企業價值鏈成本管理的應用實踐

摘 要：近年來我國經濟快速發展，越來越多的企業在競爭激烈的市場中表現出不同程度的發展困難，產品價格、銷售量、利潤都出現下降的趨勢，相反材料、人工、包裝卻出現上升趨勢。企業的發展遇到瓶頸，小型企業在這方面的問題尤為突出，管理者認識到傳統的成本管理已經不能真正地反映公司成本管理的需求，需要引入更加先進的成本管理理論，結合自身特點發展新型的成本管理。本文將以琪美公司為例結合價值鏈成本管理的相關理論分析企業目前成本管理現狀及存在具體問題，針對具體問題提出改進的措施，落實價值鏈成本管理的應用與實踐。

關鍵詞：價值鏈；成本管理；小企業

隨著市場經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，以前片面強調擴大銷售收入以提高企業盈利能力的措施已然不能保證企業的盈利，特別是在后疫情時期，市場需求表現疲軟，依靠傳統的成本管理已經無法滿足企業的盈利需求，在收入水平趨于穩定的時期，更好地進行成本管理或將為企業未來保證盈利的主要手段。琪美公司作為一家小型食品加工企業，主營冷鏈禽肉制品，主要是向各大型冷鏈市場提供產品，歷經18載風雨逐漸成長為一家小具規模的企業。但是公司以往不重視成本管理，強調市場的擴張，疫情暴發后不重視成本管理的問題表現在：利潤點持續下降，庫存積壓，資金占用大，人力成本居高不下等。

一、價值鏈成本管理相關理論

1.價值鏈成本管理

哈佛大學商學院邁克爾波特在1895年明確提出了價值鏈模型，強調價值鏈是產品從原材料采購到售后環節的一系列企業價值活動的組合。價值鏈上的活動包括基本活動和輔助活動。基本活動是指能夠在價值鏈上直接為企業創造價值的活動。輔助活動是指在價值鏈上不能直接為企業創造價值，但對企業基本活動有輔助作用的活動。輔助活動包括：公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等。如圖1所示：

價值鏈成本管理是在價值鏈理論、成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。企業在進行成本管理時要對各價值創造環節產生的價值增值進行識別和分析，控制增值環節，去掉非增值環節，全面地分析和收集各環節的成本信息，最終降低企業成本，爭取獲得更多的成本競爭優勢，提高企業的經營水平和競爭實力。

2.價值鏈分析概念

一般理論認為，價值鏈分析是通過分析和評價企業內部、內部與外部、外部的相關活動來實現整個企業的戰略目標以及成本的持續降低。價值鏈分析能夠為企業制定戰略的成本信息，幫助企業降低成本，增強企業競爭力，將成本管理的重點從成本對象轉向流程作業，拓展了傳統的成本管理對象。

二、企業成本管理的現狀及價值鏈的發展

1.企業成本管理的現狀

根據企業的運營狀況以及財務數據顯示，原材料成本、人力成本和倉儲費用逐年上升，企業的發展遇到瓶頸，市場競爭優勢轉弱，企業面對此類問題也采取了有針對性的措施，如：降低價格，擴大銷售減少庫存積壓，試圖加快存貨變現，提升存庫的周轉效率；降低倉儲費用；降低包裝成本，針對客戶的使用頻次和數量變換包裝，采用簡易包裝降低包裝成本；減少打包工人；應客戶要求加大產品質檢力度，提升產品品質同時相應提高產品價格。以上舉措弱化了成本上升對企業生產的負面影響，從而提升企業經濟利潤。但是隨著我國經濟的高質量發展，企業盈利不足、成本支出偏高的問題成為制約企業高質量發展的重要因素。

2.企業價值鏈的發展

（1） 琪美傳統的價值鏈構成

對琪美公司傳統的經營模式和生產流程進行分解，最開始的粗放的經營模式，價值鏈構成如圖2所示：

公司從單一生產線的小作坊起步，從采購到銷售價值鏈較短，成本主要集中在原料采購成本、人工成本以及包裝上，此外以家庭為經營單元，規模小，沒有規范的管理制度，粗放的生產和人員管理，導致市場渠道發展受限。

