A公司基層員工薪酬管理優化策略研究

［摘 要］隨著時代的發展，國有企業之間的競爭日益激烈，A公司作為國有企業一員，也面臨著激烈的人才競爭，不僅要善于引入人才，更要善于留住人才，讓優秀人才成為企業不斷前進的動力。基于此，文章以A公司為例，探討基層員工薪酬管理優化策略，認為薪酬結構尚不合理、薪酬設定有失公平、薪酬考核尚不精細、考核結果應用范圍狹窄是基層員工薪酬管理面臨的主要問題，需要通過改變薪酬分配方式、完善不同崗位薪酬價值評估機制、制訂符合崗位實際情況的考核方案、拓展考核結果應用范圍等措施促進基層員工薪酬管理優化。

［關鍵詞］基層員工；薪酬管理；國有企業

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.046

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）14-0140-03

1? ? ?A公司薪酬管理現狀

近年來，諸多國有企業一直嘗試優化和完善薪酬管理，為國有企業員工提供公平合理的薪酬待遇。但是，部分國有企業由于種種限制，薪酬管理上仍存在短板，需要盡快予以優化完善。本文以A公司為研究對象展開分析，A公司經營業務多元，主要涉及建筑業、新型材料投資，在行業內處于領先地位，為諸多優秀項目開展提供產品。目前，A公司采取扁平化管理方式，下設辦公室、財務部、發展規劃部、市場營銷部、生產管理部等多個部門，其中基層員工占比超過90%，負責A公司的生產及運轉，對A公司的生存與發展起到了至關重要的作用。A公司基層員工的薪酬主要由工資和福利兩個部分組成，工資又由崗位工資、績效工資、各項補貼構成，A公司根據不同崗位性質設定崗位基本工資，只要基層員工依照規定開展工作即可獲得崗位工資。績效工資則是根據生產要求設定，如生產計件工資、銷售提成等。津貼則包含工齡工資、證書補貼、區域補貼等，工資普遍為7 000～

15 000元，其中績效工資對基層員工薪酬影響較大，能夠充分調動基層員工工作積極性。福利由五險一金、餐補、帶薪休假等內容組成，并且在節假日也會給基層員工過節福利，以提高基層員工的工作幸福感。從表面上看，A公司薪酬結構相對合理，多數基層員工都比較滿意，但實際上A公司薪酬管理仍存在諸多問題，需要不斷改進優化。

2? ? ?A公司基層員工薪酬管理存在的問題

2.1? ?薪酬結構尚不合理，存在按資分配現象

目前，A公司基層員工薪酬主要是由工資和福利兩個部分組成，看似是合理的薪酬結構，但在績效工資、各項補貼上存在一定的短板，并沒有囊括全部的津貼補助，還缺少各項單項獎勵，并不足以起到激勵基層員工的作用。同時，薪酬結構中關于工資和福利的比例并不合理，工資占比偏高，決定了基層員工的基本走向，僅有的少數福利待遇并不能起到激勵作用。據了解，在A公司基層員工中，基本工資所占比例超過80%，其他的福利待遇并不多見。同時，A公司還存在按資分配現象，資歷越老，工資越高，其中涉及的工齡工資對整體薪酬產生較大影響，此舉對年輕的基層員工容易形成負面影響，也不利于形成管理的公平性。此外，即便是工資中的崗位工資與績效工資也并不合理，績效工資占比偏低，特別是部分崗位的績效工資無法拉開差距，導致工資過于接近，難以調動基層員工的工作積極性。

2.2? ?薪酬設定有失公平，管理崗位優于生產崗位

當前，A公司基層員工的薪酬待遇與崗位工資之間具有密切關系，由于績效工資比例偏低，崗位工作決定了基層員工的薪酬水平。A公司會根據不同崗位的實際情況，由人力資源管理部門、財務部門制定崗位工資細則，規定不同崗位的崗位工資，在制定崗位工資的過程中，A公司人力資源部門、財務部門出于公平原則，盡量減小不同崗位之間的基本工資差異，所以出現了崗位工資相近的現象。但是，正是A公司的崗位薪資定位規則，才恰恰導致薪酬設定失去了公平性，因為不同崗位之間工作時間不同、工作性質不同、工作難度不同，采取相似的底薪規定反而引起部分崗位基層員工的不滿，讓A公司薪酬設定有失公平。同時，A公司還存在管理崗位薪酬優于生產崗位的現象，國有企業管理崗位囊括各級領導管理崗位，其薪酬待遇遠高于一線生產崗位，此種薪酬設定方式也有失公平。

