邏輯與實踐邏輯。這四重邏輯相輔相成、缺一不可，共同促成了變革型大學校長的誕生。

（一）內在邏輯：勇于擔當的志業精神

勇于擔當的志業精神是變革型大學校長留給世人的寶貴精神財富，也是變革型大學校長生成的內在邏輯，表現為改革創新的堅定信念、忠誠教育的深深情懷、責任使命的自覺擔當以及敬業奉獻的職業精神。這些可貴的精神品質是變革型大學校長能動性、創造性的充分彰顯，是變革型大學校長成長的深層動力，是驅動變革型大學校長銳意前行的精神支柱，是變革型大學校長最本質的精神內核。

特曼創建斯坦福工業園并促成硅谷誕生的初衷源于20世紀二三十年代經濟大蕭條背景下要把斯坦福建成一所創新創業型大學以振興美國西部經濟的理想、“技術改變世界”的堅定信念以及對創新創業的熱情與執著。這一理想和信念使他主動支持其兩位學生休利特和帕卡德創建惠普；即使在“糟糕的管理者”肖克利在加州創辦晶體管高科技公司失敗后也沒有放棄對他的熱情鼓勵，直至后來從原肖克利公司走出的“叛逆八人幫”發明集成電路而取得巨大成功。特曼本人也是執著事業的“工作狂”，對待工作特別敬業，他沒有周末和假期概念，從未去享受過北加州海岸燦爛的陽光，把畢生獻給了加利弗尼亞帕洛阿托市的斯坦福大學，并把斯坦福建成了美國“西部的麻省理工”。

朱九思也是一位杰出的勇于擔當、甘于奉獻的變革型大學校長。20世紀50年代走馬上任的朱九思臨危受命，面對院系大調整和全盤“蘇化”造成“理工分離”的教育積弊，身處“文革”艱難歲月，也始終保持對黨的教育事業無限忠誠與熱愛，把個人得失置之腦后，將辦學治校視為畢生志業，殫精竭慮思考謀劃華工建設發展，頂著巨大壓力、克服重重困難、冒著巨大風險，在逆境中敢于擔當，在困境中砥礪前行，以政治家的遠見和教育家的智慧“高筑墻、廣積人”，八方引進人才，大興科研之風，大膽新辦專業，使一所單科性工學院迅速崛起成為國內一流的綜合性研究型大學，成為引領新中國高等教育事業改革發展的一面旗幟、一個典范。

（二）外在邏輯：不可或缺的內外支持

變革是深刻的革命，是復雜的系統工程，內外支持不可或缺。變革型大學校長作為大學改革的設計者、領導者和執行者，必須獲得各方的支持配合，改革事業才能持續推進、發展目標才能真正實現。沒有良好的內外支持，變革型大學校長就失去生成的外在邏輯基礎。

特曼作為副校長，之所以成功創建斯坦福工業園，之所以迅速改變斯坦福，之所以最終實現技術改變世界和創新創業的夢想，從內部看，一是離不開斯坦福建校校長斯坦福定下的“讓自由之風吹拂”校訓的影響，這是其創業精神的“種子”。二是離不開時任校長斯特林的支持，沒有他的支持就沒有特曼“用校園土地建工業園”天才設想的實現。從外部看，一是離不開風險投資家的創業資金投入和完善的金融服務體系支持，沒有那些風險投資商的資金投入，公司創業只是夢想。二是離不開加州政府提供的創新創業環境支持，正是加州政府對企業權益融資的許可以及在土地使用和稅收優惠政策上的支持，才有硅谷的誕生、斯坦福的崛起和卓越校長特曼的生成。

朱九思之所以辦學治校成就卓越，除了他個人的膽識、遠見、能力等內在因素外，也離不開有關方面的支持。一是離不開當時進駐學校軍代表劉崑山政治上的信任和工作上的配合。劉崑山不但積極支持朱九思抓教師引進、抓專業建設，而且為朱九思放開手腳搞發展“開綠燈”，他在有關會議上特別強調“在辦學問題上要多請教朱九思同志”。朱九思后來在回憶“文革”后期的辦學經歷時滿懷無限感激地講道，“劉崑山同志的支持是非常重要的”，由于有他的開明與支持，“我獲得了一定的辦學自主權”[13]。二是離不開國家有關部委的大力支持，如1978年朱九思提交全國科學大會的發言稿《科學研究要走在教學的前面》就受到了國家科委的贊成等，這是朱九思放開手腳建設華工不可或缺的有利因素和支持條件。

