集團公司資金集中管理模式存在的問題及對策研究

馬劍

摘要：隨著市場經濟的發展，企業規模不斷擴大，并向集中化、專業化方向快速轉變，傳統的企業資金管理模式已經很難滿足集團化企業快速發展的需求。集團企業資金能否得到有效的實施和利用，不僅關系到企業的運營效益，更是企業整體戰略目標能否實現的關鍵。本文從集團公司資金集中管理的重要意義著手，探究了資金集中管理過程中存在的問題，提出了資金集中管理的優化對策，以期能實現集團公司資金的有效歸集，使資金能統一調配使用，提升資金管理水平，發揮公司資金整體規模效益，實現集團公司健康長遠發展。

關鍵詞：集團公司；資金集中管理；資金管控；預算管理

集團公司資金集中管理，是指由集團總公司歸集其所有成員單位資金，并由其進行統一分配、管理、控制和監督的活動。通過資金集中管理，集團公司能夠整合集團內所有成員單位的資金并且實現統一調配，可以充分盤活存量資金，提高資金使用效率，周轉速度，提升企業整體競爭力。

一、集團公司資金集中管理概述

（一）資金集中管理的目標

集團公司進行資金集中管理所要達成的目標是：通過建立資金管理中心，加強對集團所屬企業資金的宏觀調控，增強總部對成員企業財務控制力，避免體外循環，盤活存量資金，調劑資金余缺；構建全面資金預算管理體系；整合集團公司資金資源，加速資金周轉速度，促進資源的優化配置，提升企業競爭力。

（二）資金集中管理的原則

1.資金定額集中、資金歸屬不變原則

資金歸集應遵循超額度集中原則，在確保經營單位日常資金使用量情況下，對超定額的富余資金進行集中歸集使用。集團公司資金歸集后成員單位對各自資金的所屬權不變，仍擁有被歸集資金的收益權、使用權。各成員單位根據年度結算資金使用量、費用預算等情況綜合確定各自資金額度，在滿足正常經營資金使用需求基礎上設定各自整體資金留存額度，留存資金在額度內由成員單位自行支配。對超過留存額度的資金歸集至集團總公司，歸集后資金所有權及收益權不變。

2.市場化運作原則

集團總公司對各成員單位的存貸款、票據等業務均應參照市場化原則計算使用成本及收益。根據集團公司發展需要，預測公司最佳現金持有量，結合資本市場運作機制，提升集團內部資金運作效率，以充分挖掘資金集中管理優勢。

3.預算管理、審批控制原則

資金的使用務必有相應的預算，以加強過程控制，突出重點管理，剛柔相濟。所有資金使用必須嚴格按照公司流程制度執行，不能因為資金集中管理，而打破原有的資金使用審批程序。

二、集團公司資金集中管理的意義

（一）發揮公司資金規模優勢，提升整體資金管理水平

從融資角度，集團公司進行資金集中管理，不僅擴大了集團總部資金規模，還提升了公司整體信用水平，在通過銀行貸款方式融資的過程中，能夠用較低的融資成本獲取更大的融資規模；從投資角度，通過資金集中管理，可以在銀行等投資市場提高企業的議價能力，從而獲得更高的投資收益。

（二）盤活沉淀資金，提高資金使用效率，實現資金效益最大化

一方面，通過資本運作能使沉淀資金變為增值資金，實現投資收益；另一方面，通過資金歸集、盈虧資源互相輔助調配，可以減少集團公司整體外部融資額，從而減少融資相關費用。

（三）強化資金管控職能，提高資金風險防護能力

集團公司中任何成員單位發生資金風險都會使集團的資金風險增加。例如，任何一家成員單位出現信用逾期都會使全集團的信用情況受到影響。通過資金集中管理可以避免單個成員單位的流動性風險；同時成員單位持有可用資金大幅減少，大大降低了成員單位持有資金的風險，包括資金保管不善和資金使用不當導致的風險；集團公司授權后，總部可通過現金池、資金系統實時查看成員單位賬戶資金情況以及資金收付情況，能夠及時發現異常資金收、付款，亦可通過付款集中審批提前控制資金支出風險。

三、集團公司資金集中管理過程中存在的問題

（一）資金集中管理存在“流程孤島”現象

集團公司資金集中管理模式下“流程管理、環節控制”指的是根據市場變化與公司實際，以提升集團公司競爭力為目的，按照集團公司專業化、系統化、效率化的原則，建立并不斷優化各個資金流程系統、各項資金工作流程，將每個專業、環節、崗位的工作都納入資金流程管理，不斷提高公司資金集中管理的標準化、規范化程度，使公司成為一個健康運行、自我完善的高效率、高效益的有機體。