（2） 琪美現在的價值鏈構成

隨著經濟和行業的不斷發展，公司發展成一家初具規模的小型企業，目前公司擁有3條生產線，作業流程增加，產品價值鏈增長，如圖3所示。

公司價值鏈雖然有改進但對整個價值活動的分類依然存在失衡，對增值作業和非增值作業識別不清晰。

三、價值鏈成本管理分析方法

1.價值鏈成本管理分析維度

價值鏈分析理論通過兩個維度進行分析：內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

（1） 內部價值鏈分析

根據公司生產模式，就整個價值鏈而言，可增加價值作業控制，如產品的生產停留在初級加工階段，包括原材料的初級分揀、產品清潔、修整、剝離、速冷或批量包裝等，缺乏產品研發。公司成本組成如表1所示。

初級產品生產環節往往以規模取勝。采用生產線式的規模生產，實現規模效應降低單位固定成本，控制產品的變動成本，通過降低毛利率、提升庫存周轉率等方式，成了控制成本的最優途徑，但就目前公司的具體情況而言，主要還是體現在：①采購環節，琪美公司是食品加工企業，其對原料、輔料及人工等的需求很高，原材料的采購決定著企業的生產，采購對于公司是重要的節點環節，原材料的采購成本占總生產成本的66.97%，直接材料的價格和質量直接影響到企業產品的成本和質量，公司目前主要關注的是原材料的價格，并將價格作為選擇供應商的主要考慮因素。②人力資源管理，公司目前仍然是勞動密集型企業，目前公司人力成本占比是16.04%，公司人員工作重疊，責任不明確，管理效率低。③生產加工環節，公司在生產作業環節將原材料、工人、設備、水電等投入生產車間。公司的生產加工環節與資源成本消耗緊密相連，在此環節的資源消耗成本占比極高，是公司重點關注的價值增長的控制環節。④銷售環節，公司的銷售與服務環節包含市場調查、銷售和客戶管理等，公司銷售成本結構中主要有銷售人員的薪資、差旅費以及公司承擔的其他費用等，大約占總成本的3.46%。⑤倉儲環節，因采購直接加工，不涉及原材料的儲存，更多的關注點在產成品的驗收入庫貯存，冷庫和速凍費用占產品成本的1.68%和2.61%。食品對倉庫的管理要求較高，冷庫內部產品的分類分區確保倉庫都要進行合理布局，合理利用庫存管理提高運轉效率，降低倉儲成本。

（2） 外部價值鏈分析

①縱向價值鏈分析

縱向價值鏈更多的是對企業的上游供應商和下游客戶進行分析，一方面，可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商提供原料以更加適合企業自身的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本；另一方面，通過與供應商的溝通可以與供應商建立聯盟或直接實施后向一體化來節約采購成本和原料采購風險。

如圖4所示，從產業鏈來看副產品加工（琪美）處于產業鏈的中間段，在運營上受制于上游供應商和下游客戶，從公司的運營模式來看，目前同類公司對上游供應商依賴程度高，并且對優質供應商競爭激烈。此種情形下，上游供應商的議價能力強，公司為謀求穩定的原料供應，和上游供應商簽訂長期采購合同，并就近建生產車間，投入設施設備、組織生產和銷售。同類型公司更多地會考慮到前期投入大，退出壁壘高，向供應商妥協。在原材料采購環節處于被動地位，受限于上游供應商，存在不可控因素，受市場價格因素影響的還有銷量降低和庫存積壓嚴重等問題，上游企業的價值鏈分析對于企業避免不必要發生的成本是非常有意義的。產業鏈下游因初級加工產品的特殊性，如需要再次加工、分裝、銷售等，公司議價能力偏弱，所以在很大程度上決定了銷售渠道和利潤空間受限。

②橫向值鏈分析

在進行競爭對手價值鏈分析時，每個企業面對不同的競爭者，必須了解整個價值鏈和調節價值作業的成本動因，可以對競爭對手的情況進行深入調查和模擬測算，將競爭者的成本水平、構成和項目支出等情況與本企業產品進行比較，找出差距，揚長避短，提高成本競爭力。