2.3? ?薪酬考核尚不精細，無法反映真實工作狀態

目前，A公司對基層員工開展月度、季度、半年度、年度考核，考核結果都會與薪酬待遇掛鉤，看似利用考核機制激勵基層員工，事實上考核內容并不精細，根本無法反映出基層員工的真實狀態，甚至存在嚴重的形式主義現象，這難以對基層員工工作態度起到良好的推動作用。A公司除了市場營銷崗位嚴重依賴于業績考核、生產崗位依賴于生產量考核，其他崗位普遍以主觀考核為主，由部門領導負責基層員工的考核，并沒有制定全面的量化考核指標，導致考核結果無法反映出基層員工的真實狀態，考核后的激勵機制大體相近。同樣，A公司諸多崗位基層員工依賴于領導的主觀考核評價，自然就會產生諸多人情關系，此種關系并不利于A公司的有序發展，諸多員工不能將精力投入提高工作質量和工作效率上，反而將精力投入與領導之間的溝通、對部門領導的阿諛奉承上，極不利于A公司的發展。

2.4? ?考核結果應用范圍狹窄，激勵效果有待提升

A公司績效考核尚不精細，無法反映出基層員工真實的工作狀態，A公司開始減少績效考核的結果應用，更導致了激勵效果十分有限。由于A公司績效考核結果僅與薪酬待遇掛鉤，且對薪酬待遇影響并不強烈，基層員工對于績效考核的重視度不斷下降，一旦績效考核失去激勵作用，基層員工的工作態度、工作效率都會受到影響。據了解，A公司部分崗位基層員工表示，每月績效工資在1 000元左右，即便全身心地投入工作，也并不容易在績效考核中獲得滿分，這就導致績效考核的作用空間被進一步壓縮，一些員工索性放棄對績效考核的關注。同時，A公司績效考核結果應用存在范圍狹窄的現象，尚未將績效考核結果與職位晉升、外出培訓等掛鉤。結果應用有限，難以引起基層員工對績效考核的重視。據了解，A公司諸多基層員工都表示績效考核對自身成長和發展的影響并不強烈，其不愿意付出更多精力爭取更為優異的考核成績，這對A公司正常生產經營造成負面的影響。

3? ? ?A公司基層員工薪酬管理優化策略

3.1? ?改變薪酬分配方式，重新調整薪酬結構

面對A公司存在的基層員工薪酬結構不合理的現象——不僅是薪酬結構種類有限，不同薪酬之間的比例也并不科學，需要管理人員積極予以改善。一方面，要重新設置薪酬結構，其中單項獎勵應被納入薪酬結構。單項獎勵構成多元，以公司嘉獎為主，如質量獎、進步獎、項目獎，這些獎勵金額雖然不高，但能夠全面覆蓋公司員工，給更多基層員工評價機會，能夠有效增強基層員工的歸屬感［1］。同時，A公司還需要繼續拓展額外福利項目，除了基本福利，還可以增加全員企業年金、補充醫療保險等項目，豐富福利種類，以此滿足不同基層員工的實際需求。另一方面，要積極調整崗位工資與績效工資的比例，可以嘗試以貢獻度、崗位工作量為依據，為不同崗位制定適合的基本薪資。同時，需要適當降低崗位工資的額度，提高績效提成的比例，即便是非市場營銷部門，也需要為基層員工明確績效，遵循“多勞多得”的基本原則，讓基層崗位員工之間的薪酬拉開差距，從而產生有效的示范作用，激勵更多基層員工努力工作，助力A公司取得更好的發展態勢。在改變薪酬分配方式，重新調整薪酬結構的策略下，利用多樣的單項獎勵，再配合降低基礎工資、提升績效工資，這樣能夠充分調動員工的積極性，并且讓不同積極性的員工在薪酬上拉開差距，薪酬管理更加科學合理，符合現代企業發展要求。

3.2? ?完善不同崗位薪酬價值評估機制

A公司在經營過程中面臨著薪酬設定有失公平的問題，不同崗位之間的薪酬待遇相近，看似為了保障不同崗位基層員工的利益，實則會讓高負荷、高強度崗位的員工心理失衡，這需要A公司積極作出改變，重新評估不同崗位的薪酬價值，在實施評估之前，需要考慮到以往崗位薪酬標準、其他公司類似崗位薪酬標準，或委托第三方機構進行崗位價值評估，利用第三方機構的專業性，確保不同崗位的薪酬價值得到合理估算，既要保證薪酬與基層員工的工作強度一致，贏得基層崗位員工的認可，也要確保不同崗位價值比例適中，確保A公司薪酬體系更具公平性。引入第三方機構進行崗位薪酬評估，能夠最大限度體現出崗位薪酬的公平性與公正性，第三方機構在崗位薪酬評估領域具有專業性，能夠參照其他同類公司的成功經驗，確保崗位薪酬與員工實際付出保持一致，從而得到全體員工對崗位薪酬標準的認可。同時，A公司在完成崗位薪酬評估之后，并不意味著該薪酬價值永恒不變，而是要根據內外部環境變化、人力資源的稀缺度、不同崗位的貢獻值，每年定期重新對崗位薪酬價值進行評估，讓其始終處于動態調整狀態，確保薪酬價值與內外部環境相適應［2］。值得注意的是，A公司完成薪酬價值評估之后，還需要認真聽取基層員工的意見，并對意見進行梳理，作為崗位薪酬價值動態調整的依據，即便無法滿足和執行基層員工的意見，也要積極對其進行解釋說明。

