中央企業(yè)人力資源績效考核問題與優(yōu)化思路

摘 要：績效考核是企業(yè)管理的一種常見手段，是通過各種方法對員工進行客觀評價的一種管理方式。職能部門的績效考核一直是人力資源管理的難題，尤其是中央企業(yè)，因其特殊性，更容易遇到諸多障礙。本文通過分析央企職能部門當前階段績效考核現(xiàn)狀及過程中遇到的難點，提出幾點優(yōu)化策略，以期解決央企職能部門人員績效考核中的問題，發(fā)揮績效考核在企業(yè)發(fā)展中的“指揮棒”作用。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè)；職能部門管理人員；績效管理

一、引言

績效考核，作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，在推動企業(yè)管理效率提升中扮演了重要的角色。一方面，做好績效管理可以從根源上提升員工的目標導(dǎo)向性，有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與員工工作目標相結(jié)合，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)；另一方面，通過打造公平、激勵性的考核體系，并將之與員工薪酬、晉升進行聯(lián)動，可以激發(fā)員工的工作動力。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的“頂梁柱”，是國家財政的主要收入來源和支出渠道，為我國的經(jīng)濟建設(shè)做出了巨大的貢獻。而中央企業(yè)（以下簡稱“央企”）作為國務(wù)院國資委監(jiān)管的大型國企，具有更高的政治地位和更大的影響力，也肩負著更多的社會責(zé)任。相比一般的國有企業(yè)，央企往往具有更系統(tǒng)、規(guī)范的管理體系。

自三項制度改革開展以來，領(lǐng)導(dǎo)干部“能上能下”、收入“能增能減”、員工“能進能出”一直都是央企改革的重點任務(wù)。隨著央企改革三年行動的開展，領(lǐng)導(dǎo)干部“末位調(diào)整和不勝任退出”的落實情況作為一個硬指標，被提升到了前所未有的新高度。崗位和績效薪酬作為干部的“調(diào)整和退出”后被最直觀影響的因素，直接觸及了個人的根本利益，因此如何通過考核結(jié)果科學(xué)合理地拉開差距，進而推動領(lǐng)導(dǎo)干部“末位調(diào)整和不勝任退出”成為考核工作的一大難題。

在企業(yè)的治理體系中，職能部門作為企業(yè)的支持部門，其存在和發(fā)展的價值作用主要在于監(jiān)管和服務(wù)，雖不直接產(chǎn)生效益，卻是企業(yè)運轉(zhuǎn)的樞紐。由于職能部門分工高度細化，其工作一般具有瑣碎性、臨時性、不易量化等特點，因此給考核工作增加了一定難度。

綜上所述，央企職能部門人員的考核，既要解決職能部門人員普遍在考核工作中面臨的諸多難點，又要克服中央企業(yè)本身性質(zhì)所帶來的特殊性，因此對績效考核的方式和指標設(shè)計提出了更高的要求。

二、央企職能人員績效考核的主要問題及原因

本人結(jié)合多年人力資源考核工作經(jīng)驗，通過調(diào)研多戶央企職能人員的考核工作開展情況后發(fā)現(xiàn)了一個普遍現(xiàn)象——企業(yè)績效考核工作的開展效果與其市場化程度成正比，即市場化程度越高的央企，其績效考核的目標設(shè)定、組織實施相對越合理；而市場化程度越低的企業(yè)，相對暴露的問題越多。在此，總結(jié)出以下幾個普遍問題：

1.定位不明確

績效考核指考核主體對照工作目標，運用特定的標準對員工的工作行為及業(yè)績進行評估，并科學(xué)地將評定結(jié)果反饋給員工的過程。其結(jié)果應(yīng)不僅僅是與薪酬聯(lián)動作為獎金發(fā)放的依據(jù)，而是通過績效反饋尋找差距，促進績效提升，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值。然而，目前多數(shù)企業(yè)僅僅將績效考核作為發(fā)放年終獎的工具，淡化甚至忽略了績效反饋這一環(huán)節(jié)，員工只收到自身考核結(jié)果卻未能了解自身存在的問題和不足，大大降低了績效考核在人力資源管理中的實際作用效果。

