制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應對措施

李沃燃

摘要：當前，隨著制造企業(yè)業(yè)務的多元化以及外部市場競爭的日漸激烈，傳統(tǒng)制造企業(yè)已無法從容應對機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)轉型迫在眉睫。基于此，制造企業(yè)需要積極調整管理模式，從傳統(tǒng)的管理模式向業(yè)財融合的管理模式轉變，不斷擴大企業(yè)優(yōu)勢，挖掘企業(yè)內在潛力，降低企業(yè)經(jīng)營管理風險和財務風險，消除企業(yè)內部信息壁壘，有效資源配置，提高企業(yè)管理能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文首先著重闡述了制造企業(yè)業(yè)財融合的重要意義，指出業(yè)財融合在實踐中存在的四個主要問題，并就相關問題提出了改善措施與合理建議。

關鍵詞：制造企業(yè)；業(yè)財融合；問題；應對措施

業(yè)財融合指企業(yè)業(yè)務部門與財務部門依托于現(xiàn)代化的信息技術為平臺，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)實時共享，基于共同的企業(yè)價值目標、并利用新型管理工具和模型共同參與規(guī)劃、控制、決策和評價，達到業(yè)務經(jīng)驗滲透到財務管理中、財務管理思路滲透到業(yè)務流程活動中，保證企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

一、制造企業(yè)實施業(yè)財融合的重要意義

傳統(tǒng)制造企業(yè)部門之間融合度較低，各自為政。業(yè)務部門只專注于完成部門指標，而忽略了經(jīng)濟效益和經(jīng)營風險，而財務部門只專注于財務核算和稅務合規(guī)，不了解業(yè)務流程和業(yè)務實質，其提供的財務數(shù)據(jù)不能真實反映企業(yè)現(xiàn)實情況，難以為企業(yè)經(jīng)營提供有效的支持和決策。業(yè)財融合作為新興的企業(yè)管理模式，將業(yè)務部門與財務部門緊密聯(lián)系在一起，共同推動實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展。

（一）有助于統(tǒng)一目標，提高管理水平

制造企業(yè)業(yè)務流程復雜，涵蓋了供、產(chǎn)、銷全過程，因此部門繁多，且各自職責不同，目標也不同，但企業(yè)價值的實現(xiàn)需要各部門通力協(xié)作。而業(yè)財融合作為一種新型管理手段為統(tǒng)一協(xié)作提供了有力的抓手，讓各部門以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，實現(xiàn)業(yè)務了解財務，財務理解業(yè)務，減少了因部門分工劃分帶來的部門之間的信息壁壘和本位主義。同時，培養(yǎng)形成了一批復合型管理人才，從而提高了管理水平，降低了管理成本。

（二）有助于企業(yè)降低經(jīng)營風險和財務風險

財務部門通過深入業(yè)務部門，了解企業(yè)業(yè)務實質，指導幫助業(yè)務部門識別經(jīng)營風險，完善內控體系，增加審計流程，通過事前預防，事中監(jiān)控和事后整改，降低了經(jīng)營風險；業(yè)務部門通過日常經(jīng)營活動中財務風險意識的滲入，有效利用資源，提高資金使用率，減少籌資成本，從而降低了企業(yè)的財務風險。業(yè)財融合后，企業(yè)將更有效的規(guī)避風險和應對風險，降低了企業(yè)失敗的可能性。

（三）更大限度發(fā)揮企業(yè)財務管理職能

隨著制造企業(yè)的轉型，企業(yè)財務也正逐步從以核算為中心的財務管理模式過渡到以管理為核心的管理模式，而業(yè)財融合又是管理會計的核心內容。通過業(yè)財融合，財務部門可以更有效的發(fā)揮管理職能，實現(xiàn)對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)科學、有效的控制，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。財務部門通過對業(yè)務流程的熟悉，使得數(shù)據(jù)變得更有意義，深挖數(shù)據(jù)背后的事實，去除繁雜、無用的信息和報告，精煉有價值的，反饋給業(yè)務部門提供指導和糾正，進行有效的資源配置、成本控制和預算管理。同時，精準的信息提供給管理層更有助于投資決策和產(chǎn)品報價，從而不斷擴大和提升企業(yè)價值，在競爭中立于不敗之地。

