探討新時期商業銀行業財融合思路

萬婷

［摘 要］近年來，市場對商業銀行的發展要求不斷提高，其傳統的粗放型經營模式弊端日益顯現，已無法滿足新階段的發展形式。這一背景下，商業銀行開始探索轉型發展路徑，力求向集約型經營管理模式方向發展。隨著數字經濟時代的到來，商業銀行業財融合改革的呼聲逐漸強烈，一體化發展能夠打破其傳統的管理模式，讓財務人員走向前臺的企業端口，落實事前預測、事中核算、事后監管全過程管理。但現階段，商業銀行面臨著內外環境變化等多方面挑戰，阻礙了業財融合轉型進程。本文以業財融合概述為引線，分析了當前階段商業銀行財務轉型現狀以及趨勢分析，闡述商業銀行業財融合轉型意義與難點，提出優化策略。

［關鍵詞］新時期；商業銀行；業財融合；路徑

［中圖分類號］F83文獻標志碼：A

為了提升市場競爭力，商業銀行開始重視并強化內部管理，財務管理作為內部管理的重要核心內容，其管理水平能夠直接影響商業銀行運營水平。傳統管理模式下財務人員擔負著記賬核算的任務，強調了對業務的監督職能。因商業銀行業務發展需要，財務人員開始轉變思維，向管理會計過渡，參與商業銀行各項業務活動開展，力求為商業銀行管理者提供決策信息，改善經營管理，提高經濟服務質量，外延服務范圍以及方向不斷發生變化，從原始的成本、預算績效管理開始轉向為戰略管理、經營管理、投融資管理等。這一轉型背景加之大數據時代到來，越來越多的商業銀行開始向業財融合方向轉變，作為一種可行性較強的管理模式，其能夠提高商業銀行經營效益，實現高質量發展目標。

1 業財融合概述

業財融合作為財務轉型的主要方向，是由后臺的會計核算向前臺的業務發展延伸［1］。業財融合是業務與財務融合的簡稱，從業務部門來說，在業務開展全過程中，需要具備經營思維，全面清晰地分析業務活動為企業帶來的價值以及利潤，學會控制以及規避風險，減少損失，為企業創造更大價值。財務部門需要深入業務活動，將財務管理移至業務前端，通過對數據進行預測以及分析，將其反饋給業務部門以及決策層，促使管理決策更加科學。

2 商業銀行財務管理轉型現狀以及趨勢分析

當前階段，商業銀行財務管理轉型尚處于初始階段，缺乏財務與業務的深度融合。由于部分商業銀行存在信息系統建設水平較低、業務與財務系統集合度低等不足，導致相關數據無法有效整合，不利于商業銀行業務開展盈利水平計量工作，阻礙了全面預算工作的有序開展。與此同時，因財務核算與交易分離，財務與業務系統獨立運行，極易出現數據不匹配現象，降低經營決策準確性。此外，當前財務工作中仍充斥大量低附加值、重復性核算工作，人工搜集處理數據存在明顯不足，不利于對數據進行準確分析。財務管理轉型對財務人員提出了更高的要求，但當前階段，絕大部分財務人員存在核算型財務思想，傾力于各種核算以及統計工作，缺乏復合型人才，難以構建業財融合人才梯隊。時代變化加之內外環境影響，越來越多的商業銀行為緩解經營壓力，開始踐行業財融合管理模式，財務共享規模效益及集約效應更加能夠適應商業銀行發展需求。較之其他企業，商業銀行具有多業態、跨地區發展的特點，務必要提高財務管理水平，促進業財一體化發展，這也是商業銀行財務管理轉型的主要方向［2］。

3 業財融合對商業銀行財務管理轉型的意義

3.1 符合新時期銀行發展需求

當今市場環境中，各行業都在探索發展路徑，實現規模化、高質量發展。諸多先進技術的應用提高了財務工作效率，尤其是整合數據、記賬及核算等重復性工作，使得財務人員工作重心發生轉變。為了滿足工作需要，財務人員主動向管理會計轉型。此外，商業銀行各部門缺乏溝通，導致各項經濟業務未受到財務部門監督管理，降低了財務管理效用，違背了商業銀行實際發展需求。推進業財融合符合新時期銀行發展需求。

3.2 利于財務管理水平的提升

業財融合可密切加強財務與業務的聯系，對商業銀行業務活動各個環節進行分析，實現面面俱到，在此基礎上，財務部門可獲取準確、有效的業務信息，指導業務開展，及時發現潛在問題并給予可行建議，促進業務與財務雙向發展，可規避傳統的財務管理模式弊端，對業務活動進行合理監督以及指導，有利于財務管理水平的提高和戰略目標的實現。