2.應(yīng)用中概念混淆

職能部門的績效考核，是對一名員工是否有效履行本崗位職責(zé)的考核評價，并非單一地對員工生產(chǎn)總體價值的評估，許多企業(yè)在考核評價過程中容易混淆此概念。一方面，職能部門因分工不同各司其職，無法有效評價各部門在工作中的實際價值和差異；另一方面，一名員工的崗位價值一般已對應(yīng)體現(xiàn)在他的崗位工資（固定薪酬）中，從基數(shù)上直接體現(xiàn)。績效考核的概念是評估一位員工在本年度內(nèi)是否高效、高質(zhì)量完成了本崗位的工作目標，并非衡量其工作對公司的整體價值，其結(jié)果所得應(yīng)該是當前工資基數(shù)所對應(yīng)的“系數(shù)”。例如，假定某基礎(chǔ)崗位員工A完成1件日常事務(wù)給公司帶來的價值為10，某核心崗位員工B完成1件項目事務(wù)給公司帶來的價值為50。根據(jù)年初計劃，員工A的目標任務(wù)是完成10件/年，員工B的目標任務(wù)是完成4項/年。假設(shè)于年底考核結(jié)果中顯示，A全年完成了11件工作，超額完成了年度任務(wù)，總計為公司帶來110單位的價值；而B全年僅完成了3項目標任務(wù)，但總計為公司帶來了150單位的價值。基于以上數(shù)據(jù)，原則上超額完成工作的A的考核結(jié)果理應(yīng)高于未達到目標的B，但現(xiàn)實中仍有許多企業(yè)會“綜合考慮”對企業(yè)整體價值的貢獻而生成考核評價結(jié)果，從而偏離了績效考核評價的本義。存在這種誤區(qū)的原因，其本質(zhì)是因崗位優(yōu)勢所產(chǎn)生差距被重復(fù)體現(xiàn)，此結(jié)果會導(dǎo)致基礎(chǔ)崗位的員工群體被進一步降低競爭力，從而慢慢主動退出績效競爭，對公司整體發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

3.企業(yè)內(nèi)部績效管理文化缺失

企業(yè)是以營利為目的而存在的一種組織，公司領(lǐng)導(dǎo)通常對企業(yè)的各項財務(wù)指標更為關(guān)注。職能部門作為保障和支持性部門，對企業(yè)的效益不產(chǎn)生直接影響，所以諸多企業(yè)負責(zé)人對職能部門的考核缺乏重視，甚至認為對“非業(yè)務(wù)人員”的考核只是管理中一個規(guī)定動作，理應(yīng)“一切從簡”，致使企業(yè)績效管理工作的效果收獲甚微。同樣，因企業(yè)負責(zé)人未意識到績效考核對督促員工績效改善的重要價值，員工自身對績效的重視程度也會大打折扣，導(dǎo)致考核工作難以有效推進。此外，央企內(nèi)部幾乎無法避免各類裙帶關(guān)系、人情關(guān)系，考核人不愿意扮演“得罪人”的角色而對員工的評價流于表面或者“一碗水端平”，這種為了遵循“和諧”的目標而在公平上有所缺失的選擇，直接迫使部分員工因無法改變結(jié)果而采取“躺平式”的處理方式，進而在工作中懈怠，逐漸建立起“不求有功，但求無過”的氛圍，阻礙了公司的正常發(fā)展。

4.難以建立科學(xué)有效的考核體系

相比較業(yè)務(wù)部門靠收益、靠產(chǎn)出說話，職能部門人員工作業(yè)績的呈現(xiàn)和衡量具有較大的難度。

首先，對于考核而言，數(shù)據(jù)是具有參考性的重要依據(jù)，職能部門人員的工作可以量化的有效數(shù)據(jù)較少，這就意味著考核者進行評分時需要加入更多的主觀判斷。職能人員完成一項工作，其成果如果僅憑“是否完成”不難區(qū)分，但完成的“有多好”卻很難直觀給出一個標準。此時，考核者通常依靠自身對這項事務(wù)的理解，“憑感覺”打分。存在“老好人”行為的考核人可能會把整體差距控制在一個很小的范圍內(nèi)，而評分比較嚴厲的考核人會相比拉開數(shù)倍的差距，最終導(dǎo)致不同考核主體評分匯總后缺乏平衡。為了解決這一問題，業(yè)內(nèi)人士傾向采用“無量綱化”、“拉差公式”等手段將不同考核人評價結(jié)果的離散程度調(diào)整到同一個水平后進行計算，盡管經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)在數(shù)值上會趨于合理，解決了“手松手緊”的問題，但其結(jié)果一樣無法保證“原汁原味”。此外，通過處理的數(shù)據(jù)在少數(shù)情況下會偏離原有考核人的初衷，其結(jié)果的合理性容易被提出質(zhì)疑。

其次，企業(yè)往往會引入不同層級考核人對被考核人進行評價，其中不乏有考核人與被考核人因為并非直接上下級關(guān)系，而對其具體工作缺乏足夠了解的情況，打分更多只能“憑印象”。