目前，集團資金集中管理流程環節標準不清晰，沒有體現出環節控制，不同崗位、環節的專業化程度較低；流程觀念需要進一步提高，仍存在部門主義，強調本環節利益以及操作方便，缺乏流程鏈的整體觀念；流程執行能力需要進一步提高，存在有流程不執行、流程執行不徹底、流程執行時效性差等問題。

此外，集團公司資金集中管理還存在“流程孤島”現象。“流程孤島”是指部門或系統之間由于相對獨立、銜接不暢等因素從而阻礙流程順暢運行，影響流程整體性的現象，流程孤島也可稱為信息孤島、流程斷點。集團企業內部往往存在眾多的成員單位，每個成員單位都有自己的資金管理系統，部分成員單位有時候以工作需求、內部機密為借口，拒絕相互間進行信息交流及管理合作，形成一個個相對獨立的小系統。集團企業資金管理系統過多，如籌資系統、投資系統、支付系統、內部結算系統等，各環節或部門間的信息缺乏必要的共享，相互割裂，融合性差。

（二）資金預算管理制度不健全

首先，集團公司資金預算編制滯后，未能發揮應有的作用，公司資金預算的編制滯后于戰略發展需要，不利于公司戰略目標的實現。預算事前管理乏力，沒有事中控制，事后審計監督也只是流于形式，給財務管理帶來極大的風險。

其次，資金預算執行力度較低，過于表面化。整個集團公司資金由于沒有全面預算管理的支撐，因此資金收支缺乏統一的規劃和控制，支出隨意性大，資金占用不盡合理，從而導致現金流量不平衡；并且針對預算差異的分析不夠深化，對存在的問題也只是形式化的解決，沒有深挖其中的根本原因，致使預期數據與實際發生額之間的差距越來越大。

最后，資金預算管理考核機制不完善，作為企業管理者應當明確考核的最終目的是實現資金集中管理健康運作。目前，許多集團公司對資金預算管理考核普遍存在著錯誤理解，將考核等同于獎罰，使得考核無法實現其最終目的-資金預算管理改善。考核只注重考核獎懲結果，沒有認真切實分析預算數據與實際數據之間存在差異的原因，沒有從根本上解決資金預算管理中造成差異的問題。另外，很多公司考核的過程十分繁瑣，考核范圍過大，考核目標過多，導致考核者和被考核者都極其疲憊，考核工作亦失去了重點。

（三）資金集中管理與信息化系統建設不匹配

首先，集團總公司與其成員單位各自使用的ERP管理信息系統不統一，集團公司內部開戶銀行也不統一。各ERP系統、各商業銀行系統及ERP管理信息系統與銀行系統之間的通道無法被有效打通，或者需要高額的技術支持才能實現協同一致，極大的浪費了集團公司的資源。

其次，部分企業只有財務人員熟知資金管理系統，其他員工甚至沒有相關ERP系統的使用權限，這就造成企業生產、銷售、預算、財務等各個運營環節不相關聯，一方面會造成企業運營當中各個環節銜接不當、數據缺失等；另一方面，還大大降低了公司資金的運轉效率，影響了企業形象。

四、問題解決對策及建議

（一）優化流程管理，消除資金集中管理中的“流程孤島”現象

首先，集團公司應當推進資金流程管理工作，加強資金集中管控力度，提高企業運行效率。以關鍵業務流程為主線，將各種管理思想和理念整合在一起，制定統一的企業規范標準，明確各項流程制度及崗位職責，并落實到每一個具體的工作步驟，從而使得各種管理思想能夠真正落地實施。簡政放權、提高效率、規范管理，優化修訂資金集中管理流程制度、崗位職責，理順資金使用業務流程、規范工作標準；加強流程管理人員培訓，提高員工的流程執行能力與意識，提升流程工作技能及流程管理工作質量。

其次，資金集中管理流程設計者應具有全局思維，提高責任意識，提高業務流程的整體性，確定有效控制點，使流程系統方向明確，運行暢通，控制點清晰；明確成員單位及系統之間的銜接點，強化環節之間的融合性；提高系統對流程執行的管控：減少人為因素干擾，減少流程執行中的“特例”現象；工作上下環節自動傳遞，提高效率；減少因成員單位或者部門利益對整體流程的阻礙。