3.3? ?制訂符合崗位實際情況的考核方案

目前，A公司的薪酬考核尚不精細，現有的考核指標不僅無法體現出基層員工的工作狀態，甚至存在形式主義現象，導致薪酬考核失效，需要制訂符合崗位實際情況的考核方案。A公司的薪酬考核需要以崗位為基礎，不同崗位選擇相應的指標項目，崗位指標要能夠反映出崗位的基本要求，并且折射出不同基層員工的工作態度，要確保指標選擇及合格標準符合公司實際情況，利用不同員工的考核結果形成激勵效果，促進基層員工更好地為公司服務［3］。同時，A公司要盡量選擇客觀、可量化的指標，減少管理者主觀評價，使用量化的指標更能夠保證考核結果具有公平性。在績效考核量化的基礎上，A公司可以嘗試分級處理員工薪酬考核，確保不同層級人數固定，從而篩選出優秀的基層員工，督促后進員工不斷努力。此外，績效考核并非最終目的，而是要利用績效考核篩選出不同能力、不同水平的基層工作人員，對績效考核成績一般的基層員工要加以培訓，通過不斷督促基層員工提升自身能力，使其爭取獲得更為優秀的成績，從而促進A公司基層員工整體水平提升［4］。在實施培訓的過程中，要將優秀的培訓資源傾向給優秀的員工，崗位培訓是對員工的一種獎勵，利用崗位培訓夯實員工的工作基礎，讓員工接觸到更為先進的理念及工作方式，從而達到提升員工綜合素養的目的。同時，在實施員工培訓的過程中，要為員工提供優質的培訓環境，力所能及地滿足員工培訓需求，根據不同崗位、不同情況的員工分別展開培訓，這樣更容易達到預期培訓效果。

3.4? ?拓展考核結果應用范圍，構建薪酬與晉升掛鉤機制

當前，A公司薪酬激勵效果并不明顯，主要是因為績效考核結果僅與薪酬掛鉤，并沒有被廣泛應用，仍需要拓展考核結果應用范圍，讓薪酬與崗位晉升掛鉤，形成更大的激勵效果，這樣才能實現薪酬管理的最終目標。A公司需要嘗試將考核結果應用于職務晉升，給予基層員工更大的晉升空間，尤其是要增加中層管理崗位選拔過程中績效考核結果的比重，讓基層員工意識到自己通過努力工作有機會獲得職位上的提升，這樣才愿意將精力更多地投入日常工作，完成崗位任務要求。同時，A公司還需要嘗試將績效考核結果應用于外出培訓。培訓是提高基層員工能力的重要手段，A公司應將這種機會留給更多的基層員工，并提供基層員工外出培訓的可靠保障，讓基層員工不僅能夠通過培訓學習提升自身的能力，還能借助培訓了解到更為先進的生產及管理模式，從而對崗位產生新的認識［5］。當A公司績效考核結果被應用于多個領域后，基層員工才會不斷提升績效考核的重視度。此外，A公司還需要加強對績效考核的監督，確保績效考核具有公平性與公正性，要對績效考核結果進行公示，并接受基層員工的投訴及舉報，要認真核實線索，了解績效考核中是否存在徇私舞弊現象，一旦發生徇私舞弊現象，應嚴懲相關責任人。

4? ? ?結束語

在當今社會，薪酬是激勵員工的重要工具，優化薪酬管理能夠提升企業人力資源管理質量，促進企業更好成長。面對日益激烈的競爭局面，本文選擇A公司為案例，通過對A公司薪酬管理現狀進行調查，發現A公司具有薪酬結構尚不合理，存在按資分配現象；薪酬設定有失公平，管理崗位優于生產崗位；薪酬考核尚不精細，無法反映真實工作狀態；考核結果應用范圍狹窄，激勵效果有待提升等諸問題，這些問題對A公司持續穩定發展造成了較大影響。為此，A公司需要通過改變薪酬分配方式，重新調整薪酬結構；完善不同崗位薪酬價值評估機制；制訂符合崗位實際情況的考核方案；拓展考核結果應用范圍，構建薪酬與晉升掛鉤機制等一系列措施，提高薪酬管理質量及效率，從而獲得更好的發展。

主要參考文獻

［1］吳玲，林昊天，江中宇.小微企業薪酬管理存在的問題及針對性建議［J］.經濟研究導刊，2022（29）：141-143.

［2］楊曉康，蔡細平.我國中小型農企員工薪酬管理存在的問題與解決對策［J］.中國商論，2022（13）：113-116.

［3］杜培遠.淺談國有企業基層員工薪酬管理［J］.支部建設，2020（17）：55-56.

［4］莊旭升，馮居君.我國中小企業員工薪酬體系實證研究

［J］.新西部，2019（3）：72-74，80.

［5］高云君.基于公平理論的基層員工薪酬管理優化設計［J］.中外企業家，2018（33）：97.

［收稿日期］2023-02-15

［作者簡介］張翠平（1989— ），女， 福建寧化人，碩士，經濟師（人力資源管理），主要研究方向：薪酬管理、人力資源開發管理等。