最后，因為各職能部門間無論從部門性質(zhì)還是崗位特征均存在較大差異，但考核工作者通常沒有精力去針對每個崗位逐一設(shè)計考核指標，因此更多采用同一類型的通用指標開展考核。這種“大鍋飯”的方式缺乏科學(xué)性，大概率導(dǎo)致部分部門的實際工作與考核指標匹配度較低，進而部分人員的價值也無法充分得到體現(xiàn)。

三、央企職能人員績效考核優(yōu)化的對策

1.轉(zhuǎn)變思想觀念，加強企業(yè)文化建設(shè)

一是要提升對考核工作的重視程度。樹立正確的績效管理觀念，對推動企業(yè)職能部門績效管理工作的實施具有重要意義。當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員對這項工作真正重視起來，站在更高層面參與考核指標的頂層設(shè)計，將會使考核指標與公司戰(zhàn)略發(fā)展更好銜接。此外，還可以間接地傳達出該項工作的重要程度，讓各部門能夠從主觀上融入績效管理工作中。

二是樹立正確的考核價值觀。對于企業(yè)而言，績效考核的本質(zhì)是將員工進行“對立面”引導(dǎo)，通過相互良性競爭來保持企業(yè)的競爭力。但與此同時，也會導(dǎo)致部分員工的相互猜忌，出于為自身謀利的目的而疏于人際關(guān)系的維護，形成內(nèi)部惡性競爭循環(huán)。所以，要鼓勵各部門之間積極溝通、加強合作，在指標設(shè)定上也要兼顧個人指標和團隊指標，打造一種積極向上的考核文化。在積極和正面的氛圍中開展考核，將對結(jié)果產(chǎn)生很大的幫助。

三是要鼓勵考核人勇于“實事求是”。通常在企業(yè)里，許多人選擇扮演“老好人”角色，并未將真實結(jié)果公平、公正地反映出來。然而這種舉動，反而得罪了更多的人。當一名辛勤努力工作的員工在考核時得到的結(jié)果同另一名懈怠的人相差無幾的時候，不但會嚴重打消前者繼續(xù)努力工作的熱情，同時會造成員工對考核規(guī)則產(chǎn)生懷疑，直接誘使其未來選擇“躺平”，進而使企業(yè)損失很多“潛在力量”。此外，如不及時制止，這種風(fēng)氣會快速傳播開來。所以說，考核中“老好人”對企業(yè)造成的危害遠遠超過一名消極怠工的員工，必須堅決杜絕。同樣地，對于那些態(tài)度端正但業(yè)績存在差距的員工，考核人應(yīng)該直面提出，避免使其產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”或者“得過且過”的錯誤思想，應(yīng)盡早幫助其找出問題所在，共同尋找解決方案，促成績效提升。

2.優(yōu)化指標選取，加大“效”的分量

鑒于通過考核對干部員工科學(xué)合理的拉開差距的需求，使得企業(yè)無法繼續(xù)將是否“達到工作目標”或“完成基本任務(wù)”作為考核評價的基本目的，而必須通過評價出“誰更好”來將被考核對象分出三六九等。然而由于各職能部門工作性質(zhì)的差異性、臨時性等原因，使得考核指標的設(shè)定無論是在部門內(nèi)還是各部門之間都很難達到相對公平。與銷售部門“一切看業(yè)績、數(shù)據(jù)說了算”不同，職能部門在完成了目標任務(wù)的前提下，很難客觀界定各員工、各部門對企業(yè)的貢獻和價值差異以及工作難度等。

“績效考核”一詞單從字面上不難看出，績效考核由“績”和“效”兩個字并列組成，代表著兩者具有相同的重要性，缺一不可。然而在當前環(huán)境下，往往“績”會被無限放大甚至變成唯一指標，“效”在很多時候會被弱化甚至忽略。“效”主要指效率，而效率中又包含了時間效率、成本效率等很多個方面。例如在學(xué)校，兩名學(xué)生若參加同一門考試，獲得95分比獲得90分更加優(yōu)秀，是一個顯而易見的結(jié)果。然而企業(yè)是以營利為目的的單位，成本是其必須考慮的一個重要因素，這包括時間成本、直接成本和間接成本。依然沿用上述舉例，但視角轉(zhuǎn)變成企業(yè)后，結(jié)果亦會產(chǎn)生變化。假設(shè)企業(yè)的最終目標任務(wù)是通過（不低于80分），但第一名學(xué)生通過復(fù)習(xí)40個小時取得95分，第二名學(xué)生僅復(fù)習(xí)了5個小時便取得90分，后者的效率要遠遠高于前者，即消耗的時間成本要更低，此時很難再去認定前者取得的95分更有價值。同理，面對同樣一個緊急的臨時任務(wù)，兩個職能部門都通過加班加點，最終均在規(guī)定時間前圓滿完成了任務(wù)，但是部門一動用了7個人，部門二只動用了4個，此時若對兩個部門給予同樣的評價實則有失公允。因此，不難得出結(jié)論，在能夠完成企業(yè)目標任務(wù)的前提下，更具有“性價比”的往往才是更好的。