（二）將資金集中管理與全面預算管理相結合

首先，結合集團公司戰略目標、戰略規劃，建立并完善科學的預算管理制度體系，構建定期逐級上報、分層審批的資金預算制度。集團總公司編制年度資金供給預算時應充分考慮以下因素：國家貨幣政策、信貸政策和產業政策等宏觀環境；公司財務狀況和未來發展趨勢等內部因素；公司上市、增資擴股、合并與分立、重大資產重組等可能對公司融資產生重大影響的因素；銀行授信、融資創新及其使用情況。各成員單位應按照公司投資預算編制要求，編制項目投資預算上報集團總公司，成員單位資金配置應根據年度項目資金供給預算、年度投資預算，計算本單位資金需求基數、預算系數、資金配置系數，逐步核定年度資金配置金額，草擬年度資金配置預算，提交集團總公司批準后實施。

其次，提高資金管控力度，加強企業風險管理、內部控制。各成員單位要高度重視資金配置預算的分解工作。結合實際情況，按“量入為出、輕重有序、均衡使用”原則，對所有經營項目進行排序和篩選，分解年度項目資金預算，編制單項資金使用計劃。集團總公司嚴格執行“收支兩條線”管理，以公司下發的全面預算指標為依據，按月收繳各成員單位應解繳的利潤和折舊等，保證集團公司內部資金集中使用；加強與銀行等金融機構的溝通與合作，例如，以半年為期限，編制滾動融資計劃，保證融資和償還及時到位。經營性流動資金與非經營性流動資金分開管理，由集團總公司統一配置。

最后，加強資金預算管理并提高執行考核力度。制定相應的激勵機制以及獎懲措施，提高員工的積極性、主動性，對預算管理的責任進行明確劃分，確保權責分明。同時應當使考核精準化、細致化，找到關鍵問題。建立健全業績評價體系、考評結合，將關鍵績效指標與資金預算管理體系相結合，對戰略目標明確、管理制度比較完善、管理水平較高的集團公司，可以綜合運用平衡計分卡與戰略地圖等工具。

（三）搭建適合集團公司資金集中管理的信息化系統

首先，集團公司與成員單位應使用同一資金管理系統，并且ERP管理信息系統中的生產管理、庫存管理、銷售管理、預算管理、銀企直聯、票據管理、內部銀行、融資管理模塊應融匯貫通。集團公司統一開戶銀行，成員單位在集團公司授權下按照流程制度開具本單位基本銀行賬戶。

其次，依托銀企直聯，建立資金撥付、資金代付、內部托收等多種內部資金結算模式，提高資金管理效率，節省資金管理時間。如資金結算業務，原辦理一筆資金結算業務要出具支票或者電匯，時間往往是一至七天不等，效率低、資金使用成本高、安全性差，但是使用公司ERP管理信息系統中的銀企直聯功能辦理資金結算業務可以即時劃轉，提高了工作效率，方便了客戶的需求，提升了企業形象。再如，資金計劃方面，原資金計劃從編制、收集、匯總、審核到下發需要花費大量時間，且效率低、準確性差。但是通過公司ERP管理信息系統使得資金計劃從編制上報至審核匯總在很短的時間內即可完成，而且可以即時實現分級、查詢或匯編等操作，不僅提高了效率，而且實現了時時管控的目標。

再次，建立項目層面和集團層面的資金集中結算中心，實現全天候、全覆蓋資金管理；充分利用資金結算中心，實現資金委托收、付、轉等功能，真正實現資金集中管理，利用ERP資金管理系統中的資金自動歸集功能，減少資金沉淀，盤活集團公司資金。

最后，集團公司應盡量打造適合自身特點的信息系統軟件，提高自身的信息管理水平，在資金管理中預先制定各項資金使用流程標準。計算機技術部門應根據業務及管理部門的要求，開發相應的管理系統，提高自動化管理水平。啟用移動辦公系統，以實現資金調配使用內網與外網、移動端與電腦端同步。

五、結束語

資金管理質量與企業的生存、發展息息相關，企業集團加強資金管理已成為降低經營風險、提高運營能力、提升資金管理水平、提高資金使用效率、促使企業可持續發展的重要基礎。現代大型集團公司應規范財務管理特別是資金管理工作。具體來說，集團公司應優化流程管理，消除資金集中管理中“流程孤島”現象，加強資金全面預算管理，搭建適合集團公司資金管理的信息化系統，進而全方面提升自身競爭力。

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