二、制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）部門壁壘嚴重、缺乏融合意識

傳統(tǒng)制造企業(yè)的組織結構多為職能型，各部門獨立發(fā)揮作用，邊界感明顯，本位主義嚴重，跨部門溝通協(xié)作少，信息壁壘嚴重。而且傳統(tǒng)觀念認為創(chuàng)造價值的是業(yè)務部門，財務部門只是做支持、輔助工作的，這種意識導致企業(yè)不重視財務部門在經(jīng)營活動管理中的作用。業(yè)務部門抵觸財務部門人員，認為財務部門不僅不專業(yè)，越界干擾，還擔心財務人員深入?yún)⑴c業(yè)務后處處找茬，暴露業(yè)務部門的各種問題，同時抱怨協(xié)同工作增加了工作量，從思想上不接納財務人員，不認同財務工作的價值，造成財務部門在管理活動中沒有話語權。而財務人員也只專注于財務核算和稅務合規(guī)工作，認為完成賬務處理就萬事大吉，不去生產(chǎn)現(xiàn)場，不與業(yè)務人員溝通，也不主動了解生產(chǎn)情況，自我主義嚴重，不關心指標設置是否合理，業(yè)務考核是否有效，不考慮經(jīng)營活動的動因，只關心財務結果。雙方各自站在自己的立場上，缺乏對整體的考量。長此以往，業(yè)財融合更加難以推進，業(yè)務不信任財務，財務也不重視業(yè)務，雙方只考慮自身部門指標達成，這種做法無益于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。歸其原因，還是企業(yè)管理層思想意識不到位，沒有充分認識到業(yè)財融合對企業(yè)的重要性、沒有大力推進業(yè)財融合、打破部門之間的溝通壁壘。

（二）業(yè)財融合人才相對匱乏

制造企業(yè)職能型結構的特點使得企業(yè)有豐富的專業(yè)領域人才，但跨知識領域的復合型人才卻捉襟見肘。財務人員只局限于日常基礎的財務核算工作，缺乏業(yè)務實踐經(jīng)驗，無法積極有效的對企業(yè)的經(jīng)營管理提供支持，受限于自身的管理水平，也無法精準的把握管理者的決策要點、承擔起企業(yè)發(fā)展的重任。長此以往惡性循環(huán)，財務人員的公信力下降，主導權將喪失。業(yè)務人員也只專注于自己擅長的工作，不肯接納新的知識領域，思想觀念守舊，不接受指正和改變，不理解業(yè)務與財務息息相關的道理，固步自封，盲目的用守舊的模式進行生產(chǎn)制造，與企業(yè)整體發(fā)展方向相背離。不僅如此，市場上也極度缺少綜合型的管理人才，只有具備融合性思維和知識儲備的人才，才能真正切實有效的幫助企業(yè)出謀劃策，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

（三）企業(yè)部門管理目標設置不合理，績效考核制度不完善

職能型組織下的制造企業(yè)為各部門下達任務目標過于片面，未考量企業(yè)整體效益最大化。業(yè)務部門跟蹤業(yè)務指標是否完成，沒有財務部門進行指導，從而忽略了經(jīng)濟效益和風險控制，偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標。研發(fā)部門為了產(chǎn)品性能優(yōu)異，不惜使用成本高的優(yōu)質材料，且力求產(chǎn)品功能齊全，忽略了市場需求；采購部門為了預防材料斷供風險，不計成本大批采購，造成資金占用；生產(chǎn)部門為了防止供貨短缺，以產(chǎn)量為目標，片面的認為只要多備貨就可以消除發(fā)貨延遲風險，造成企業(yè)庫存大量積壓；銷售部門為了得到大額訂單，不惜以高額折扣和延長回款期為代價，對企業(yè)資金籌措造成困擾。這一切均歸咎于業(yè)務部門只專注于自身目標實現(xiàn)，而不考慮財務影響。財務部門只專注于財務核算，不了解業(yè)務實質，其提供的財務數(shù)據(jù)不能真實反映企業(yè)情況，為企業(yè)經(jīng)營提供有效的支持，評價體系過分關注財務結果造成短視思維，為了實現(xiàn)利潤最大化，強壓成本，不重視研發(fā)、培訓、投資、提高產(chǎn)品質量等長遠利益投入，一味的用財務指標衡量業(yè)務部門和企業(yè)的效益，過于片面，限制了企業(yè)的長期發(fā)展。歸其原因，還是目標設置不合理，沒有與企業(yè)的長期發(fā)展目標相結合。此外，企業(yè)績效考核制度不完善，考核流程不透明，財務人員不理解業(yè)務，考核標準無法得到業(yè)務人員的認可，同時也未考慮外在不可控環(huán)境因素的影響，造成了業(yè)務人員因考核不公，消極怠工，極大的阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）企業(yè)信息化利用程度低，制約了業(yè)財融合的發(fā)展