（三）理論邏輯：積淀豐厚的素養修為

遠大的教育理想、深邃的教育思想、戰略家的眼光等是大學校長尤其是變革型大學校長的共性素質要求[14]，這些素質歸根到底是變革型大學校長的素養修為。大學變革是關乎國家前途和民族命運的大事，必須慎之又慎。大學校長必須具備深厚的素養修為，才能引領大學走好改革路、實現卓越發展。素養修為從何而來？來自大學校長豐富的人生閱歷，來自大學校長對高等教育的深入理解，這是變革型大學校長生成的理論邏輯。

無論特曼，還是朱九思，都有豐富的人生閱歷和深厚的素養修為。就特曼而言，幼年時期在斯坦福校園長大，學士和碩士學在斯坦福，博士及博士后學在麻省理工，深受其博士導師布什（曾任羅斯福總統科學顧問）的深刻影響，隨后留在麻省理工任教，耳聞目染了麻省理工創業科學的興起，這些經歷對特曼日后創建斯坦福工業園產生了直接影響。此后，特曼回到斯坦福任教，一面在實驗室工作，一面擔任創業公司顧問，先后出任斯坦福大學教務長、工學院院長、副校長、美國無線電工程師學會主席等職務，其間曾于1942年到哈佛大學無線電研究所工作。豐富的學習工作經歷增長了特曼的學識見識、開闊了特曼的視野胸懷，為特曼成長為杰出的變革型大學校長奠定了堅實的思想理論基礎。

朱九思的人生經歷更為豐富曲折。早年在揚州私塾和中小學的學習經歷就對他日后辦學產生很大影響。在浙江大學物理系任職員時深受竺可楨校長的影響。在武漢大學和延安抗大學習和擔任教員、在晉察冀軍區工作及后來擔任《冀熱遼日報》《天津日報》《新潮南報》副主編和主編，1953年1-6月擔任湖南省教育廳常務副廳長，再到1953-1984年先后擔任華中工學院籌委會副主任兼黨組負責人、副院長、院長、黨委書記、黨委書記兼院長，其間，曾于1979年3月到美國、加拿大、日本考察許多著名大學。這些豐富的人生經歷、多崗鍛煉、特殊歲月的浸染、海外大學的考察等鑄就了朱九思辦學治校的素養修為，為其成長為卓越的變革型大學校長奠定了堅實的思想理論基礎。

（四）實踐邏輯：長期持續的校長任期

變革型大學校長是在長期的辦學治校實踐磨礪中生成的。考察世界高等教育發展史發現，凡有卓越辦學成就的大學校長都有較長的任期，短則十年左右，長則幾十年。如哈佛大學發展史上幾位杰出校長任期都較長，艾略特任期40年、洛厄爾任期24年、科南特任期20年、博克20年（曾兩度出任校長）。較長的任期是由大學校長角色特點決定的，其辦學思想和理念從產生到形成，再到實施和實現需要一個較長的過程。因此，大學校長任期的長短是影響大學校長卓越成長的重要因素之一。長期持續的校長任期，有利于大學持續發展，這是變革型大學校長生成的實踐邏輯。

考察中外兩位變革型校長的任期，無論特曼還是朱九思，都有較長的任期。特曼任職斯坦福副校長20年，朱九思擔任華工主要負責人31年。較長的任期為他們歷煉人生、施展才華、實現報負提供了時間保障。特曼在任職副校長期間，不僅是斯坦福大學教授、實驗室負責人，還擔任硅谷園中許多創業公司高級顧問，并擔任美國無線電工程學會主席。朱九思經營華工31年里歷任籌委會副主任兼黨組負責人、副院長、院長、黨委書記、黨委書記兼院長等職務。較長的任期積淀了豐富的人生旅歷，構成了他們踐行辦學思想的時空之維，促進了大學的持續發展，成就了兩所一流大學，也成就了兩位變革型大學校長。

