心理契約視角下民辦高校高層次人才管理策略

摘? ? 要：文章針對當前民辦高校高層次人才管理中存在的問題，基于心理契約理論提出解決策略，即搭建科研平臺、轉變管理方式、制定多元化考核評價機制及提升管理服務質量等，不斷增強高層次人才的認同感、歸屬感、榮譽感，以期為民辦高校的高效高質發展提供借鑒。

關鍵詞：心理契約；民辦高校；高層次人才

中圖分類號：G647? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? 文章編號：1002-4107（2023）06-0046-03

作者簡介：陶信偉（1985—），男，安徽當涂人，三亞學院人事處高級經濟師，研究方向為人力資源管理。

近年來，在國家政策的大力支持下，民辦高校取得了長足發展，一批優秀的民辦高校相繼獲得了碩士學位授予權，辦學層次顯著提升。然而，民辦高校在高層次人才隊伍建設方面仍面臨嚴峻挑戰，尤其是高層次人才的流動和流失問題，已成為當前制約民辦高校可持續發展的重要因素。文章基于心理契約理論，從民辦高校高層次人才的特點出發，針對民辦高校高層次人才管理中存在的問題提出解決之策，以期為民辦高校高質量發展提供參考。

一、心理契約理論概述

與通常意義上的文本契約相比，心理契約屬于“未書面化的契約”，是存在于組織與個體間的一種“內隱式契約”。心理契約是由一系列心理期望構成的，這種期望既有組織對個體的期待，也有個體對組織的知覺，因未明確表達，因此，這種期望還會隨著個體的心態和外界環境的變化而發生改變。魏峰、張文賢結合國外心理契約研究成果，從廣義和狹義兩個層面對心理契約進行界定。其中，廣義的心理契約是指組織和個體通過書面、口頭、組織慣例及規章制度等形式，對彼此雙方的義務形成較為主觀的認識和理解；狹義的心理契約是指個體憑借對組織制度和文化的認知，自發形成對組織應盡義務的一系列信念的總和，包括個體對組織的認同感、歸屬感、榮譽感等[1]13。

目前，國內學者不僅從概念、理論模型、測評方法等維度對心理契約進行深入的理論研究，而且更注重對心理契約在企業管理和企業文化建設中的應用的探索，其中也包括對高校人才管理的探索。例如，劉愛華、梅方青針對高校青年教師的心理特征，從心理契約的角度探討了激勵高校青年教師的方法，如穩定的薪酬制度、職業發展激勵制度、人性化管理制度等[2]；江忠華從心理契約視角，分析了高校教師的主導需求與心理契約的特征，提出從文化、情感、發展、成就4個方面構建良好心理契約的策略[3]；陳杰運用心理契約理論探索了促進高校外籍人才引進的建議與對策，包括包容支持的社會環境、客觀公正的評價機制、高效細致的組織溝通、科學公平的激勵體系等[4]。民辦高校如何利用心理契約理論更好地發揮高層次人才在學科建設、人才培養、科學研究中的引領作用，既是民辦高校發展之需，也是民辦高校人才隊伍建設之要。

二、民辦高校高層次人才的主要特點

（一）身份標識：高學歷、高職稱、高水平

一般而言，民辦高校高層次人才通常是對具有副高及以上職稱或博士學位的人員的統稱。他們在長期的受教育過程中不僅具備了產出原創理論成果的能力，而且在個人專業領域也取得了一定的研究成果，能夠獨立或帶領團隊開展科研和教學工作。此外，民辦高校高層次人才的另一個標識就是高水平。例如，民辦高校聘請的各類文化學者、企業高級管理人員、民間藝人、作家、導演等。雖然這些高層次人才可能沒有高學歷或者高級職稱，但他們在某些領域已經取得了很高的成就。他們進入民辦高校后，同樣可以在日常教學、人才培養和社會服務等方面發揮積極作用，因此，也理應屬于民辦高校高層次人才的重要組成部分。

（二）職業特征：高平臺需求、高創造性、高稀缺性、高流動性

1.高平臺需求。高職稱和高學歷的高層次人才在長期的學術積淀后，已經在某一學科或某個方向上取得了一定的成果，而高水平的高層次人才也已經在某些領域取得了較高成就。因此，當他們進入民辦高校后，所需的不僅僅是一個教職崗位，更是一個可以發揮他們才干和學識的平臺。

2.高創造性。民辦高校高層次人才作為學校科研創新的主力軍，要承擔各級、各類科研項目，而這些科研活動需要高層次人才付出大量的時間和精力，同時也要求高層次人才具有更高的創新性和更強的創新能力。以三亞學院為例，每年省級以上科研項目和核心期刊論文大多是由高層次人才承擔和發表。

3.高稀缺性。高層次人才的稀缺性主要源于3個方面：一是高層次人才的培養需要付出長期的時間成本，以講師晉升教授為例，一般需要10～12年；二是高層次人才的成長對主體的要求非常高，不僅要有理想、有信念，更要有毅力、有專研，只有這樣，才有可能成長為高層次人才；三是高層次人才要善于學習，尤其在知識日新月異的今天，如果不能及時更新自己的知識儲備，掌握最前沿的動態，就會隨時面臨被淘汰的風險。