現(xiàn)有的企業(yè)流程管理系統(tǒng)集成化程度不高，各部門有獨立的信息管理體系，每個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸出格式不同或是數(shù)據(jù)類型不同，導致輸出信息無法為他人所用，阻斷了信息之間的流通，下游部門想要運用上游信息首先需要對數(shù)據(jù)進行解析，編制成符合自身系統(tǒng)的信息源。數(shù)據(jù)解析過程中有可能會出現(xiàn)信息遺漏、信息轉換有誤，不僅浪費人力物力，還會導致下游部門命令執(zhí)行錯誤，造成資源浪費，影響業(yè)務的正常運轉。會計信息系統(tǒng)由于其特有核算專業(yè)性，業(yè)財數(shù)據(jù)容易口徑不一致，業(yè)務部門與財務部門之間極易形成信息孤島，造成財務部門閉門造車，數(shù)據(jù)不真實，嚴重影響了企業(yè)的決策制定。業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的獨立運行狀態(tài)使得兩個部門之間的信息溝通缺乏及時性，決策存在滯后風險。

三、加強制造企業(yè)業(yè)財融合的應對措施

（一）樹立業(yè)財融合意識，加強部門之間協(xié)作

制造企業(yè)管理層要在企業(yè)中宣傳和樹立業(yè)財融合的思想觀念，讓各個部門充分了解業(yè)財融合的好處，認同業(yè)財融合理念，使全員樹立主人翁意識，努力促進新型管理手段的開展實施，主動參與、獻計獻策。高層管理人員要制定出符合企業(yè)特點的業(yè)財融合方案，中層管理人員要將業(yè)財融合的理念傳導到底層員工，并將底層員工的實施情況和意見反饋到高層，不斷改進業(yè)財融合的流程方法。企業(yè)可以多進行跨部門溝通合作，形成良好的合作氛圍。也可以由各部門領導牽頭，搭建組織專業(yè)的項目團隊，由業(yè)務人員和財務人員共同組成，打破部門之間涇渭分明的界限，優(yōu)勢互補，以項目目標為準則，各自發(fā)揮專長。財務人員要傾聽業(yè)務部門的意見，不要以專業(yè)人士自居，把自己當成業(yè)務團隊的一份子，充分理解業(yè)務的需求，主動參與，進行指導咨詢，引導價值和風險管控，相互協(xié)作，共同完成項目目標。企業(yè)可以定期開展思想交流會，溝通協(xié)作心得，協(xié)商出有效的業(yè)財融合管理機制和溝通管理方法，并鼓勵各部門不斷借助外部門的專業(yè)力量發(fā)現(xiàn)和改善自身流程，為業(yè)財融合在企業(yè)內全面實行提供寶貴的經(jīng)驗。

（二）推動復合型人才培養(yǎng)計劃

人才是企業(yè)無形的價值，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造源源不斷的動力。企業(yè)要積極組織業(yè)務人員和財務人員培訓，特別是進行交叉式互動培訓。財務人員給業(yè)務人員講授經(jīng)營活動中財務相關風險點、業(yè)務各個環(huán)節(jié)不同的處理方式對財務的影響，以及最終對公司整體目標實現(xiàn)的影響，過程中要將日?；逎y懂的財務專業(yè)詞匯轉換成業(yè)務人員通俗易懂的語言進行解釋。而業(yè)務人員需要詳細的給財務人員介紹日常經(jīng)營活動的流程，信息在上、下游之間傳遞的方式以及如何利用資源滿足客戶需求，講述業(yè)務過程中的痛點，共同討論，讓財務人員以第三方客觀的角度提供行之有效的建議，并對財務人員提出期許，幫助業(yè)務部門更有效的進行資源配置，達成目標。這樣雙方不僅對對方領域互相了解，也認識到自己的經(jīng)營活動對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的影響，為業(yè)財融合提供了良好的理論基礎和學習氛圍。企業(yè)也需要聘請外部專家，對業(yè)財融合過程中可能產(chǎn)生的問題提出指導意見，并分別給出業(yè)務人員和財務人員業(yè)財融合相關領域更為專業(yè)的實施意見，使企業(yè)員工形成系統(tǒng)、科學的框架理論體系，增加工作的深度和廣度，比如利用平衡積分卡或者全面預算管理、內部控制等工具實行業(yè)財融合。企業(yè)可以組織員工到領軍企業(yè)參觀，開拓眼界，學習對方先進的業(yè)財融合管理模式和實施辦法，將先進、成熟的管理理念結合自身的優(yōu)勢運用到企業(yè)的經(jīng)營管理中。企業(yè)還可以對能力出眾、適應力強的員工提供多部門輪崗換崗的機會，逐步擴大企業(yè)復合型人才儲備。