3.3 利于風險管控工作落實

社會經濟發展導致市場變化多端，產品更新升級速度加快，經濟業務愈發復雜，商業銀行面臨的風險類型逐漸多樣化，傳統管理模式已無法適應現階段新市場環境的發展需求。業財融合能夠規范財務管理工作，促進資源合理配置，將財務管理移至業務前端，從事后管控轉變為事前預測、事中管控，從規范各個環節相關工作入手，在業務執行前進行風險防范，及時發現并控制執行過程中的潛藏風險，增強競爭優勢。

3.4 利于實現經營效益最大化

業財融合模式下，將財務管理移至業務前端，從業務鏈價值角度對業務活動進行全過程管理，實現與業務部門協調配合，對業務各環節進行價值分析及管理，便于企業管理者及時了解業務開展情況，從而制定相關決策，配置各類資源，提高資源利用率，實現企業經營效益最大化目標［3］。

4 現階段商業銀行業財融合難點

4.1 缺乏協同機制

長期以來，商業銀行經營管理模式都是將日常作業細分為專門的崗位及職能，分工理論在一定程度上可促進勞動效率的提高，但使得各部門工作機制分離，員工個人能力發揮及協同合作受到限制，極易出現業務及財務部門信息不對稱現象，阻礙了其深度融合，使得會計記錄信息滯后，難以控制業務活動的開展。

4.2 組織結構不健全，管理制度不完善

諸多商業銀行仍采用金字塔架構，以垂直管理為主，無法促進各部門有效溝通。加之業財融合過程中各崗位工作人員不明確自身職責，未能合理劃分工作內容，在實際落實過程中存在推諉現象，影響了業財融合效率。此外，商業銀行在推進業財融合過程中因管理經驗缺乏及思想觀念滯后，并沒有制定較為完善的管理制度，在缺乏制度引導及約束的情況下，各項工作開展存在隨意性及自主性的弊端，影響了融合效果。

4.3 數據信息系統亟待加強

在業財融合進程中，絕大部分商業銀行已認識到了依托先進信息技術來提高財務管理水平的重要性，但是受諸多因素影響，在系統的構建上未投入相應精力，導致各管理系統間缺乏集合，存在“信息孤島”現象，阻礙了信息的傳遞及共享，降低了企業財融合工作質量。

4.4 風險管控力度不足

財務管理轉型滯后，商業銀行雖能避免傳統的風險，但因業務流程改變，財務共享平臺構建并不斷升級，商業銀行也會面臨較深層次的風險。例如，對計算機信息技術過度依賴，勢必會受到計算機系統兩面性——網絡穩定性、硬件設施兼容性等的影響。與此同時，信息化技術的應用對銀行員工日常操作會帶來挑戰，在實際業務辦理過程中，會因技術有限或對再造流程不熟悉，造成操作失誤，影響業財融合實際效果。

4.5 專業化人才缺乏

新經濟環境下，信息化技術被廣泛應用，商業銀行財務管理工作朝智能化方向發展，對財務人員專業素質提出要求。但目前，部分財務人員局限于基礎的財務核算工作，不了解業財融合相關知識，阻礙了各項工作的有序開展。

5 新時期商業銀行業財轉型路徑

5.1 構建業財融合協同機制，全面提高重視程度

一方面，強化思想建設。從管理層面出發，商業銀行管理者需摒棄傳統的思想觀念，全面解讀業財融合相關內容，落實規劃以及監督執行職能，創新財務管理思維以及管理模式，實現理念先行。同時，商業銀行管理者需發揮引領作用，以座談會或專題講座等形式讓全體員工知曉業財融合的重要性，轉變其被動管理意識，發揮主觀能動性。從員工層面出發，員工需要轉變自身固有的財務思維，了解新經濟形式下商業銀行轉型必要性，明確崗位職責所需，在日常工作中不斷尋求能力突破，提升自身專業素養，為業財融合工作落實奠定基礎。也要明確各部門協調合作的重要性，實現主動交流溝通。另一方面，商業銀行需要明確業財融合目的及需求，梳理兩者之間的關系，制定詳細可行的實施計劃以及措施。在此基礎上，商業銀行應當基于“問題、目標、結果”導向，對業務全過程管理進行探索，構建業財融合協同機制，促進業務活動與財務活動有效銜接，實現資源合理配置以及戰略發展目標。

5.2 優化業財融合組織結構，健全財務管理制度

5.2.1 優化組織結構，實現崗位職能相互分離

首先，商業銀行可成立由財務人員牽頭的業財融合工作小組，業務部門及其他職能部門負責人協作，各部門需要設置業財融合工作專門崗位或對接人，打造業財融合基礎［4］。其次，需優化財務以及各職能部門內部組織結構，在財務以及各業務部門設立業財聯動專職崗位，制定崗位職責說明書，促使各工作人員知曉崗位職責，落實不相容崗位分離制度，構建互相合作、監督以及制約機制。最后，需優化業財協作模式，實現信息共享，保障業財決策聯動，定期開展總結會，了解業財融合進程，明確問題，提出改進策略。