四、研究結論及啟示

當今時代是一個變革的時代，變革的時代需要變革型大學校長。變革型大學校長是引領高等教育改革發展的“排頭兵”，他們的視野、遠見、胸懷、膽略、勇氣和擔當不僅事關高等教育事業的發展進步，而且事關國家前途和民族命運。在高質量發展已成為時代最強音的今天，在深入推進世界一流大學建設的當下，我國對變革型大學校長的渴求比以往任何時候都顯得更加強烈和緊迫。但變革型大學校長的生成受諸多因素的影響和制約，有其特有的內在和外在邏輯、理論與實踐邏輯。只有遵循變革型大學校長的生成邏輯，創造更多的有利于變革型大學校長成長的條件，才能誕生更多的變革型大學校長。通過對中外兩位變革型大學校長共性特征與生成邏輯的分析，結合我國相關政策及新時代高等教育改革發展需要，至少得出四點深刻啟示。

（一）大力培育大學校長改革創新精神

大學校長是大學的靈魂人物，他的改革勇氣、創新精神、使命擔當深刻影響著甚至決定著大學的精神面貌和發展狀態。改革是大勢所趨、時代要求，“只有順應時代潮流，積極應變，主動求變，才能與時代同行”[15]。改革創新是我們黨領導高等教育事業不斷發展的動力源泉，理當成為新時代中國大學校長最鮮明的精神標識。惟改革者進，惟創新者強。新時代高等教育事業發展，離不開大批具有改革創新時代精神的大學校長，才能有力推動新時代中國高等教育改革走向深入，攻堅克難，邁向高質。

黨的十八大以來，習近平總書記站在治國理政新高度，將教育改革置于“五位一體”總體布局和“四個全面”戰略布局進行統籌謀劃，多次強調“要深化教育改革”，并就人民關切的教育領域熱點、痛點、難點等問題發表了系列重要論述，作出了系列重要指示。黨中央和國務院以及教育部等部委也相繼出臺了系列有關深化高等教育領域綜合改革的政策文件，特別是2017年9月24日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于深化教育體制機制改革的意見》明確提出了“健全促進高等教育內涵發展的體制機制”要求，涉及高校育人機制、科研體制、辦學機制、管理體制等方方面面，改革任務十分繁重。高等教育領域綜合改革的緊迫性、復雜性、艱巨性以及國際高等教育競爭的激烈性，迫切需要強化國家層面的頂層設計和系統謀劃，把培育大學校長改革創新精神提高到戰略高度去重視，像抓建設發展任務一樣去部署，如抓日常工作一樣去落實，才能培育出大批敢于競爭、敢于求變、敢于創新、敢為人先的變革型大學校長，推動新時代高等教育事業高質量發展。

（二）進一步擴大校長辦學治校自主權

中外高等教育改革發展史證明，凡是辦學成就卓越的大學校長無不擁有較大的辦學自主權。2014年，朱九思在回憶自己辦學治校經歷時滿懷感激、深有感觸地說道，“我曾體驗到具有辦學自主權的好處”[16]。這是一位大學校長辦學治校實踐經驗的深刻總結，也是對大學校長辦學自主權重要性的深切體驗和最好詮釋。

我國一直高度重視高校辦學自主權問題，自1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》頒布，特別是1998年《中華人民共和國高等教育法》首次確立高校自主辦學的“法人資格”法律地位以來，相繼出臺《中國教育改革和發展綱要》（1993年）、《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》（2010年）、《關于深化教育體制機制改革的意見》（2017年）等政策文件，不斷加大“放、管、服”力度，大學自主辦學積極性、主動性和創造性日益增強，特別是高校黨委領導下的校長負責制也不斷加強，但由于在實踐層面上如何處理“黨委領導”與“校長負責”二者之間的關系“并不是已經解決得很好的問題”[17]，具體操作中存在著模糊性和搖擺性。教育家葉瀾曾講：“若黨政合作好，就會產生強大的合力；若合作不好，就會給學校工作和發展帶來影響和損失；若一強一弱，一方代替另一方，則不存在合力，一方等于虛設。”[18]因此，遵循習近平總書記關于“破除制約教育事業科學發展的體制機制障礙”重要指示精神，尊重“大學作為學術文化機構存在的組織”特征和發展規律，強化頂層設計，從法律、政策等層面進一步建立健全落實大學校長辦學自主權保障機制，進一步下沉大學辦學治校權力重心，是造就更多變革型大學校長的內在要求。