（三）優(yōu)化績效考核評價制度，為企業(yè)業(yè)財融合增添活力

企業(yè)各部門目標設置應與企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標相結合，不能只是片面設定單一任務指標，應綜合考量各目標之間的關系，分清主次，避免評價指標之間相互沖突，更要防止由于過分專注于單個目標而損害其他目標的實現(xiàn)，最終需以企業(yè)綜合效益作為評定目標。企業(yè)應將整體目標作為指揮棒，統(tǒng)一調配各部門的經(jīng)營活動，使每個部門每個崗位的經(jīng)營活動都圍繞著企業(yè)價值最大化展開。企業(yè)需要建立健全的績效考核體系，優(yōu)化績效考核制度，透明公開，向員工解釋相關指標設立的目的，如何考評，獎勵與考評的聯(lián)系以及獎勵的方式。財務部門作為績效考評的建立者和監(jiān)督者，要公開數(shù)據(jù)來源和考評流程，獎勵的設置也要起到激勵作用，才能最大限度激發(fā)員工主觀能動性，積極參與業(yè)財融合。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)建設，加強數(shù)據(jù)的交流與共享

企業(yè)應積極搭建信息共享平臺，讓業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)成功對接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，實現(xiàn)信息在各部門之間實時流轉，消除數(shù)據(jù)格式不一致或數(shù)據(jù)轉化遺漏造成的風險，提高數(shù)據(jù)應用效率，消除信息壁壘，降低信息處理成本和信息錯誤產(chǎn)生的機會成本。財務部門可以實時監(jiān)督業(yè)務進程，及時發(fā)現(xiàn)問題，由原來的事后控制轉變成提前發(fā)現(xiàn)問題，事前預防，事中監(jiān)督，將財務職能滲透到日常業(yè)務中，通過對真實數(shù)據(jù)的深入分析和綜合處理為企業(yè)管理層提供及時有效的管理決策。財務人員要把信息系統(tǒng)作為與業(yè)務部門融合的媒介，利用信息系統(tǒng)的便利，及時按照管理層的需求呈現(xiàn)績效考核結果，按需定制生成企業(yè)管理報告，在業(yè)務部門用看板的形式實時反映業(yè)務成果，及時發(fā)現(xiàn)問題，鞭策業(yè)務部門不斷改進。財務部門可以將信息系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)庫，對一段時間積累的數(shù)據(jù)進行趨勢分析，并根據(jù)市場外部環(huán)境的變化，不斷挖掘企業(yè)自身優(yōu)勢，尋求新的商機，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，不斷進行優(yōu)化改進，完善資源配置，實現(xiàn)企業(yè)向上發(fā)展。但企業(yè)在引進系統(tǒng)軟件的過程中還要結合自身的管理需求，按需定制，切不可好高騖遠。企業(yè)可以利用現(xiàn)已成熟的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)所有資源的集成管理，將原本分散的各個業(yè)務流程連接起來，從銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、物流到財務一氣呵成，并通過信息流的形式完美展現(xiàn)，為業(yè)財融合創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境。

四、結束語

制造企業(yè)實施業(yè)財融合是踐行現(xiàn)代化企業(yè)財務管理的必然選擇，它將作為公司治理的推手發(fā)揮著至關重要的作用。業(yè)財融合加強了企業(yè)各部門之間的溝通協(xié)作，消除部門之間信息共享的壁壘，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，同時降低了經(jīng)營風險和財務風險，提高了企業(yè)的管理水平，并有效促進企業(yè)綜合型人才的培養(yǎng)儲備，完善企業(yè)績效考評制度，最終實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。只有實行業(yè)財融合，才能在經(jīng)濟中一直保持核心競爭力，不斷突破，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]曹琦昌.淺析制造企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對措施[J].中國集體經(jīng)濟，2020 （26）：151-152.

[2]郭業(yè)斌.探討制造企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對舉措[J].質量與市場，2021 （2）：47-48.

[3]李婷.關于制造企業(yè)業(yè)財融合的分析與研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2020 （13）：42-43.

[4]左朋.淺析制造企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對措施[J].中國集體經(jīng)濟，2021 （7）：54-55.

[5]周小明.制造企業(yè)推進業(yè)財融合的幾點思考[J].時代經(jīng)貿(mào)，2019 （34）：6-7.