以人為本古藺農商銀行激發隊伍活力

羅丞　陳天航

近年來，古藺農商銀行緊扣省聯社“1234567”治行興社基本方略，圍繞“強基固本、開拓創新、提質增效”總體思路，堅持以鮮明的用人導向選好人，以提升中層執行力為著力點用好人，以提高全員的凝聚力帶好人，激發干部隊伍活力，轄內干部員工比才干、比能力、比貢獻的氛圍處處呈現，為各項業務的迅猛發展提供了強大的內生動力。截至2022年末，全行各項存款新增10.21億元，余額達到84.96億元，各項貸款（不含貼現）新增8.61億元，余額達到50.75億元，在省聯社年度考評中位列前茅。

凝聚共識“選好人”優化干部隊伍結構

在選人用人上，該行黨委堅持德才兼備、以德為先、注重實績的用人標準，注重選拔經過一線實踐鍛煉和考驗的優秀干部，注重選拔埋頭苦干、不事張揚的優秀干部，真正把政治堅定、實績突出、作風過硬、群眾信任的干部用起來。2022年，出臺了《2022年中層干部試用期管理考核考評辦法》，通過中干競聘，有效推進“干部能上能下”的聘任制度，同時參照省聯社條線部門設置對部門進行了優化，精減了管理人員，盡量壓縮中后臺人員向一線傾斜，充實一線生產力，分流2人至基層網點任副職，充實前臺部門人員3人。提拔了7名恪盡職守、擔當實干的青年員工作為網點或部門副職，進行重點培養。對重要崗位且年齡較大（50歲以上）的網點負責人（或部門中干）引入退出機制，對缺編人員按1∶1.5的比例實施后備干部遴選，搭建好人才梯隊，進一步優化干部結構。通過公平競聘為員工提供一個公平、公正、公開的競爭平臺，進一步激發了員工的價值展現欲望和干事創業激情。同時，通過好中擇優、優中擇強，進一步增強了干部隊伍的競爭性，為古藺農商銀行干部隊伍持續向“革命化、年輕化、知識化、專業化”提升，進而推動全行穩健發展奠定了堅實的內部基礎。

強化管理“用好人”夯實干部業務能力

結合工作實際，實行“總行—支行”的兩級管理模式，總行與支行間不設任何形式的中間層級，調整后，該行設置9個部門（內設4個中心）、18個支行（含營業部）以及12個延伸柜組，通過優化組織架構，取消了部分網點的支行副行長、主辦客戶經理、主辦信貸、分理處主任崗位，將節約的職級薪點用于提升現有中層干部的薪酬系數，參照周邊兄弟行社，將中層干部的薪酬系數由原來的1.4提升至中后臺1.65，前臺部門1.7，同時根據業務規模、管理難度、經營環境等維度將基層網點分為了ABC三類，匹配不同的薪酬系數，提升中層干部的工作積極性。

建立部門聯系網點機制，總行部門50%的績效按照條線部門考核辦法進行考核，50%的績效掛靠聯系網點進行考核，推動總行部門加強與網點的溝通聯系，形成全行上下協同作戰、齊心協力抓發展的工作格局。要求部門負責人定期在行務會匯報聯系網點經營管理情況，引導總行部門在工作中深入基層進行針對性調研，找準階段性的共性問題，有針對性地思索和探討對策及思路，并對工作中發現的新情況、新問題、后進指標等作出實時指導和問題解決。在“開門紅”期間，總行各部門采用彈性工作的方式，部門輪流抽調人員，下基層幫助聯系網點組織存款、營銷貸款、營銷手機銀行等。通過部門與網點深度“綁定”，薪酬能增能減的管理機制，引導中層干部切實做到守土有責、守土負責、守土盡責，打造一支“想干事、會干事、干成事”的中層干部隊伍。

思想浸潤“帶好人”調動全員工作積極性

提高全員立足崗位學習創新的能力，該行黨委按照“強基固本、開拓創新、提質增效”的經營管理思路，牢固樹立“依法經營、從嚴治社”理念，以強化“防控操作風險”為抓手，提高全員立足崗位學習創新的能力。組織全行中層干部、客戶經理開展“企業財務報表分析與舞弊識別”“深耕三農 信貸營銷”等業務培訓累計420人次；組織網點負責人、業務主管開展“會計出納操作風險培訓”“反洗錢業務培訓”累計1150人次。

出臺了《柜員考核辦法（試行）》，考核分為兩部分：一是個人業務量占本機構總業務量的考核比例為考核工資的80%。二是個人業務量占全行總業務量的考核比例為考核工資的20%。實行柜員定期或不定期輪崗制度，使柜員經辦業務公平分配，以充分調動柜員工作主動性、積極性，確保門柜各項工作順利進行。出臺了《客戶經理個人貸款績效工資考評辦法（試行）》，考評內容包括存量貸款和增量貸款兩部分，各占50分。其中存量貸款由客戶經理管貸余額、管貸戶數和不良貸款控制三部分組成，分別占存量貸款考核分值的70%、20%和10%；增量貸款由貸款余額凈增額和新增貸款戶數兩部分組成，分別占增量貸款考核分值的70%和30%。客戶經理12個月中有6個月考評得分低于考評基數75%，且排名后3名則待崗學習。待崗學習期間領取基本工資，待崗學習的客戶經理可申請其他崗位，并按其申請的崗位參與培訓學習，培訓期滿經考評合格后上崗工作。通過完善客戶經理管理制度和績效考核體系，充分激發客戶經理高效、高質量工作的主觀能動性。