5.2.2 健全財務管理制度

首先，商業銀行需高度重視制度建設，需將各部門責任進行合理劃分，確保權、責、利分配合理，避免業財融合過程中出現問題時出現責任推諉現象。其次，完善監督考察機制，建立獨立審計部門，負責業財融合工作全過程監督，及時發現潛在問題并改進。最后，需完善績效考核制度，設定合理的業財融合目標，以定期或不定期考核的方式及時了解預期目標與實際執行結果之間的偏差，便于糾偏工作的落實，促進業財深度融合。

5.3 推進數據信息系統建設，構建業財共享中心

信息化時代，諸多科技手段被廣泛應用，科技賦能被視為提升經營管理質效的關鍵手段。對此，商業銀行需要結合自身發展情況，穩步推進信息系統建設。首先，商業銀行市場調研小組需要整合各部門工作內容，明確系統功能需求，加之相關人員需明確業財融合對信息系統建設需求，引進適宜的管理系統，提高信息化建設水平。與此同時，需搭建財務共享中心，促進業務與財務系統之間高度集合，提高工作效率以及管理水平。其次，需在保障數據安全的基礎上打通數據接口，實現商業銀行各部門信息共享。最后，需借助財務管理模型以及數據分析模型，借助大數據以及云計算等手段構建業財聯動智能化分析平臺，開展業財智慧分析工作，將業財數據價值完全發揮出來。

5.4 重視業財融合風險控制，規避風險問題

第一，強化風險識別以及防控意識。商業銀行管理者需要借助專題講座及員工培訓會等形式加大風險管理相關內容宣傳力度，以定期或不定期的意識培訓，強化每位員工責任意識，在培訓后進行統一考核，了解員工風險管理相關知識熟悉程度，落實再教育工作。與此同時，需運用信息化手段弱化風險的“人工化”，實現風險識別以及監督的“智能化”，減少因人為因素產生的風險，加強對員工工作行為的約束。第二，積極引進內部信息技術，實現對財務系統的及時、準確維護。商業銀行需構建內部信息技術中心，及時發現因業財共享軟硬件設施出現的網絡中斷以及軟硬件癱瘓等信息技術風險，制定完善的風險應對方案。第三，需以信息化技術應用為培訓核心內容，對相關人員進行專業化、系統化培訓，提升其專業素養，增強風險預防能力，使得銀行在日益復雜的市場環境中實現長久發展。

5.5 致力于復合型人才培養，推進業財融合進程

為了助力業財融合工作有序開展，商業銀行需要重視人才培養，建設多元復合型人才體系。相較傳統的財務領域人員，業財融合對財務人員技能要求更高，需要其懂業務、懂財務、懂管理［5］。對此，商業銀行管理者可從以下幾個方面入手，全面培育復合型人才，夯實人才隊伍。第一，商業銀行需要完善業財融合崗位設置，在財務及業務部門實現一崗多能建設，激發員工自身潛能和自主學習意識，提高其專業素養，為業財融合工作開展注入活力。第二，需做好人力資源培訓工作，做好跨部門人才交流培訓，針對各部門工作內容落實目的性培訓。第三，完善人才績效考核機制，舉辦個人能力考評、業財能力比賽，以能力積分或榮譽體系的形式激發員工學習意識，提升綜合技能。

6 結語

業財融合是財務管理轉型的必然路徑，通過業財融合，管理人員可及時掌握業務與財務信息，實現一體化管理，提高決策水平及管理水平。對此，建議商業銀行管理者立足實際，將深度推進業財融合放在戰略高度，從構建協同機制、優化組織結構、完善管理制度、提高信息化建設水平、加大風險管理力度及人才培育等方面入手，全面推進業財融合，助力其科學、健康地發展。

參考文獻

［1］張佳. 商業銀行業財融合策略探析［J］. 新鄉學院學報，2022，39（4）：23-25.

［2］孫統海. 基于財務管理轉型背景的商業銀行業財融合路徑研究［J］. 企業改革與管理，2021（18）：139-140.

［3］徐建華，朱曉潔，李敬濤. 業財融合助力商業銀行財務管理轉型［J］. 金融縱橫，2022（2）：81-86.

［4］郭霽. 現代商業銀行業財融合創新研究［J］. 中國集體經濟，2021（33）：93-94.

［5］董兵兵. 試論現代商業銀行業財融合的創新與轉型［J］. 時代金融，2020（33）：48-50.