4.高流動性。高層次人才的稀缺性導致各類高校對高層次人才的爭奪日趨激烈，同時，相比于公辦高校的“鐵飯碗”，民辦高校大多采用合同聘任制的形式，對高層次人才而言缺乏安全保障，加之長久以來的社會偏見，導致民辦高校高層次人才流失嚴重，流動性高。廖冰等人在對某校200名高層次人才進行問卷調查后發現，在高層次人才流失風險指標中，高校的人才政策占比最大，為46.1%[5]。這也意味著高校能否給予高層次人才更高的平臺、更好的待遇將直接影響高層次人才的去留。

三、民辦高校高層次人才管理中存在的問題

（一）民辦高校難以滿足高層次人才對高平臺的需求

由于民辦高校發展時間普遍相對較短，與一流公辦高校相比，在實驗室建設、科研水平、師資力量、教學成果等方面還有諸多不足，無法滿足高層次人才對科研平臺的需求。目前，許多高層次人才進入民辦高校后，主要還是承擔繁重的教學任務，或是參與高校的各種教學改革項目，無暇開展科學研究，在個人專業發展上停滯不前。另外，在省級以上科研項目的立項上，民辦高校所獲得的項目數量也普遍偏少。缺少重點科研項目等平臺支持，民辦高校高層次人才開展科研工作的積極性就會大打折扣，久而久之，其很難在民辦高校獲得成就感，對民辦高校的認同感也會隨之下降，不利于民辦高校高層次人才的穩定和長久發展。

（二）名目繁多的工作安排增加了高層次人才的負擔

在國家大力開展“雙一流”建設的背景下，民辦高校也在銳意進取，通過開展慕課教學改革、推行課程思政、制定課程地圖等形式努力適應新時代國家對高校人才培養的需求，不斷提升自身的辦學水平和辦學層次。同時，民辦高校還面臨著各類教學評估、碩士點申報、新專業申報等發展性任務，而這些工作由于對參與者的綜合素質和專業水平要求較高，因此，大多會安排高層次人才牽頭和負責。這勢必會擠占高層次人才的課余時間，增加他們的工作負擔。不合理的工作安排不僅不會提升民辦高校高層次人才的工作效能，反而會使他們對工作產生厭惡感和無助感，降低他們對民辦高校的組織認同感。

（三）單一的評價機制不利于高層次人才的職業發展

民辦高校對高層次人才的認定主要是以學歷、職稱及各種榮譽稱號進行評定的。這種相對單一的評價機制并沒有考慮到不同學科、不同專業的特殊性，易造成對高層次人才評價的偏差。例如，以舞蹈、動畫、播音主持等藝術類專業為例，國內擁有相關專業博士點的院校本身就極少，如果還以是否具有博士學位來評定，就會有失公允，這也勢必會降低這類高層次人才的工作積極性。此外，許多民辦高校對高層次人才的學術成果非常看重，而其師德、人品等并沒有得到足夠的重視，這與新時代國家所倡導的立德樹人理念有所偏離。實踐證明，高層次人才的發展離不開科學的跟蹤評價機制和有針對性的培養機制，只有構建完善的評價機制，才能最大限度地發揮高層次人才的價值，從而有效推動民辦高校高質量可持續健康發展[6]。

（四）對高層次人才的服務質量還有待進一步提升

當前，民辦高校對高層次人才的管理主要還是以“事”為主，在規章制度的建設上僅限于滿足高層次人才日常工作和教研活動的實際需要，對高層次人才“人”的關心不足，尤其是在服務質量的頂層設計和統籌協調發展方面還不完善。為了滿足短期發展任務，民辦高校一般只關注高層次人才的工作產量，而不注重提升對高層次人才的服務質量，缺乏長遠的發展規劃。另外，在日常服務過程中，一些民辦高校只講規章制度，對高層次人才遇到的實際難題，常常一言以蔽之。這種機械化的服務模式雖然有時可以解決高層次人才對“事”的需求，卻忽視了對凝聚人心、厚植情感的培育，不利于提升高層次人才對民辦高校的歸屬感。

四、基于心理契約理論的民辦高校高層次人才管理策略

（一）搭平臺：多維并舉打造高層次人才發展空間

S. 羅賓遜（S. Robinson）、 M. 克拉茨（M. Kraatz）和D. 盧梭（D. Rousseau）在對心理契約的內容進行實證研究后，發現了影響員工心理契約的7個要素，即豐富化的工作內容、滿意的薪資水平、公平的成長機會、順暢的晉升通道、充分的工具和資源、極具吸引力的福利及支持性的工作環境[1]14。其中，對民辦高校高層次人才而言，“充分的工具和資源”就包括民辦高校為其提供各種發揮才華和能力的平臺，給予他們足夠的發展空間。近年來，許多民辦高校通過積極搭建校企合作、校政合作平臺，為高層次人才爭取各類企業實踐和項目開發的機會，取得了良好的效果。例如，2021年，馬鞍山經濟開發區與皖江工學院簽訂了《戰略合作協議》，通過深化產學研合作，讓許多高層次人才的成果得到有效轉化和落地，真正實現了“資源共享、優勢互補、合作雙贏”。民辦高校通過搭建科研平臺，不僅讓高層次人才有了施展才華的平臺，滿足他們對事業發展的需求，同時，也讓高層次人才對民辦高校的教育事業產生信心，進一步增強了他們對民辦高校辦學宗旨和育人理念的認同感。