根據目前公司所處的環境，分析同類企業價值鏈活動分析如圖5所示，通過對對手企業的價值活動的分析，并希望通過對價值鏈活動的分析，判斷企業在整個競爭價值鏈中的位置，從更廣的視角來審視企業的成本戰略，更加科學合理地判斷現有的成本管理，科學的選擇和平衡上、下游的關系以達到降低成本的目的。通過對競爭對手價值鏈活動的分析，能夠判斷企業價值鏈活動相對于競爭對手價值鏈活動的合理程度，判斷本企業擁有的競爭優勢和劣勢，確保企業在競爭中能夠勝出。總之，價值鏈分析對于企業開展戰略成本管理的控制、消除成本管理存有的弱勢和發現成本管理優勢起著重要的作用。

四、琪美公司應用價值鏈成本管理存在的問題

1.成本管理缺乏全局觀

公司的成本管理缺乏全局觀，從上文的成本結構分析來看，原材料和人員工資占比突出，但公司在考慮核心利潤增長點上仍然將中心放在銷售價格和提高銷售量、盤活庫存和應收賬款上，一方面忽視了生產過程中存在的風險因素（產品合格率、產品的出成率、產品退貨成本、產品在生產過程中合理損耗率等），另一方面為了獲得穩定的貨源，忽視原材料成本帶來的高成本風險因素，高度依賴上游供應商，沒有意識到產業存在的惡性競爭弊端。

2.企業價值鏈活動失衡

公司長期以來的營運模式容易受到大環境經濟形勢的影響，疫情防控期間經濟下行消費低迷。目前行業受大環境影響市場出現需求下降的情況。雖然下游客戶需求降低，但是因上游原材料穩定輸出，公司依然正常生產，輸出下降，導致公司庫存積壓嚴重。上游成本降不了，公司內部生產成本高、庫存積壓倉儲費用高、資金占用量大，下游客戶需求量下降。從整個產業的價值鏈不難看出，公司價值鏈活動存在嚴重失衡，主要表現在：上，不能降低原材料成本；下，不能擴大市場需求量，自身內部成本管理缺陷嚴重。從市場角度來看，供應商價格居高不下，同行業競爭激烈。企業應該更加全面地分析自身價值鏈活動避免出現失衡。

3.自身競爭優勢認識不到位

公司對自身競爭優勢認識不到位，忽視市場下行對銷售量的沖擊，并且銷售量下降已經嚴重影響到了公司利潤的下滑。沒有認識到目前公司無法合理地控制產品成本。相較于同類企業，自身的競爭優勢沒有充分發揮作用（如：公司的工作環境優勢、住宿條件好、薪酬穩定、產量高等）。招聘時公司片面強調計件薪酬，銷售時片面強調價格，雖然爭取到較高的銷售價格卻沒有考慮到原材料供應商加價使得利潤空間壓縮。

4.管理模式落后和管理水平偏低

公司的成長是一個緩慢的過程，但是公司的管理模式落后和管理水平偏低。公司人力資源管理人員的文化水平普遍偏低，目前的管理仍舊停留在20世紀90年代的陳舊的管理模式上，缺乏信息化管理，管理人員懶散，管理方式采用工長制，員工之間相互協調困難，因企業自身經營和管理特點導致人員流動性高，學習成本高，管理缺乏規范可行性的規章制度，更多地采用老板口頭規定，成文的規章制度不完善。

五、價值鏈成本管理應用的措施

1.建立全方位的成本管理模式

從價值鏈分析理論出發，企業的成本管理就是一個對企業產品設立投資項目、設計、生產、銷售及售后服務進行全方位管理的過程。所以，企業需要對其內部環境做出深入的價值鏈分析，關注從整體的角度和從戰略發展的高度出發來分析影響成本效益的各個環節，并找出企業最基本的價值鏈企業生產的成本動因，進而找到優化企業增值作業的方法和提高企業效益的新途徑。首先，通過對產品生產價值進行分析，正確劃分企業增值作業與非增值作業。其次，通過產品成本結構，將產出和消耗進行對比分析，提高作業的產出效率，降低單位產品成本。最后，通過產品質量分析，對比單位產品和其所消耗的資源數量，以減少資源消耗，提高作業效益。