（三）切實建立健全改革容錯糾錯機制

2017年5月，教育部黨組關于印發貫徹落實《中國共產黨問責條例》實施辦法（試行）的通知，明確要求高校按照“三個區分”健全完善容錯機制，鼓勵干部敢于改革探索、大膽開拓創新。2017年10月，黨的十九大報告明確提出要堅持嚴管與厚愛結合、激勵與約束并重、建立健全廣大干部干事創業的容錯糾錯機制的鮮明導向。2018年5月，中共中央辦公廳印發《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》強調要切實健全干部激勵和容錯糾錯機制。這些重要政策的出臺，既充分說明了經濟社會發展攻堅期改革的重要性，又充分表明了健全容錯糾錯機制激勵干事創業的迫切性。

改革是深刻的革命，創新是探險的歷程，是新思想的誕生、舊格局的調整、老模式的突破，難免帶來利益沖突、出現偏差甚至錯誤。“人無完人，金無足赤”，即使像朱九思那樣卓越的變革型大學校長也曾反思反省自己在辦學治校實踐中出現的偏差失誤，但并不因此而否定他為新中國高等教育事業改革發展做出的卓越貢獻，也并不因此否認他是一位卓越的變革型大學校長。當前，我國高等教育改革已步入深水區、正值攻堅期，深入推進中國特色世界一流大學建設迫切需要一大批變革型大學校長勇于擔當、攻堅克難、創新作為，亟待建立健全容錯與糾錯并行并重機制，解除大學校長擔責之憂，才能造就更多變革型大學校長，推動高等教育高質發展。為此，需要進一步明確規定容錯免責要求，建立健全有效糾錯機制，規范認定程序和結果運用，做到容錯而糾錯、寬容不縱容，形成寬容失誤、敢于試錯的包容文化，為培育和造就大批變革型大學校長提供文化土壤。

（四）靈活優化調整大學校長任期制度

大學校長辦學思想的實現是一個歷史過程。綜觀世界一流大學發展史，都有一位甚至幾位任期較長的變革型大學校長。如20世紀以來哈佛大學有7位校長的平均任期長達22年。就本文論及的兩位變革型大學校長而言，特曼任期20年，朱九思任期31年。不可否認，較長的校長任期既是成就一流大學的重要原因，也是成就卓越變革型大學校長的重要因素。顯然，立足我國國情，遵循高等教育發展規律，靈活優化規范大學校長任期制，是頂層設計不可回避的現實問題。

梳理我國有關高校校長任期政策文件，1980年12月，中共中央組織部和原教育部黨組印發的《關于加強高等學校領導班子建設的意見》明確規定高校校長任期為4年，“學制為5年以上的高校，任期可為5年”。2006年9月，中共中央組織部、教育部印發《部分高等學校領導干部職務任期辦法（試行）》規定“高等學校黨委和行政領導班子每屆任期為5年”。2013年12月，《中共教育部黨組關于進一步加強直屬高等學校領導班子建設的若干意見》首次提出直屬高校領導干部要做職業教育家的要求，規定“黨政領導班子實行任期制，每屆任期5年”，“領導干部原則上擔任同一職務時間不超過兩屆或10年”。因此，我國高校校長任期一般為5年，最長不超過10年。但實際上，10年是很難成長為職業教育家型校長的。鑒于此，本研究認為，校長任期總原則是長比短好，因此可對校長任期作一般性規定，即調整為一般任期為3屆即15年，特殊情況可履行特定報批程序后擔任4屆即20年。但也不能“一刀切”，而要根據不同辦學類型、不同發展任務，尤其要根據校長辦學治校的發展狀態和前景靈活調整校長任期才是科學的選擇，這也是促進大學校長管理專業化和推進大學治理體系和治理能力現代化的必然要求。[19]

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（責任編輯 陳志萍）