（二）轉方式：為高層次人才營造和諧的工作環境

心理契約理論認為，“支持性的工作環境”有助于企業與員工之間構筑更加和諧的關系，從而讓員工獲得對企業的歸屬感，更好地融入企業文化。因此，民辦高校不僅要為高層次人才提供自我發展的平臺，也要為高層次人才營造良好的工作環境。一方面，民辦高校管理者要充分考慮高層次人才的實際情況，在保障他們完成日常教學工作的同時，不過多地占用業余時間，讓他們有時間、有精力開展科研活動。另一方面，民辦高校管理者要轉變傳統的管理風格，采用更加人本化的管理方式，鼓勵高層次人才參與學校的建設和發展，增強對高層次人才的情感投入，使其加深對學校的感情。此外，還要充分發揮基層工會組織的作用，對高層次人才普遍關心的子女教育、衣食住行等問題，經常性地給予關心和照顧，解決他們的后顧之憂，讓他們感受到學校的溫暖，更加安心地投入到民辦高校教育事業之中。

（三）多元化：構建科學的高層次人才考核評價機制

考核評價機制是激活和激發民辦高校高層次人才活力的重要渠道和有效手段。為了更好地發揮民辦高校高層次人才的引領作用，同時構筑更加公平、公正的成長平臺，創新和完善民辦高校高層次人才考核評價機制已勢在必行。當前，許多民辦高校對高層次人才的評價主要以定量的方式為主，即按照科研得分和教學得分進行評價。這種單一的評價機制雖然具有一定的合理性，但已無法滿足當前高層次人才的發展需求，尤其是無法突出高層次人才的核心價值，容易引發高層次人才的反感和抵觸，造成人才流失風險。面對這一情況，民辦高校應充分認識高層次人才的特殊性，在追求“效益”的同時，也要注重“價值”的挖掘，即對高層次人才的考核評價應綜合考量知識傳授、成果轉化、社會服務等方面。民辦高校在制定高層次人才考核評價機制時，應著眼于學校發展戰略，以育人為導向，遵循科學性、合理性、公平性。對一些特殊學科和專業，應采用定性與定量結合、短期成果與長期效益結合的動態評價機制，發揮高層次人才在學校人才培養戰略中的長期性和引領性作用。

（四）強服務：優化服務水平提升高層次人才滿意度

心理契約理論的核心要義是提高員工的滿意度。為此，民辦高校應從以下4個方面提升對高層次人才的管理質量。一是以各類科研平臺為抓手，構筑民辦高校高層次人才使用新高地，同時發揮民辦高校自身學科優勢、制度優勢，強化頂層設計，制定更加科學合理的高層次人才發展規劃；二是努力打造一支懂理論、精業務的人力資源管理團隊，根據當前民辦高校高層次人才的特點，有針對性地開展服務工作，同時，創新管理模式，深入貫徹落實“以人為本”的管理理念，不斷提升民辦高校人力資源管理的質量和水平；三是在加強高層次人才引進的同時，也要著重優化對高層次人才的培育和使用，最終實現民辦高校高層次人才“引得來、留得住、用得好”的新局面；四是不斷完善民辦高校高層次人才配套服務機制，要利用民辦高校體制新、機制活的優勢，在為高層次人才提供“極具吸引力的福利”和“滿意的薪資水平”的同時，注重提升管理溫度，加強情感投入，努力營造“聚人心、匯共識、重人才”的良好氛圍，增強高層次人才對民辦高校的歸屬感，不斷提高高層次人才的滿意度，從而形成更加穩固的合作關系。

參考文獻：

[1] 魏峰，張文賢.國外心理契約理論研究的新進展[J].外國經濟與管理，2004（2）.

[2] 劉愛華，梅方青.基于心理契約的高校青年教師激勵策略研究[J].理論月刊，2010（1）：186.

[3] 江忠華.基于高校教師心理契約特征的激勵策略[J].江蘇高教，2017（6）：73.

[4] 陳杰.心理契約理論在高校外籍教師引進中的應用[J].江蘇高教，2020（11）：43.

[5] 廖冰，謝海濤，褚家佳.高層次人才流失風險識別、測度與防控機制研究[J].黑龍江高教研究，2020，38（11）：42.

[6] 劉怡.高校高層次人才管理質量提升策略研究[J].黑龍江高教研究，2019，37（5）：64.

編輯∕陳晶