由于企業各價值活動是互相影響的，因此要運用具體的方法將生產流程涉及的作業進行系統分類，進而消除非增值作業，使企業內部各作業相互協調，提升整體競爭優勢。通過一系列的手段可以建立一套全方位的成本管理模式，從根本上解決成本管理問題。

2.平衡上、下游之間的價值鏈活動

產業價值鏈上公司處于中下游，受運營模式的制約加之產業鏈中位置比較尷尬，所以，為了避免出現中間失利的情況，需要做好上、下游價值鏈活動的平衡關系。首先，可以采用與上游供應商建立合作聯盟，實現原材料成本的下降。其次，可以形成同行業企業之間的戰略合作，避免惡性競爭，不僅可以穩定上游供應商價格，更加可以促進市場價格的有序良性發展。最后，由于企業生產的最終目的就是最大限度地滿足下游客戶需求，所以要明確目標客戶群體，可以將顧客區分為集團客戶和市場客戶，給集團客戶提供更高質量的服務或更優惠的價格提升顧客滿意度，同樣對市場顧客則在盡可能地降低服務成本的同時，滿足客戶更多的產品需求（規格、包裝、產品質量等方面）。積極維護集團和市場渠道客戶，穩定銷售量，加快存貨的周轉，更加高效地實現企業價值鏈活動的運轉，實現公司的既定目標和利潤率的提高。

3.結合行業特征發揮自身競爭優勢

企業管理者應充分認識到自身的競爭優勢，并充分發揮其優勢實現公司利潤率提升。其一，本公司是勞動力密集型的食品加工類企業，對一線員工的工作技能要求不高，考慮到企業的獨特性，首先在招聘上應積極地挖掘自身的競爭優勢，如薪酬穩定、住宿條件好、食堂伙食好、工作環境舒適等方面，相較于其他同類型企業將更好的方面充分地展示給應聘者，以吸引和挑選更多技術嫻熟的員工，提高生產效率，保證產品質量。其二，發揮企業的規模效應，利用現有規模，流水線作業，減少重復作業，提高作業效率，提升企業生產效率，從源頭杜絕人力、資源的浪費，做到實實在在地服務企業的高效運營。

4.提高公司管理水平

科技是第一生產力，傳統的管理模式已經不適應未來的發展，員工素質的提高不僅源于學校的教育，在崗位上的培訓也是尤為重要的。企業的發展依賴人的學習和發展，現代化的信息管理不僅可以有效地管理員工更能夠為企業帶來科學的決策依據，如打卡機不僅可以提高員工的出勤率也是對員工職業素養的培養，遠程監控設備不僅可以反饋一線工人的工作情況也可以監督車間管理人員的工作是否到位。生產數據數字化可以有效地反映產量和每個員工的輸出量，核算員工績效，系統地展示庫存數據、銷售數據等，這都為公司的決策提供了有力的數據支撐。既是對價值鏈成本管理的實踐也是對公司管理水平的提升，高水平的管理服務與價值鏈成本管理可以促進價值鏈活動的進行，提升企業的整體價值。

六、結語

作為近年來在生產實踐中發揮越來越重要作用的一種新型成本管理方法，價值鏈成本管理已經被眾多大型企業所應用和實踐，并由此印證了其價值。作為企業戰略成本管理的研究思想，價值鏈分析方法對戰略成本管理理論和實踐的發展具有重大影響。結合琪美公司的經驗總結如下：第一，公司需要分析自身行業的發展特點和公司作業特點，整理出現的不足之處；第二，結合自身特點靈活地應用價值鏈成本管理，確保各環節成本控制到位才能有效降低成本、提升盈利水平、擴大競爭優勢；第三，公司要對成本管理進行戰略性調整，以提高企業核心競爭力，改變成本管理模式，引領企業成本管理實現質的飛躍。

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作者簡介：周敏（1988— ），女，漢族，重慶市人，碩士，南華大學經濟管理與法學學院，專業：工商管理，初級會計師，研究方向：金融與財務管理。