回到績效考核中，主觀因素越多，即可量化因素越少，其結(jié)果的公平性和科學(xué)性就越低。職能部門的考核指標設(shè)置難，其主要原因是可量化的指標少，所以需要采用大量“定性”的指標去替代。實際上，長期以來考核者更多選擇去關(guān)注了“績”的可量化性，忽略了在“效”上也具有很多可量化的方面，也忽略了職能人員在工作中“成本”的差異性。所以，對于當考核無法直觀衡量其結(jié)果的工作時，應(yīng)該更多地引入可量化的“效率”指標，使考核的科學(xué)性和有效性進一步提升。

3.加強培訓(xùn)，提升整體人力資源管理水平

人力資源部門是推動績效管理工作實施的主體，但績效管理并非僅僅依靠人力資源部門自己就能完成落地的。在一個完整的績效考核中，考核指標的設(shè)定、被考核人對于自身業(yè)績的表述、考核人對于指標的理解等都會對考核結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，其中任何一個環(huán)節(jié)的偏差都會導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)生很大的出入。同時，考核評價是一個“段時間”內(nèi)結(jié)果的呈現(xiàn)，而不是只對一個“點時間”負責(zé)，考核管理應(yīng)該作為日常管理的重要部分落實到平日的管理中。一是要建立一套系統(tǒng)的人力資源考核管理制度，明確各部門人員的職責(zé)，加強人員配合以形成管理合力，明確考核中每個環(huán)節(jié)的規(guī)則和標準，讓考核工作做到有章可循；二是落實績效考核機制的宣貫，尤其是各位考核人要明確考核工作的實際意義和具體目標，了解自己在考核工作中扮演的角色與定位，充分理解公司打造的考核體系的評分標準，為進一步提高考核結(jié)果的有效性奠定基礎(chǔ)；三是要加強各層級管理人員的培訓(xùn)，豐富管理手段、提升管理水平，使人力資源部門在考核工作中漸漸從一個“事務(wù)性部門”轉(zhuǎn)化成“教練式部門”，使公司逐步走上“全民HR”的新臺階；四是要建立一套具有足夠競爭力的激勵體系，讓考核結(jié)果與薪酬有效聯(lián)動落到實處，引起每個員工足夠的重視并使其主動參與到考核工作中去。

4.創(chuàng)新考核思維

在傳統(tǒng)的考核工作中，考核人往往對被考核人各項指標進行打分，進而根據(jù)得分結(jié)果對應(yīng)出不同的考核評價等級。鑒于職能部門考核工作尺度標準難統(tǒng)一的情況，可以嘗試用排序替代具體打分，只決定被考核人相對順序，不對其差距的大小直接給出自己的答案。一般來講，大部分企業(yè)理想的考核結(jié)果應(yīng)形成正態(tài)分布（最好和最差的等級人員較少、中間等級的人員較多）。假設(shè)員工的最終得分由多個維度加權(quán)后產(chǎn)生，則由不同考核人分別對不同維度進行排序，由考核規(guī)則預(yù)先賦予每個維度不同順序?qū)?yīng)的固定分值后，進行加權(quán)匯總后排序，此后對整體排序后的結(jié)果進行強制正態(tài)分布，產(chǎn)生最后的考核結(jié)果。該類方法，能夠有效地避免不同考核主體相對標準不同而產(chǎn)生的偏差，同時保持整體結(jié)果的客觀性。

四、結(jié)語

隨著中央企業(yè)改革逐步推進，對考核工作的要求必然不斷上升，中央企業(yè)在績效考核管理方面還會不斷迎來很多新問題。因此，相關(guān)工作者更要不斷分析問題原因，勇于打破固有的思維定式，勇于創(chuàng)新，通過對績效考核的持續(xù)優(yōu)化和改善，激發(fā)員工為企業(yè)實現(xiàn)目標的動力和熱情，進而助力企業(yè)實現(xiàn)新的突破。

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作者簡介：宋參（1988— ），男，漢族，遼寧大連人，本科，中國人民大學(xué)在職碩士在讀，人力資源部高級項目經(jīng)理，研究方向：人力資源管理。